بخشی از مقاله
مديريتِ ريسک در پروژه هاي ساخت و ساز: -روشِي مبتني بر دانش -
چکيده :
يکي از نقشهاي عمده ي انجام شده توسط يک مدير پروژه ، مديريت ريسک يک پروژه است . اين وظيفه ناکارآمد خواهد بود, اگر مديريت ريسکِ پروژه از آغاز پروژه انجام نشده باشد. که اين روشي جهت مديريت ريسک موثر و کارآمد به عنوان يک روش مناسب و منظم که مهم تر از همه به دانش و تجربه نياز دارد. نتايج تحقيقات قبلي در شيلي نشان داده است که کارفرما و همچنين پيمانکاران به طور سيستماتيک ، شيوه هاي مديريت ريسک را اعمال نمي کنند در نتيجه پيامدهاي منفي براي عملکرد پروژه وجود خواهدداشت . اين مقاله به مشکلاتِ مديريت ريسک در پروژه هاي ساختاري با استفاده از روش مبتني بر دانش مي پردازد، و يک روشِ مبتني بر مديريتي سه گانه را پيشنهاد مي کند که شاملِ مدلسازي ريسک ، ارزيابي آن و در دسترس بودن بهترين نوع روش مي شود. اين روش بخشي از تلاشهاي تحقيقاتي است که در حال انجام است . نتيجه گيري مهم اوليه از اين تحقيق اين واقعيت است که مديريت ريسک در پروژه هاي ساخت و ساز هنوز هم خيلي بي اثر است و علتِ اصلي اين واقعيت ، فقدان دانش است . انتظار مي رود که استفاده از روش ارائه شده به کارفرمايان و پيمانکاران براي توسعه ي سيستم مديريت ريسک روژه بر اساس بهترين شيوه و همچنين براي بهبود عملکرد اين حوزه کمک کند.
واژه هاي کليدي:مديريت ريسک ،مدل رشد يافته ،مديريت دانش
١.مقدمه
مرور بر متون گذشته نشان مي دهد که مديريت ريسک در پروژه هاي ساختاري، داراي کمبود است که بر کارايي آن به عنوان يک عامل مهم مديريت پروژه تأثير مي گذارد و در نهايت عملکرد پروژه را نيز تحت تأثير قرار مي دهد. براي سالهاي طولاني، مديريت ريسک در پروژه هاي ساخت و ساز با استفاده از يک روش کاهش دهنده انجام شده است که نتايج ضعيفي را توليد کرده و کيفيت مديريت پروژه را محدود مي کند. به عنوان مثال ، در بسياري از زمانها، ريسک با احتمالات و يا زمان شناوري سر و کار دارد که بر اساس يک تجزيه و تحليل جامع از ريسک ها در نظر گرفته نمي شوند که مي توانددر يک پروژه ي خاص تأثير بگذارد و در بسياري از موارد براي پوشش عواقب ناشي از ريسک هايي که در پروژه رخ مي دهد، کافي نيست . پس از آن ، در بسياري از موارد پروژه با هزينه هاي بيشتر و زمان هاي تأخير به پايان مي رسند. براي ايجادِ يک مديريت ريسک موثر و کارآمد، لازم است که يک روش مناسب و منظمي داشته باشيم و مهمتر از آن دانش و تجربه از انواع روشهاي مختلف را نيز بدانيم . به عنوانِ مثال ، مديريت ريسک به دانشي نياز دارد که رويدادهاي پيش بيني نشده اي که ممکن است در طول اجراي يک پروژه رخ دهد را شناسايي کند. عدمِ وجود يک سيستم مديريت ريسک موثر، ممکن است نتايج ناگواري را براي کارفرما يا پيمانکار در طول حيات پروژه به همراه داشته باشد که به دليل عدم اقدامات لازم در برابر ريسک ها و عدم اطمينان از آنها در هر پروژه است . به عنوان مثال ، عدم پيشگيري از ريسک ها در محدوده ي پروژه ، ياريسک هاي محيطي يا ريسک هاي ارتباطي منجر به تأخير، افزايش قابل توجهي در هزينه ها و اختلافات قراردادي در ميان کارفرما و پيمانکار مي شود. نتايجِ تحقيقات مقدماتي اخير در شيلي نشان داده است که شرکتهايي که خدمات ساخت و ساز را به صورت دوره اي به کار مي گيرند به طور منظمي، شيوه هاي مديريت ريسک را در پروژه ها اعمال نمي کنند که باعثِ پيامدهاي منفي براي عملکرد پروژه ها مي شود -٢٠١٢ ,Howard and Serpell ;٢٠١١ ,Wolbers-
