بخشی از پاورپوینت
اسلاید 1 :
مقدمه
قرن 21 نیازمند یک رویکرد کلی‌نگرانه در قبال تایید و تشویق کارمندان است.
این امکان وجود دارد که تاکید زیادی بر نحوه پرداخت و دیگر مزایای مالی صورت پذیرد.
ماهیت متغیر رابطه میان کارفرمایان و کارمندان نیازمند «شرایطی» نوین است.
مدیریت افراد کار پیچیده‌ای است. بازارها در سطح جهان رو به گسترش هستند. نیروی کار به شکلی نامحسوس در حال رشد است و دفاتر کار چهره‌ای مجازی یافته‌اند. به لحاظ احساسی، افراد تعهد کمتری به سازمانشان پیدا کرده‌اند. اداره یک سازمان موفق، دشوارتر و رقابتی‌تر شده است. بهترین راه‌های فعال کردن و ایجاد انگیزه در کارمندان چیست؟
از راه‌های مختلفی استفاده می‌شود مانند حق‌الزحمه‌های ساعتی، سهیم کردن در سود، برنامه‌های مختلف تشویقی و پرداخت‌های یک مرتبه‌ای.
چرا برخی کارمندان به لحاظ عملیاتی، احساسی و فیزیکی، کارشان را رها می‌کنند و دیگران در کارشان باقی می‌مانند؟ چرا سیستم تشویقی برخی سازمان‌ها ضعیف و برخی دیگر بسیار قوی است؟ جواب این پرسش‌ها ریشه در رویکردی کلی‌نگرانه در قبال مدیریت و تشویق کارمندان دارد.
سیستم‌های کارآمد شناخت و تشویق، متضمن آن هستند که فرد با تمام وجود به کارش بپردازد. آنها کارمندان را ترغیب می‌نمایند تا انرژی مولد خود را آزاد کنند و کیفیت کار خود را بالا ببرند.
اسلاید 2 :
مدیران موفق هم به افراد توجه دارند و هم به فرآیندها. آنها با کنار گذاشتن مدیریت فرمان و کنترل ، بر روابط تاکید می‌نمایند. این مدیران، کارمندان را بخشی از سیستم مشتری مداری سازمان خود می‌دانند و مرتباً به دنبال یافتن راه‌هایی برای راضی نگه داشتن و حفظ تعهد آنها هستند و در عین حال آنان را ترغیب می‌کنند تا عملکردشان را به اوج برسانند.
امروز شيوه‌هاي قدرداني و الگوسازي در جوامع جديد دستخوش تغيير و تحولات عميقي شده‌اند. رهيافت‌هاي پيشين جاي خود را به راهكارها و قالب‌هاي نوين داده و كارائي روش‌ها و شيوه‌هاي مرسوم به نحوي محسوس كاهش يافته، هرچند نمي‌توان و نبايد نقش زيربنايي و بن‌مايه‌اي كليشه‌ها را ناديده انگاشت. در واقع الگوها و سامانه‌هاي جديد، با تاثيرپذيري از زيرساخت‌ها و داده‌هاي پيشين بسط يافته و قوام يافته‌اند، به طوري كه مي‌توان با اندك تأملي در آثار و تحولات جديد، شكل‌هاي نخستين و جلوه‌هاي پيشين را كشف نمود و سير و مسير تحول و تكوين استدراجي سازه‌هاي نوين را رهيابي نمود.
همين شيوه در نقد اسطوره‌اي ادبي نيز متداول است به طوري كه رد پاي اسطوره‌هاي گذشته به خوبي در آثار ادبي جديد مشهود و قابل بررسي است.
