پاورپوینت نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها

بخشی از پاورپوینت

اسلاید 1 :

به نام خدا

نظام پذيرش
و بررسي پيشنهادها

اسلاید 2 :

1 ـ تاريخچه مشاركت
2 ـ مديريت مشاركتي
3 ـ مديريت كيفيت فراگير
4 ـ نظام پيشنهادها (اهداف، ويژگيها، شاخصها، موانع و .)
5 ـ مهندسي مجدد نظام پيشنهادها
6 ـ تحليل روند اجراي نظام پيشنهادها
7 ـ خلاقيت و راههاي تقويت آن
8 ـ مسئلهيابي و راههاي آن

اسلاید 3 :

فـهرست
تاريخچه مشاركت 2
انواع سبك رهبري 6
مراحل بلوغ سازماني 8
مديريت كيفيت فراگير 9
چهار اصل مهم در مديريت كيفيت فراگير 11
نتايج حاصل از استقرار مديريت كيفيت فراگير 12
مهارتهاي مورد نيازجهت استقرار مديريت مشاركت جو 13
هفت اصل اساسي بهبود كيفيت 15
اصول چهارده گانه دمينگ 17

اسلاید 4 :

فـهرست
تعريف مشاركت 19
تعريف مديريت مشاركتي 21
پيش نيازهاي مشاركت 22
عوامل بازدارنده مديريت مشاركتي 23
پي آمدهاي مشاركت 24
نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها 25

اسلاید 5 :

فـهرست
لزوم استقرار نظام پيشنهادها 26
اهداف نظام پيشنهادها 28
زمينه هاي ارائه پيشنهاد در سازمانها 30
ويژگيهاي نظام پيشنهادهاي موفق 31
ويژگيهاي يك پيشنهاد خوب 33
نتايج مورد انتظار از پيشنهادها 35
مشكلات موجود در نظام پيشنهادها 36
موانع كارايي و اثربخشي نظام پيشنهادها 37
موارد غير قابل قبول در نظام پيشنهادها 39

اسلاید 6 :

فـهرست
مشكلات موجود در كارشناسي پيشنهادها 41
شاخصهاي ارزيابي عملكرد نظام پيشنهادها 43
مراحل حل مشكل سازماني 46
نكات قابل توجه پس از استقرارنظام پيشنهادها 47
گزارش آماري و درصد مشاركت در آموزش و پرورش 48
تفاوت اصلي نظام پيشنهادها در بخش دولتي با بخش خصوصي 50

اسلاید 7 :

بسمه تعالي
تاريخچه مشاركت
1 ـ تاريخ بشر آغاز نظام مشاركتي را به نظام مردم سالار يونان باستان و تا حدودي روم باستان نسبت ميدهد كه كنسول يا نمايندگان مردم در مجلس سنا به صورت فردي يا گروهي پيشنهادهايي را براي اداره حكومت ارائه داده و پس از بررسي و شور به تصميمگيري گروهي ميپرداختند.
2 ـ در سال 1867 (آلفرد كروپ) در كارخانه فولادسازي كروپ، اولين قدم را در راستاي تشويق كاركنان جهت ارائه پيشنهاد برداشت و ايدهپردازي و نوآوري را در شرح وظايف كارگران قرار داد.

اسلاید 8 :

3 ـ در سال 1880 در انگلستان و در كارخانه كشتيسازي (ويليام دني و برادران) برنامه تشويق كارگران در مقابل ارائه پيشنهاد پياده شد.
4 ـ در اوايل قرن بيستم نظام پشنهادها در صنايع آمريكا آغاز و به سرعت گسترش يافت كه تأكيد آنها بر پاداشهاي مالي بود و كمتر به انگيزههاي دروني توجه داشتند.
5 ـ پس از جنگ جهاني دوم ، مسئولين اجرايي ژاپن در هنگام بازديد خود از آمريكا با اين شيوه آشنا شده و آن را به ژاپن انتقال دادند. اما اين سرايت بسيار هوشمندانه بود زيرا ژاپنيها بر عكس آمريكاييها به جاي تأكيد بر انگيزههاي مادي صرف به انگيزه دروني و معنوي در ارائه پيشنهاد اولويت دادند. (ماتسوشيتا، 1985، 6 ميليون، رتبه اول ، يك نفر با 17000 پيشنهاد)

اسلاید 9 :

6 ـ تاريخ درخشان اسلام نيز شاهد مشاركتپذيري و مشورت خواهي امامان بزرگوار و پيامبر اكرم (ص) در زمينههاي مختلف است كه مهمترين آن پيشنهاد حفر خندق توسط سلمان فارسي در جنگ خندق ميباشد كه به نام روز پيشنهاد در ايران پيشنهاد شده است.
7 ـ نظام پيشنهادها در ايران از سال 1365 و دركارخانه رادياتورسازي ايران آغاز گرديد و به سرعت در كارخانههاي وابسته به سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران ، بنياد مستضعفان و صنايع ملي ايران گسترش يافت كه از جمله ميتوان به شركتهاي نورد و توليد قطعات فولادي، آكام فلز، سوليران ، نورد آلومينيوم اراك و كنتورسازي اشاره نمود.