علاوه بر اين ، يک پژوهش انجام شده توسط پالما-٢٠٠٧- در مورد دعاوي و اختلافات قرارداد در تعدادي از پروژه هاي ساختاري، وقوعِ تعدادي از ريسک ها را منعکس کرده است که به خوبي تجزيه و تحليل نشده و يا توسط هر دو طرف ، کارفرما و پيمانکاران يکپارچه نشده است و يکي از علل اصلي برخي از اين ادعاها و اختلافات بوده است . به همين دليل ، اين پژوهش با هدفِ رسيدگي به مشکلات مديريت ريسک در پروژه هاي ساخت و ساز است که از يک روش مبتني بر دانش گرفته شده است . بنابراين يک تلاشِ تحقيقاتي، هدفِ نهايي اش توسعه ي يک سيستم مديريت ريسک مبتني بر دانش است که براي تقويت از مديريت ريسک در پروژه هاي ساخت و ساز براي شرکتها و سازمانها در کشور در حال جريان مي باشد. ايده اين است که يک روش بر اساس بهترين شيوه ارائه شود، يک ابزار ارزيابي مديريت ريسک بر اساس اين روش ، توانايي پيشنهاد بهبود مديريت ريسک براساس تشخيص ريسک ها و ارزيابي و در دسترس بودن پايگاه دانش آن مي باشد که از مديريت ريسک پشتيباني کند و توانايي به دست آوردن دانش از تجارب در اجراي پروژه هاي ساختاري و انجام شده قبلي را داشته باشد. نتايج حاصل از اين پژوهش به کارفرما يا پيمانکار اجازه ميدهد که اولا يک تابع مديريت ريسک را بر اساس بهترين شيوه توسعه دهد و دوماً عملکرد اين تابع را در طول اجراي پروژه هاي جديد، بهبود ببخشد. تازگيِ که در اين رويکرد نهفته است , به بررسي تابع مديريت ريسک از يک ديدگاه مبتني بر دانش مي پردازد که در بسياري از سازمانها و شرکتها وجود ندارد؛ در بهترين مدل که روشها توسعه داده خواهند شد و به عنوان يک معيار براي ارزيابي و بهبود استفاده مي شوند، در نهايت اين روشها يک ابزار براي ارزيابي عملکرد فعلي مديريت ريسک است که از يک مدل رشد يافته استفاده مي کند و براي شرايط پروژه هاي انجام شده توسط سازمانها و شرکت ها بسيار مناسب است . انتظار مي رود که نمونه ي اوليه ي سيستم مديريت ريسک در طول تحقيق هاي توسعه يافته و مبنايي براي توسعه ي سيستم هاي مديريت ريسک موثر و کارآمد در سازمانها و شرکتهايي باشد که اين روش را اتخاذ مي کنند. در طول اين تحقيق ساختاربندي شده است که به شرکتها کمک خواهد کرد که قبلاً يک سيستم مديريت ريسک رسمي داشته باشند که براي ارزيابي و بهبود آن از يک راهنماي مدلِ مديريت ريسک استفاده کنند که بر اساس بهترين شيوه باشد که قبلاً ذکر شد.
در بخشهاي زير بحثي در مورد مسائل اصلي مربوط به روشِ اين پژوهش ذکر مي شود، به ويژه « مديريت ريسک ، مدلِ رشد يافته ي مديريت دانش ». پس از آن تلاشهاي تحقيقاتي و هدف آن توصيف شده است و هدف نهايي بحث در، نتايج اوليه داده شده خواهد بود.