اكنون در عصر فن‌آوري اطلاعات، قرن بيست‌ويكم شاهد دنيايي است كه راهبري آن را فن‌آوري ارتباطات و اطلاعات بر عهده خواهد داشت و اين رويداد بزرگ به وقوع نخواهد پيوست مگر با تغيير و تحول نگرش‌ها و شيوه‌هاي مديريتي مرسوم و تحول ساختارها، سيستم‌ها، روش‌ها، ارتباطات، تشكيلات، مقررات، قوانين و مديريت كه از مصاديق بارز آن تحول در شيوه‌هاي قدرداني و تشويق و تنبيه است.
اسلاید 3 :
سازوكارهاي كارآمد ساختن اين شيوه‌ها البته چندان آسان نيست، اما امروز كارشناسان و مديران ادارات با تنظيم برنامه‌هاي مشاركتي و مشاوره‌اي برنامه‌ها و طرح‌هاي لازم را ارائه مي‌دهند و با مدد زير ساخت‌هاي اصيل سنت و فرهنگ كه اينجا حكم داده‌هاي سخت‌افزاري را دارند، دگرديسي نرم‌افزاري لازم را فراهم مي‌آورند و راهبردهاي اساسي جهت توسعه و گسترش و پيشرفت و شكوفايي برنامه‌ها و طرح‌هاي سازماني ايجاد مي‌نمايند.
برنامه‌ريزي و مديريت راهبردي تنها گزينه‌اي است كه در دوران مدرن مي‌تواند، انسان‌ها را در برخورد با مشكلات و مسائل مختلف دنيا و جامعه نوين ياري رساند.
مينتز برگ(mintz berg) نظرپرداز بزرگ تحول و دگرگوني در كتاب مهم خود«ظهور و سقوط برنامه‌ريزي راهبردي» معتقد است، تعريف برنامه‌ريزي چنين است:
برنامه‌ريزي شيوه‌اي قاعده‌مند، به منظور ارائه نتيجه‌اي روشن، در قالب نوعي نظام منسجم تصميم‌گيري است.
وي مي‌گويد: سازمان‌ها بر مبناي اين تعريف بايد برنامه‌ريزي داشته باشند تا موفق به
1- هماهنگ‌سازي فعاليت‌هاي خود
2- اطمينان از در نظر گرفتن آينده
3- فعاليت بر مبناي خردگرايي
4- كنترل فعاليت‌هاي خود گردند.
اسلاید 4 :
ماهيت شيوه‌هاي مرسوم تشويقي
نظام پاداش از مهم‌ترين عواملي است كه مي‌تواند موفقيت سازمان‌ها را در پيشرفت برنامه‌ها و تغييرات اساسي كه به دنبال آن هستند تضمين نمايد. اهتمام به پرداخت و اتخاذ شيوه‌هاي تشويقي، يا عدم آن تاثير عمده‌اي در انگيزش كاركنان به انجام دادن يا ندادن مجموعه وظيفه‌هاي محول شده به آنان دارد. اين نكته را هيچ مديري انكار نمي‌كند، اما در عمل اتخاذ روش‌هاي ناكارآمد تشويقي نيز نمي‌تواند چندان اهداف ما را محقق سازد و چه بسا به نتايج منفي و خلاف برآوردها نيز منجر گردد.
شيوه‌هاي متداول و مرسوم كارائي لازم را ندارند، زيرا نتايج بررسي‌ها و نمود عيني نتايج اين روش‌ها و متدها چنين گواهي مي‌دهند.
نخست بايد دانست كه در اسلام، موضوع تشويق و تنبيه در برنامه‌هاي حكومتي و خانواده بسيار اهميت داده شده است و حتي در مواردي راهبردهاي اساسي و شيوه‌هاي كلي تشويقي و تنبيهي جهت پرهيز از خطاهاي احتمالي و كاهش كارآمدي آنها، ارائه شده است. حضرت اميرالمومنين عليه‌‌السلام در خطبه‌هاي خود بارها اين مسئله را خاطر نشان ساخته و به مديران خود تذكرات به جايي داده كه چنين نگرشي در آن عصر و زمان كه هنوز فرهنگ مديريتي به صورت علمي مطرح نبوده، يك نكته برجسته و جستاري شگفت مي‌نمايد، آن حضرت در نامه 53 خطاب به دولتمردان خود مي‌فرمايد: و اصل في حسن الثناء عليهم و تعديدما ابلي ذوو البلاء منهم.