اسلاید 10 :

شركت ايران خودرو در سال 1370 نظام پيشنهادها را آغاز نمود ، شركت ملي صنايع پتروشيمي 1375، شركت سايپا 1375، دانشگاه فردوسي 1379 و به تدريج در اكثريت صنايع و سازمانهاي دولتي و خصوصي گسترش يافت.
8 ـ در حال حاضر نظام پيشنهادها در اكثر سازمانها و شركتهاي معتبر جهاني و ايراني با استفاده از فناوري اطلاعات فعاليت مينمايد، مانند شركت ايران خودرو كه با نصب ايستگاههاي متعدد دريافت پيشنهاد در سالنهاي شركت، ساليانه بالغ بر يكصد هزار پيشنهاد دريافت نموده و در مدت كمتر از يك هفته به آن رسيدگي مينمايد.

اسلاید 11 :

انواع سبك رهبري
سبك رهبري در هر سازماني ميتواند يك نقطه از يك طيف باشد كه يك سرآن استبداد و سر ديگر آن مشاركت كامل است.
S1 : سبك رهبري استبدادي يا استثماري است كه سازمان فقط بر اساس رأي مدير كار ميكند. به اين سبك اصطلاحاً دستوري يا (Telling) نيز گفته ميشود.
S2 : سبك آمرانه اما خيرخواهانه است كه مدير با كاركنان خود برخوردي پدرانه دارد كه اصصلاحاً به آن سبك معاملهاي يا (Selling) ميگويند.
S3 : سبك رهبري مشاورهاي و مشاركتي است كه اصطلاحاً به آن سبك حمايتي يا (Supportive) ميگويند.

اسلاید 12 :

S4 : سبك رهبري مشاركت جويانه است كه مدير به طور كامل به كاركنان در همه امور اعتماد و اطمينان دارد و كليه كارها را به آنها تفويض مينمايد. در اين سبك مشاركت گروهي و دخالت فعالانه كاركنان در تصميمگيريها مورد تاكيد است كه اصطلاحاً به آن سبك تفويضي يا (Deligating) ميگويند.

اسلاید 13 :

مراحل بلوغ سازماني
بلوغ سازماني يا رشد يافتگي (Maturing) داراي مراتب مختلفي است :
M1 : مدير و كاركنان در انجام كارهاي محوله احساس ناتواني، بيميلي، و يا ناامني ميكنند و تعهد، انگيزه و اطمينان لازم را ندارند.
M2 : مدير و يا كاركنان در انجام كار ناتوان هستند، اما تمايل به انجام كار دارند به عبارتي كاركنان تا زماني كه مورد حمايت قرار ميگيرند در انجام امور كوشش ميكنند.
M3 : كاركنان توانايي شامل دانش، تجربه و مهارت لازم را به دست آوردهاند اما اطمينان ندارند كه به تنهايي ميتوانند از عهده وظايف برآيند.
M4 : كاركنان داراي توانايي، انگيزه و تمايل و اطمينان لازم جهت انجام كارها و وظايف ميباشند.

اسلاید 14 :

مديريت كيفيت فراگير
Total Quality Management
روش مديريت يك سازمان است كه اساس آن محور بودن كيفيت و مشاركت همه اعضاي سازمان ميباشد و هدف آن نيل به موفقيت دراز مدت از طريق جلب رضايت مشتري و تأمين منافع همه اعضاي سازمان و جامعه است.
اين مديريت در پي ايجاد محيطي است كه:
1 ـ ترس وجود نداشته باشد.
2 ـ انجام وظيفه مايه افتخار پرسنل باشد.
3 ـ هر يك از كاركنان، خود را عضوي از خانواده سازمان بدانند.
4 ـ ارتباط بين مديريت و كاركنان صميمانه باشد.
5 ـ انگيزه ارتقاء شغلي و مهارتي در كاركنان بالا باشد.

اسلاید 15 :

6 ـ نيل به اهداف سازمان بر منافع شخصي كاركنان ارجح باشد .
7 ـ كاركنان وظايف خود را شناخته و در پي بهبود مستمر آن باشد (PDCA) .
8 ـ فرهنگ مشتري مداري در تمام بخشهاي سازمان توسعه يابد.

اسلاید 16 :

چهار اصل مهم در مديريت كيفيت جامع
1 ـ منافع جامعه را در بر داشته باشد (كيفيت، رفع نيازها).
2 ـ منافع كاركنان را ايجاد نمايد (رشد، انگيزه)
3 ـ منافع سازمان را ممكن سازد (ارتقاء و اعتبار).
4 ـ منافع سهامداران و هيئت امنا را موجب گردد (سودآوري).