٢.پيش زمينه
١-٢مديريت ريسک
عدمِ اطمينان ، در زندگي روزمره ، در سازمانها و در پروژه ها وجود دارد-٢٠٠٧ ,Olsson- ، که نشاندهنده ي يک تهديد روشن به کسب و کار است ، اما به خودي خود يک فرصتِ مهمي است که بايد در نظر گرفته شود-٢٠١١,Hillson-. همانطور که
-٢٠٠٤-Hillson نشان مي دهد يک ارتباطي بين عدم اطمينان وريسک وجود دارد:"ريسک ، عدمِ قطعيت اندازه گيري است ، و عدم قطعيت يک خطري است که نمي تواند اندازه گيري شود." ريسک يک مفهومِ چندوجهي است -وانگ و همکارارن ، ٢٠٠٤-که به عنوانِ احتمال يک رويداد مخرب در پروژه تعريف مي شود که بر اهداف تأثير مي گذارد-٢٠٠٣ ,Baloi and Price ;٢٠٠٢ ,Yu- با اين حال ، هميشه با نتايج منفي همراه نيست . ريسک يا خطر همچنين ممکن است نشاندهنده ي فرصت باشد، اما حقيقت اين است که بسياري از ريسک ها داراي نتايج منفي هستند که باعث شده است که افراد تنها جنبه ي منفي ريسک را در نظر بگيرند.-٢٠١١ Hillson ;٢٠٠٣ ,Baloi and Price-.امروزه ، مديريت ريسک ، يک بخش جدايي ناپذير از مديريت پروژه است - ٢٠٠٢ ,o and de la Cruzdel Can ;٢٠٠٧ ,Olsson-که يکي از سخت ترين فعاليتهايي است که تعيين مي کندريسکهاي پروژه چه هستند و چگونه آنها بايد اولويت بندي شوند-اندرسون ، ٢٠٠٩-. اين يک فرآيند کليدي است و بسياري از مديران پروژه مي دانند که مديريت ريسک براي مديريت خوبِ پروژه ضروري است . - Alali ;٢٠٠٥ ,Perera and Holsomback ;٢٠٠٣ ,Baloi and Price
.-and Pinto,2009
مديريتِ ريسک به عنوان يک فرآيند شناسايي و ارزيابي ريسک تعريف شده است ، که با به کار بردن اين روشها آنها را به يک حد قابل قبولي کاهش مي دهد -توحيدي، ٢٠١١-. سپس ، هدفِ اصلي مديريت ريسکِ پروژه براي شناسايي، ارزيابي و کنترلِ ريسک است که همه ي اين کارها براي موفقيت پروژه مي باشند-Leeو همکاران -. به طور کلي، فرآيند مديريت ريسک شاملِ مراحل اصلي زير است : ١- برنامه ريزي ريسک ، ٢- شناسايي ريسک ٣- ارزيابي ريسک -کمي و کيفي- ٤- تجزيه و تحليل ريسک ٥- پاسخ به ريسک ٦- نظارت به ريسک ٧- ضبط فرآيند مديريت ريسک -٢٠٠٣ ,Baloi and Price ;٢٠٠٩ ,ISO٣١٠٠٠-. در چهار دهه ي گذشته ، پژوهش مديريت ريسک به طور قابل توجهي در صنعت رشد کرده است -فوربز و همکاران ، ٢٠٠٨- باتوجه به اينکه در نظر گرفته شده است که پروژه هاي ساختاري، ريسک را در زماني که آنها به وجود مي آيند حس مي کنند -٢٠٠٦ ,Schieg- و تصور شده است که داراي نوعي ريسک ذاتي هستند که اين ريسک به علت دخالت بسياري از طرفهاي قرارداد مانند صاحبان ، پيمانکاران ، طراحان در ميان ديگر افراد است ..-٢٠٠٨ ,El-Sayegh- اين امکان وجود دارد که پروژه ي ريسک را از دو ديدگاه متفاوت بررسي کنيم . از يک سمت ، ما صاحبِ پروژه را داريم ، که ذينفعانِ کليدي و تصميم گيرندگان در پروژه هاي ساختاري هستند -٢٠٠٩ ,Bryde and Volm- و از طرف ديگر، ما پيمانکاران را داريم . پيمانکاران به طور سنتيmark-ups را براي پوششِ ريسک استفاده مي کنند اما به عنوان حاشيه هايي که اين فرآيند را کوچکتر کرده و اين روش خيلي موثر نيست . - Baloi and ٢٠٠٣ ,Price- اينها دو گروه هستند که رفتارهاي متفاوتي را در مواجه باپروژه ي ريسک دارند و همچنين امکانات مختلفي را دارند که مناسبترين رفتار را براي مقابله با آن داشته باشند.-٢٠٠١,Kartam and Kartam- .