اسلاید 5 :
با تشويق كارمندانت، ارتباطت را با آنها برقرار كن و خدمات صادقانه آنان را به زبان بياور (صريحاً از آنها قدرداني نما،) زيرا تشويق، مردان شجاع را در راه نيكوكاري به هيجان مي‌آورد و مسامحه‌كاران را به فعاليت و حركت وامي‌دارد
در اين روايت بسيار زيبا چند نكته اساسي از تشويق كاركنان استنباط مي‌گردد كه مي‌توان آنها را جزء همان راهبردهاي اساسي در تشويق به شمار آورد:
1- تشويق كاركنان نوعي ارتباط با كاركنان است.
2- تشويق را بايد آشكار را انجام داد.
3- تشويق بهترين راهكار تهييج كاركنان براي ادامه فعاليت‌هاست.
آيه شريفه نيز دقيقاً بر اين مطلب تاكيد دارد: لئن شكرتم لازيدنكم.
اگر قدرداني كنيد، خداوند آن نعمت را افزون مي‌سازد.
اسلاید 6 :
ويژگي‌هاي مديريت تقدير سازماني
اصل نخست مديريت تقدير سازماني، فرآيند بالابردن كيفيت كار و استمرار آن مي‌باشد.
اصول ديگري نيز مطمح نظر است كه حداقل برنامه‌هاي تشويقي نبايد، با آنها تضاد و منافات داشته باشند:
1- حفظ كرامت
2- رشد استعداد و خلاقيت افراد
3- اثربخشي و نتيجه‌گرايي
4- شايسته‌سالاري و دانشگرايي و نخبه پروري
5- بهره‌وري و ارزش‌افزايي
6- توسعه‌گرايي و نوانديشي
7- سلامت: عاري از فساد و تبعيض و نابرابري
اسلاید 7 :
هرچند در اسلام بر فرآيند تشويق و تنبيه به يكسان تاكيد رفته است، اما عملاً در سازمان‌ها و شركت‌ها نتايج حاصله از تشويق به مراتب نسبت به توبيخ و تنبيه در بالابردن كارائي و ارتقا سطح فعاليت‌هاي سازماني و بهره و سود مادي يا فرهنگي، ثمربخش‌تر و مفيدتر بوده است، ارزيابي و سنجش عملكرد مديران شركت‌ها و سازمان‌هاي دولتي و غيردولتي نيز به درستي نشان مي‌دهد كه امروزه گرايش به تشويق و شيوه‌هاي تقديرانه بيش از تنبيهات و توبيخات و شيوه‌هاي منفي مي‌باشد.
به عنوان مثال يك شركت بزرگ نظير فورد، در سال 1914 تصميم به افزايش حقوق دريافتي كاركنان ماهر خود از 80 سنت در روز به 5 دلار در روز گرفت، اين عمل در ظاهر موجب كاهش سود شركت شد اما در همان سال اول، پس از افزايش حقوق‌ها سود شركت نزديك به دو برابر شد و روند رو به رشد از دست دادن كارگران ماهر خود را نه تنها به صفر رساند كه به زودي اين شركت افراد زيادي را در انتظار استخدام خود يافت.
