بخشی از مقاله
مقایسه وتحلیل متدولوژی های عارضه یابی سازمان حسین بختیاری
واژگان کلیدی: متدولوژی عارضه یابی، مدل EFQM، مدل BSC مدل CED، مدل SCRAPI
چکیده
با توجه به تحولات فزاینده درمحیط فعالیت بنگاه های اقتصادی، تغییرات سریع بازار و ترویج فرهنگا رقابت پذیری، نیاز به استفاده از الگوهای که بتوانند ضمن ارزیابی وضعیت موجود سازمان ها و تشخیص مسایل ریشه ای و آسیب های سازمانی وشناسایی نواحی قابل بهبود، مبنای صحیحی جهت برنامه ریزی های استراتژیک ایجاد نمایند، بیش ازهرزمان دیگری محسوس است. اما آنچه به عنوان یک سوال بزرگ فراروی سازمان ها و مشاوران مدیریت قرار دارد آن است که با چه ابزاری و چگونه می توان ضمن بررسی شاخص های عملکردی، به شکلی جامع تمامی مسایل و عارضه های ریشه ای ونواحی قابل بهبود دسازمان راشناسایی و خود را برای حضوری موفق در عرصه رقابت بین المللی اماده نماید؟ در این مقاله ضمن بیانی اجمالی از چهار متدولوژی EFQM و BSC و CED و SCRAPI معیارهایی جهت مقایسه این متدولوژی ها جهت عارضه یابی سازمان ارائه شده و نقاط قوت و ضعف هریک از این چهار متدولوژی در معیارها بررسی خواهد شد.
۱- مقدمه
تشخیص صحیح و به موقع مسایل ریشه ای سازمان ها، اولین گام درراستای ایجاد تحولی، حفظ بقاء، و برتری سازمان هاست. ایجاد تحولات سازنده و مؤثر و یا تلاش جهت رفع مشکلات و مسایل مبتلا به سازمان ها منوط به شناسایی وضعیت درونی و موقعیت محیطی است تا از این طریق بنگاه همواره امکان کنترل وضعیت و جوانب عملکرد درونی و محیطی خود را داشته، ویژگی ها و توان پاسخگویی به هنگام به الزامات محیطی و تطبیق با آنها را در خود ایجاد و تقویت نماید [1] یکی از عوامل مهم ایجاد تحولات سازنده و یا بهبود عملکرد، عارضه یابی سازمانی به منظور شناسایی مسایل و مشکلات مبتلا به دسازمان ها و تعیین علل اصلی و ریشه ای بروز آنها است تا راه برای طراحی و بکارگیری راهکارهای مؤثر حل مساله و بهبود وضعیت هموار گشته، سازمان در مسیر کامیابی و تحول قرار گیرد.
۲- معیارهای انتخاب و متدولژی های انتخاب شده [1]
در بررسی دقیق روش هایی عارضه یابی مشخص می گردد تنها تعداد انگشت شماری از آنها را می توان به عنوان متدولژی مد نظر قرار داد؛ چرا که بسیاری ازرش ها جنبه تکنیک داشته (مانند نمودار پارتو، روش دلفی، روش طوفان مغزی) و می توان آنها را به عنوان ابزار در مراحل مختلف فرایند شناخت و عارضه یابی سازمان بکار گرفت. نکته دیگر ان که بعضی روش ها (مانند مدل پنج نیری رقابتی پورتر، 7S مک کنزی و زنجیره ارزش پورتر) تنها جنبه مدل و رویکرد قابل استفاده در سطح بسیار کلان را داشته، اما فاقد روش یا ابزاری برای دقیق شدن در سطوح تفصیلی هستند. لذا با این پیش فرض که متدولژی های انتخاب شده باید: • لزوما مبتتی بر مدلی تعریفا شده از سازمان بوده تا امکان نگاه جامع به شرکت ها را فراهم آورد. گذشته از ابعاد ساختاری، جوانب عملکردی و نتایج فعالیت های یک سازمان را دربرداشته باشد
• متدولژی عارضه یابی و تشخیص مسایل سازمانی از آنها قابل استخراج باشد. چهار متدولژی زیر انتخاب گردید:
۱- مدل شناخت برتری سازمانی (CED)
۲- مدل بنیاد اروپایی کیفیت " EFQM
3- مدل ارزیابی متوازن"(BSC
4- مدل کاهش استراتژیک هزینه و بهبود عملکرد (PI خه SCR) که در این مقاله ضمن بیان اجمالی هریک از متدولوژی های مذکور، نقاط قوت و ضعف آنها براساس معیارهای مشخصی ذکر خواهد شد. در ادامه به طور اجمالی به معرفی هریک از متدولوژی های فوق می پردازیم.