سيستم هاي مورد استفاده براي مديريت پروژه ريسک ، تمرکز خود را بر تجزيه و تحليل کمي ريسک قرار مي دهند، اما اين روشها اجازه نمي دهد که ريسکها، مشکلات ، اقدامات داخلي و درسهاي آموخته شده از پروژه ي قبلي، به دست آيد و هنگامي که پروژه هاي جديد در حال توسعه هستند ، مورد استفاده ي مجدد قرار گيرد.-٢٠٠١ ,Tah and Carr- فوربز و همکاران ٢٠٠٨ نشان مي دهند که در طول زمان و در سراسر کشور، صنعت ساخت وساز تمايل دارد که تنها تعداد محددي از تکنيکهاي مديريت ريسک را مورد استفاده قرار دهد در حاليکه همه ي روشها براي هر وضعيتي مناسب نمي باشند. به عنوان مثال ، -٢٠٠٤-Skitmore ,Lyons دريافته اند که طوفان مغزي از شايع ترين روشهاي شناسايي ريسک است که در صنعت ساخت و سازمهندسي کوئيتزلند مورد استفاده قرار گرفته است ، و اين روشهاي کيفي ارزيابي ريسکها اغلب بيش از روشهاي کمي و نيمه کيفي استفاده مي شوند. با استفاده از اين روش ، فوربس و همکاران -٢٠٠٨- يک ماتريس را براي انتخاب روشهاي مناسب مديريت ريسک در محيطهاي ساخته شده براي هر مرحله از مديريت ريسک توسعه داده اند. اين روشها عبارتند از هوش مصنوعي، تجزيه ، تجزيه و تحليل احتمالاتي، تجزيه و تحليل حساسيت و درختهاي تصميم گيري. کاستي ها و نقصهايي که قبلاً در مورد آنها ذکر شد يک تأثيري بر عملکرد پروژه مي گذارند. در پروژه هاي ساخت و ساز، ريسک به شدت مي تواند اهدافِ اوليه : زمان ، هزينه ، دامنه و کيفيت را محدود کند؛ که مي تواند به معني هزينه هاي اضافي باشد و از اين رو يک بازگشتِ سرمايه گذاري را به همراه دارد و همچنين از دست دادن درآمد براي پيمانکار در ميان ديگر افراد -٢٠٠٨,Visser and Joubert-. با اين وجود، ارتباطاتِ پروژه ي ريسکِ ساخت و ساز در سراسر زنجيره ي تأمين ساخت و ساز بسيار ضعيف ، ناقص و متناقض است . -٢٠٠١ ,Tah and Carr- همچنين شرکت کنندگان در پروژه يک درکِ مشترکي از ريسک پروژه ندارند بنابراين قادر به پياده سازي اقدامات هشدار دهنده و روشهاي تخفيف دهنده نيستند که به طور مناسب بتوانند با مشکلات ناشي شده از تصميم گيري در جاي ديگري از زنجيره ، کنار بيايند -TAHو Carr، ٢٠٠١-.
-٢٠٠٦-Schieg نشان مي دهد که مديريت ريسک به طور موفقيت آميزي در پروژه هايي کارا بوده است که يک پايه ي اطلاعاتي را براي داده هاي کمي فراهم مي کند اما لازم است که اطلاعاتِ با کيفيت بالايي هميشه در دسترس باشد که به منظور تعيين روش بر اساس اطلاعات قابل استفاده باشد. همچنين ،PERERAوهمکاران . -٢٠٠٩- مشخص کردند که در فرآيندهاي مديريت ريسک ؛ به ويژه در شناسايي ريسک ، گروههاي ذينفع در پروژه بايد يک رويکرد يادگيري مستمر داشته باشند، زيرا در پروژه هاي قبلي، سناريوهاي واقعي هستند که براي کسبِ تجربه مهم هستند که ممکن است باعث شوند گروههاي ذينفع گروه در آينده در وضعيت خوبي قرار بگيرند. بنابراين ريسک هاي احتمالي که ممکن است در پروژه ي جديد با آن مواجه شد، مي تواند از قبل شناخته شود.
سپس ، مديريت اطلاعات و دانشِ يک پروژه ي ساخت و ساز يک جز ضروري از يک طرح مديريتِ ريسکِ پروژه ي موفق است .