اسلاید 17 :

نتايج حاصل از استقرار مديريت كيفيت فراگير
1 ـ انجام وظيفه مايه رضايت و سرافرازي كاركنان است.
2 ـ كاركنان خود را عضوي از خانواده سازماني ميشمارند.
3 ـ هيچگونه ترسي وجود نداشته و ارتباطات مديريت و كاركنان صميمانه است.
4ـ آموزشهاي مستمر انگيزه خدمت و توانمندي را در كاركنان افزايش ميدهد.
5ـ كسب رضايت مشتري در تمام بخشهاي سازماني توسط كاركنان پيگيري ميشود.
6 ـ خلاقيت و نوآوري در اصلاح روشها و برنامههاي سازمان به وفور ديده ميشود.
7 ـ تيمهاي تخصصي فعال هستند.

اسلاید 18 :

مهارتهاي مورد نياز جهت استقرار مديريت مشاركت جو
1 ـ مهارتهاي ارتباطي كلامي و شنيداري (گوش دادن به جاي شنيدن ، بحث به جاي سخنراني) .
2 ـ شناسايي نقاط ضعف و قوت كاركنان.
3 ـ مهارت حل تعارض (بخشش به جاي عناد و يك دندگي) .
4 ـ مهارت خود كنترلي (كنترل خشم، عادات، تمايلات) .
5 ـ مهارت مذاكره و مباحثه (بحث بدون تعصب كور) .
6 ـ مهارت سازش (توافق و همراهي كاركنان با يگديگر) .
7 ـ مهارت آموزشپذيري (يادگرفتن چگونه يادگرفتن Self Learning) . 8 ـ مهارت انعطافپذيري (جايگزيني متغيرها).
9 ـ مهارت قبول واقعيت (پذيرش قصور و خطا) .
10 ـ مهارت كار تيمي به جاي تلاش فردي.
11 ـ مهارت الگوسازي و آموزش (بهترين آموزش الگو بودن است) .
12 ـ مهارت دستيابي به تفاهم به جاي تخاصم.

اسلاید 19 :

هفت اصل اساسي بهبود كيفيت
1 ـ تعريف كيفيت : مجموعه ويژگيها و خصوصيات يك محصول يا خدمات كه در حد انتظارات بازار تقاضا و مناسب جهت استفاده باشد.
2 ـ تعريف كيفيت عالي : پيشي گرفتن از انتظارات مشتري به صورت مستمر و پايدار به قيمتي كه براي وي ارزش داشته باشد.
3 ـ هدف نهايي بهبود كيفيت، حذف خطاها و عملكرد بدون خطا است به طوريكه امروز بهتر از ديروز و فردا بهتر از امروز باشد.
4 ـ بهترين راه رسيدن به كمال مطلوب، بهرهگيري از مشاركت كاركنان و درگير كردن آنها در كارها است.
5 ـ تشكيل تيمهاي بهبود كيفيت و گروههاي تخصصي كه در برگيرنده همه افراد سازمان باشد.
6 ـ معيارهاي سنجش بهبود كيفيت (كاهش هزينهها، تسريع در خدمات، رضايت مشتري ، ..) .
7 ـ استراتژي هاي رسيدن به كمال مطلوب (توجه به نيازها و انتظارات، عدم عذر و بهانه، ارزيابي مستمر، آموزش كيفيت، ..) .

اسلاید 20 :

اصول چهارده گانه دمينگ در T.Q.M
1 ـ آشنايي كاركنان با مراحل ضرورت و مراحل بهبود مستمر .
2 ـ ايجاد عزم راسخ در كاركنان براي بهبود مستمر .
3 ـ خودكنترلي به جاي بازرسي.
4 ـ انجام آموزشهاي مستمر و پيوسته كاركنان.
5 ـ از بين بردن ترس و ابهام در محيط كار.
6 ـ اعمال روشهاي رهبري و مديريت مدرن (مشاركتي و تفويضي) .
7 ـ بهبود مستمر روشها و خدمات.
8 ـ كاهش هزينهها به موازات بهبود كيفيت.
9 ـ ايجاد تيمهاي حل مشكل و حلقههاي كنترل كيفيت.
10 ـ پرهيز از تبليغات صوري و شعاردهي (بهترين شعار عملكرد مطلوب است) .
11 ـ ارتقاء استانداردها .
12 ـ كاهش و حذف موانع فكري و روحي كاركنان .
13 ـ تهيه و اجراي برنامههاي جامع و توانمند در بازآموزي و به روزكردن دانش كاركنان .
14 ـ حمايت عملي مديران در زمينه مشاركتپذيري كاركنان و خلاقيتهاي كاركنان در جهت بهرهوري و بهبود كيفيت خدمات.