اسلاید 8 :
نارسايي‌هاي شيوه‌هاي قدرداني مرسوم
به طور كلي هرگاه پس از يك دوره دو ساله، يا بر حسب تعداد برنامه‌هاي قدرداني نتايج سازماني به صورت منظم نتايج كيفي و كمي مطلوب‌تري ببار آورد، مي‌توان گفت شيوه‌هاي ما موفق بوده‌اند و نظام خاص آماري در اين زمينه وجود ندارد، اما مي‌توان نتايج را مورد ارزيابي قرار داد. در عرصه توليدات كالاها و محصولات مادي و عرصه‌هاي اقتصادي نتايج پيشرفت‌ها كاملاً محسوس است و مي‌توان با آمار و ارقام آنها را اثبات نمود، اما در عرصه فرهنگ و امور انساني نمي‌توان تنها به ارائه آمار و ارقام بسنده كرد، در اينجا كيفيت و ارزيابي كيفي مقوله‌ها مهم‌ترند و تحولات اجتماعي بزرگ را مي‌توان محصول مستقيم پيشرفت و توسعه دانست.
به همين ميزان آسيب‌شناسي قدرداني و تشويق در عرصه فرهنگ دشوارتر است. برخي از اين نارسائي‌ها مي‌تواند شامل موارد ذيل باشد:
1- نشستن وسيله و ابزار بجاي هدف:
ارائه كار و ابتكار صرف جهت بهره‌وري از امكانات تشويقي از سوي تشويق‌شونده كه به كليشه‌اي شدن محصولات منجر مي‌گردد و در نتيجه بهره‌وري كاهش مي‌يابد.
اسلاید 9 :
2- اتلاف هزينه‌ها:
صرف هزينه‌هاي گزاف كه گاه حتي از ميزان برگشت آن بالاتر است. به عنوان مثال شما 10000 تومان هزينه تشويق مي‌كنيد در حالي كه 9000 تومان هم سود به بار نمي‌آورد.
بر احوال آن شخص بايد گريست
كه دخلش بود نوزده، خرج بيست
3- تكرار انتخاب منتخبين:
منظور از تكرر منتخبين، قرار گرفتن اين موضوع در يك فرآيند قالبي و كليشه‌اي است، به طوري كه همواره افراد خاصي با شگردهاي حرفه‌اي در جشنواره‌ها معرفي و برگزيده شوند و افراد شايسته جديد با ايده‌ها و نگره‌هاي تازه‌تر امكان انتخاب را نداشته باشند. كما اين كه در برخي جشنواره‌ها شاهديم همواره افراد خاص و مشابهي رتبه‌هاي بالا را احراز مي‌نمايند كه مجموعاً به ضعف در مديريت تشويق و قدرداني برمي‌گردد. پيشگيري از اين رويه با اعمال شيوه‌هاي بهتري از قدرداني به راحتي امكان‌پذير است. در اين رابطه شايد بازنگري در شيوه‌ها و معيارهاي ارزيابي نيز مفيد باشد.
اسلاید 10 :
4- ايجاد فيدبك‌هاي نامطلوب:
هر برنامه تشويقي لزوماً بايد ايجاد رقابت سالم نمايد كه در صورت مديريت ناكارآمد، فيدبك(بازخورد) برنامه‌هاي قدرداني، چندان مطلوب نبوده و حتي نتايج عكس به بار مي‌آورد. در حالي كه يك شيوه كارآمد تشويقي هرگز جايي براي حسادت به جاي رقابت و غبطه براي ديگر افراد غيرمنتخب نمي‌گذارد، هرچند نمي‌توان اين موضوع را ناديده انگاشت كه حسد ريشه در طبع و نفس شيطاني انسان‌ها دارد و از آن گريزي نيست، چنان كه خداوند در بخشي از آيه 54 سوره نساء مي‌فرمايد: ام يحسدون الناس علي ما اتاهم الله من فضله000 آيا حسد مي‌ورزند با مردم چون آنها را خدا به فضل خود برخوردار نمود.
5- مغايرت با تكريم شخصيت:
در اين مورد حساسيت بسياري وجود دارد. چنانچه در برنامه‌هاي قدرداني، اين اصل اساسي رعايت گردد، خود بهترين شيوه جهت قدرداني از افراد برگزيده خواهد بود و براي اهداف ما، انگيزه واقعي توليد مي‌كند.