بنابراين ، يک رويکرد مديريت دانش مي تواند يک چارچوب جالب و مفيدي براي بهبود کاستي هاي فرآيند مديريت ريسک باشد.
مهم است بدانيم چگونه فرآيندهاي مديريت ريسک در شرکتهاي ساخت و ساز توسعه پيدا مي کنند، که همه ي آنها براي شناسايي نقاط ضعف و ارائه ي اقداماتي براي کاهش آنهامي باشد. يکي از ابزارهايي که براي انجام اين کار مهم است ، يک مدلِ ريسکِ رشد يافته است .
٢-٢مدلهاي رشد يافته
مدلهاي رشد يافته يک چارچوب نظام مندي را ارائه مي دهند که براي انجام يک ارزيابي تطبيقي مورد استفاده قرار مي گيرد-Demiraو Kocabas،٢٠١٠-، رهبري استراتژيک سازمان براي يک توسعه ي مستمر به درک عميقي از موقعيت فعلي يک سازمان نياز دارد و مشتاق است که موقعيت آينده ي سازمان را بداند. -بروکسوکلارک، ٢٠٠٩- يک مدلِ رشد يافته ، داراي يک ماهيت تکاملي است ، که شاملِ تعدادي از مراحل مي شود که سطح پيچيدگي از يکي به ديگري تفاوت مي کند..-٢٠١٢ ,Serna- به خصوص ، يک مدلِ رشديافته ي ريسک ابزاري است که براي ارزيابي قابليت مديريت ريسک يک سازمان طراحي شده است -هاپکينسون ، ٢٠١١-. در اين ناحيه از مدلِ مديريت پروژه ، تحقيقات نشان ميدهند که سازمانهايي که باعثِ توسعه ي مديريت رشد يافته ي پروژه مي شوند، صرفه جويي در هزينه ، افزايش پيش بيني زمان پروژه و بهبود کيفيت را تجربه مي کنند.
-کوربلوبنديکت ، ٢٠٠٧-. چندين مدلِ مختلفِ شناخته شده ي مديريت ريسک وجود دارد که در طول چندسال ارائه شده است
.-٢٠٠٩ ,Yeo and Ren- يکي از آنها مدلِ ارائه شده توسط -١٩٩٧-Hillson است . در اين پژوهش ، نويسنده به تشريح مدلِ رشد يافته مي پردازد که به عنوان راهي براي سازمانهاست که يک روش رسمي را براي مديريت ريسک پياده سازي کنند و يا به عنوان يک مرجع براي مقايسه ي شيوه هاي فعلي است که توسط شرکت اجرا شده است . اين مدل شاملِ چهار سطح رشد مي شود- ساده ، تازه کار، نرمال و طبيعي- که از منظر چهار ويژگي اندازه گيري مي شوند: فرهنگ ، فرآيند، تجربه و کاربرد - ,Yeo and Ren
٢٠٠٩-. در سال ١٩٩٩، خدماتِ مشاوره ي توسعه ي مدل رشديافته ي ريسک -RMM- به طور مستقيم از ساختار توسعه يافته ي Hillson مشتق شده بود. در سال ٢٠٠٢ يک گروه از دانشمندان ، از جمله ديويد Hillson ، نقاط ايجاد شده در تحقيقات قبلي را تکميل کردند و مدلِ رشديافته ي مديريت ريسک را فرمول بندي کردند.-RMMM- اين مشارکتها، ساختار مدل را تغيير نداده است -چهار سطح براي ارزيابي شامل : موقت ، اوليه ، تکراري، مديريت شده - و تنها تعاريف اوليه از هر سطح گسترش يافته است و ويژگي هاي خاص بايد ارزيابي شود-فرهنگ ، تجربه ، کاربرد و فرآيند-. در سال ٢٠٠٤، Yeo و Ren مدلي را با چهار سطح ارزيابي ارائه دادند: اوليه ، تکراري، تعريف شده ، مديريت شده و بهينه شده -٢٠٠٤ Ren ,Yeo -. نويسندگان توانستند اين مدل را بعد از پنج سال به تحقق برسانند همان ساختار مدل را حفظ کرده بودند وتنها تفاوتها در ويژگي هاي مدل