۳- مدل شناخت برتری سازمانی
اولین گام یک شرکت در راه نیل به برتری و تفوق سازمانی شناسایی و درک موقعیت است؛ به این معنی که شرکت کجاست (وضع موجود) و می خواهد کجا باشد (وضع مطلوب) مدیران در فراگرد ارزیابی عملکرد، وضع موجود (عملکرد) را با وضع مطلوب (برنامه) مقایسه می کنند ویراساس این مقایسه، به برنامه ریزی مجدد (تصحیح) مبادرت می کنند [7] بنابراین لازم است مدل و نقشه ای برای شناخت درجه برتری یک شرکت (و یا فقدان آن) و بیان چگونگی نیل به برتری سازمان و یا حفظ آن ایجاد شده، بکار گرفته شود. مدل مبنای "شناخت برتری سازمانی"(CED) شرکت را از سه بعد زیر مورد بررسی قرار می دهد: الف) حوزه های تخصصی " در بعد حوزه های تخصصی رفتار، عملکرد و نتایج حاصله در ۶ جنبه اصلی سازمان که حوزه های اصلی فعالیت یک شرکت هستند مطرح می شود:
۱. منابع انسانی ۲، مدیریت مالی ۳. عملیات ۴. بازاریابی ۵ تحقیق و توسعه ۶ ستاد مشترک
ب) چشم اندازها دراین چشم انداهای سه گانه ای که شرکت می تواند در تفکر نسبت به خود داشته باشد، مطرح و معیارهای شناخت برای هر حوزه، تحت هر چشم انداز ارائه می شود.
۱. اثربخشی : معیارهای اثربخشی رفتار، عملکرد و نتایج حاصله را در وضعیت موجود بررسی می کنند.
۲. انعطاف پذیری" : معیارهای انعطاف پذیری به توان انتقال و تطبیق پذیری شرکت، به تبع تغییرات کوتاه مدت پرداخته، توانایی شرکت را در مواجهه با دگرگونی های پیش بینی نشده (از نوع کوتاه مدت) صد نظرقرار می دهد.
۳. توسعه ": معیارهای توسعه به استراتژی های شرکت توجه دارند که اگر خوب فرموله شده باشد، توان رشد سودآوردراینده را برای شرکت فراهم می آورند. یعنی آنچه که شرکت امروز انجام می دهد تا از درستی وقوت کسب و کار خود در ۲ یا ۵ یا ۱۰ سال دیگر مطمئن شود. ج) جهت گیری ها شرکت می تواند
۴. جهت گیری متفاوت براساس دوپارامتر "داخلی یا خارجی" و "تدافعی یا تهاجمی" داشته باشد، اگر اقداماتی که شرکت انجام می دهد تحت نفوذ عوامل در کنترل مستقیم خود باشد، "داخلی" و اگر تحت نفوذ عمده از سوی عوامل خارج از کنترل مستقیم باشد، "خارجی" درنظر گرفته می شود. اگر اقدامات بمنظور افزایش قدرت و پیروزی در چالش باشد، "تهاجمی" و اگر با قصد کاهش مشکلات و عوارض، پشت سر نهادن تهدیدها، کاهش یا حذف نقاط ضعف و نقصان ها و مقابله با محدودیت ها انجام شود، جهت گیری شرکت "تدافعی" خواهد بود. ترکیبات چهارگونه این دو نوع جهت گیری بشرح زیر خواهد بود:
* تهاجمی داخلی ( این رویکرد در پی بهینه سازی منابع موجود است). به تدافعی داخلی " ( این رویکرد درپی حل مشکلات ورفع نقاط ضعف است). * تدافعی خارجی" ( این رویکرد درپی آگاهی از وضعیت رقبا و محیط است). * تهاجمی خارجی ( این رویکرد درپی ایجاد فرصت های جدید است).
٤- مدل تعالی EFQM
آیا سازمان های ما، توان رقابت در فضای تجارت جهانی را دارند؟ در چه معیارهایی ضعیف هستیم ؟ سازمان ما چگونه باید باشد تا در رقابت، پیروز میدان باشیم؟ تفاوت سازمان ما با یک سازمان سرآمد در مقیاس جهانی چیست ؟ این ها همان سؤالاتی است که در کشورهای صنعتی و پیشرفته امروز، سال ها قبل و در دوران رکود اقتصاد جهانی، مطرح شد. کشورهایی نظیر ژاپن، آمریکا و کشورهای اروپایی، این سؤالات راطرح کردند و کوشیدند که الگویی از یک سازمان موفق وسرآمد ارایه کنند؛ سازمانی که نیازهای اصلی جامعه را به بهترین نحو برآورده می کند و در این راه سرآمد دیگر سازمانهاست. به الگویی که از این سازمان ها ارایه گردید، مدل سرآمدی کسب وکار‘‘ می گویند که به ادعای بسیاری از صاحب نظران، نقش اساسی در جهت گیری صحیح سازمان های تجاری در این کشورها داشته است اگرچه حوزه عمل بعضی از این مدل ها وسیع تر از حوزه تجارت است
و مثلا در حوزه های آموزش و بهداشت نیز استفاده می شود) این مدل ها، الگویی از یک سازمان ارایه می کنند که در ایده و عمل، سرآمد سازمان های دیگر است ونشان می دهد برای رشد و سرآمدی، چه تغییراتی در اجزاء سازمان باید انجام شود.[6] مدل سرآمدی EFQM، به عنوان چارچوب اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمان ها معرفی شده است، مدلی که نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست یابد. در یک نگاه کلی، مدل سرآمدی کسب و کار EFQM شامل پنج جز اصلی است که در شکل(۱) این پنج جزء و ارتباط آنها با یکدیگر مشخص شده است؛
مفاهیم بنیادین سرآمدی عبارتنداز: نتیجه گرایی، تمرکز بر مشتری، رهبری و ثبات در مقاصد، مدیریت بر اساس فرآیندها و واقعیت ها، مشارکت و توسعه کارکنان، بهبود، نوآوری و یادگیری مستمر، توسعه شرکت ها، مسئولیت های اجتماعی. این مفاهیم برگرفته از سبک مدیریتی TQM بوده و در واقع مدل سرآمدی EFQM جنبه کاربدی TQM می باشد.
۵- مدل ارزیابی متوازن
در ارزیابی عملکرد یک شرکت با این پرسش روبرو هستیم که معیارهای عملکرد مالی مانند بازگشت سرمایه یا سودهای عملیاتی تا چه حد بیانگر تصویری روشن ازشرکت هستند؟ برای مثال آیا می توان با تکیه براین معیارها به چگونگی روابط شرکت با مشتریان پی برد، از میزان رضایتمندی آنان آگاه شد و یا در مورد جایگاه آتی شرکت دربازار پیش بینی نمود؟ عدم کفایت معیارهای مالی برای سنجش عملکرد، شرکت ها را بر آن داشت که سایر فعالیت های خود مانند ارتباط با مشتری، نوآوری در فرآیندها و آموزش کارکنان را نیز ارزیابی نمایند و برای سنجش عملکرد آنها معیارهای دیگری را به معیارهای مالی بیفزایند. مدل ارزیابی متوازن یک سیستم اندازه گیری عملکرد استراتژیک است که چشم انداز اینده شرکت هسته اصلی فعالیت های آن است به سازمان ها. ۲] BSC رسالت واستراتژی را به اهداف و معیارها ترجمه می کند و از چهاروجه به این مهم می پردازد: مالی، مشتری ، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد نیروی انسانی . مدیران با بکارگیری BSC نه تنها به روشنی از عملکرد گذشته شرکت آگاه می شوند بلکه در می یابند که اکنون در کجای مسیر قراردارند و چگونه می توانند با چالش های آینده روبرو شوند. و چگونه بوسیله وسعت دادن حوزه ارزیابی به مزایای رقابتی دست یابند. || 3 | BSC یک چارچوب مفهومی است که وظیفه آن ترجمه اهداف استراتژیک شرکت به یک مجموعه از شاخص های عملکردی است. BSC استراتژی شرکت را با ارزیابی عملکرد دریک ردیف قرار می دهد و از این جهت منعطف تر از EFQM می باشد.|||||||||4| روش انجام ارزیابی متوازن در یک شرکت شامل مراحل زیر است: ۱. تعیین اندازه سازمان ۲. تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان ۳. تثبیت چشم انداز ۴. تعیین استراتژی های سازمان ۵، عیین وجه های مناسب برای شرکت
۶ تدوین اهداف استراتژیک برای جنبه های تعیین شده ۷ تعیین عوامل حیاتی موفقیت ۸ ایجاد مجموعه ای از معیارهای متوازن یرای دستیابی به اهداف ۹. تعیین روابط علت و معلولی ما بین معیارها
۱۰. تعیین حد نصاب ها برای معیارها ۱۱. گردآوری و تحلیل داده ها ۱۲. بازنگری معیارها
۹ - مدل کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد(SCR&PI)
درفضای رقابتی امروز، حیات اقتصادی شرکت ها در گروی بهره برداری از منابع دراختیار است. به این ترتیب که شرکتی قادر به ایجاد حاشیه سود مناسب برای خود و نیز تامین رضایتمندی برای مشتریان است که قادر به ایجاد حداکثر کارایی در هزینه ها باشد. در هرموسسه اقتصادی اعم از تولیدی یا خدماتی، عدم استفاده کارا از منابع منجر به بروز هزینه های اضافی برای شرکت و به تبع آن کاهش حاشیه سود یا افزایش قیمت محصول (کالا و یا خدمت) می شود. [1] در تولید محصول تقریبا ۷۰٪ هزینه هر محصول هزینه واقعی ساخت می باشد که در مرحله طراحی و توسعه فرآیندها تعیین
می شوند.[S] رویکرد کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد با تاکید براصل ارتباط میان بهبود عملکرد شرکت با کاهش هزینه ها توسعه یافته است. در این روش تمامی ابعاد یک سازمان با هدف بهینه سازی مورد مطالعه قرار می گیرد تا از طریق شناسایی حوزه های ناکارا و بهبود عملکرد، هزینه ها کاهش یابد. مدل کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد امکان آن را فراهم می آورد تا در جریان عارضه یابی یک شرکت، درابتدا در نگاهی کلی مجموعه شرکت از ابعاد مختلف مورد مطالعه و بررسی قرار گیرد تا حوزه یا حوزه هایی که دارای ناکارایی در هزینه ها بوده (دچار مشکل بوده و هزینه اضافه تولید می کنند) شناسایی و مشخص گردند. پس از آن حوزه یا کانون شناسایی شده، به تفصیل و با دقت مورد بررسی قرار می گیرند تا عواملی ایجاد ناکارایی شناسایی و راهکارهای مناسب جهت بهبود عملکرد و کاهش هزینه مشخص گردند. ویژگی های اصلی روش کاهش استراتژیک هزینه ها عبارتنداز: - پوشش وسیع: دراین روش کل زنجیره ارزش شرکت تحت پوشش قرارمی گیرد،
- تمرکز: دراین روش فعالیت های کلیدی در کسب و کار اولویت بندی می شوند و به منظور ایجاد حداکثر ارزش درآن ها، مورد مطالعه قرار می گیرند۔
- مشارکت: درفرآیند مطالعه کاهش استراتژیک هزینه ها، مشارکت کارکنان شرکت در کلیه سطوح وجود دارد. این امر سبب می شود کارکنان شرکت نسبت به یافته ها و نتایج کار اطمینان داشته، آن را حاصل کار خود بدانند و در اجرای توصیه های بهبود، مشارکت فعال داشته باشند. - الگوبرداری: در کاهش استراتژیک هزینه ها، عملکرد شرکت با الگوهای برتر ملی و بین المللی مقایسه می شود تا اهداف مشخص وقابل حصول برای شرکت تعیین گردد. - تسهیل در اجرا دراین روش، موارد سریع الاجرا و ممکن بسرعت شناسایی شده و براساس میزان صرفه جویی، اهمیت صرفه جویی در عملیات، مدت اجرا و پیاده سازی اولویت بندی و در مدت کوتاهی پیاده می شوند،
