whatsapp call admin

دانلود مقاله استراتژی تولید: چگونه به کلاس جهانی می رسد

word قابل ویرایش
60 صفحه
12700 تومان
127,000 ریال – خرید و دانلود

استراتژی تولید: چگونه به کلاس جهانی می رسد

چکیده
اگر یکنفر بخواهد «کلاس جهانی» در تولید را در قالب ترکیب بهینه ای از ویژگیها تعریف کند، توضیح آن مشکل خواهد بود این به علت وجود راه حل های فراوان برای چالش های استراتژیکی که تولید کنندگان با آن روبرو هستند و همچنین وجود رویکرد و تکنولوژی های جدیدی است که هر روزه معرفی می شوند. البته بسیاری از «بهترین روشها» وجود دارد که ناظران آنرا به کلاس جهانی منتسب می کنند؛ ولی در خیلی از موارد این نمونه ها خاص شرکتها یا صنایع اند.

ویژگیهای سیستم تولید شرکت هرآنچه که باشد، این بررسی با استفاده از مدلی مبتنی بر ارزش اقتصادی ارزیابی می کند که آیا سیستم تولید یک شرکت به طور قطع در کلاس جهانی قرار دارد یا خیر، در اینجا به این علت از این استاندارد استفاده شده که استراتژی تولید یک شرکت برای آنکه در سطح جهانی باشد باید نرخی بالاتر از نرخ بازار و صنعت در رسیدن به ایجاد ارزش اقتصادی داشته باشد. به همین منوال از آنجائیکه ارزش بازار تابعی از ارزش اقتصادی است، شرکتی که قادر باشد به طور مستمر نرخ ایجاد ارزش خود در صنعت و بازار را در سطح بالایی حفظ کند، باید در انتظار این باشد که پاسخگوی نیاز سرمایه گذاری کل بازار باشد. اینک در جایی قرار داریم که می توان آنرا «عصر ارزش اقتصادی» تعریف کرد و ارزش اقنصادی، معیاری است که هر استراتژی باید با آن سنجیده شود.

مقدمه
شون برگر در ۱۹۸۶ در نوشته ای استدلال کرد که اگر یک نظرسنجی در مورد اسامی بیست شرکت برتر تولیدی در جهان انجام شود، احتمالاً اکثر آنها، شرکت های ژاپنی خواهند بود. اگرچه نکته اصلی این است که شرکتهای ژاپنی چگونه کار کردند که باعث چنین تحول شگرفی در توانایی شان در تولید دامنه وسیعی از محصولات با ارزش افزوده بالا و کیفیت مطلوب شد. بر اساس شواهد بدست آمده نکته ای که بسیار واضح است این است که موفقیت های ژاپنی ها نتیجه فرهنگشان نبوده، بلکه محصول جنبی روش متفاوت مفهوم سازی فرایند تولید و تحقق استراتژی تولید می‌باشد. با اینکه رویکرد ژاپنی ها متمایز بود، ولی درک، آموزش و تعلیم آن مشکل نبود. در حقیقت عاملی که آنها را با هم متحد می کرد سادگی در طرح محصولات، سیستم ها و فرایند تولید آنها، سرمایه گذاری قابل توجه برای توسعه سرمایه انسانی، استفاده گزینشی از تکنولوژی و تعهد تخطی ناپذیر در کیفیت برتر بود.

در حالیکه ژاپنی ها هنوز به خاطر نیروی تولید خود مورد احترام می باشند، احتمالاً نمی خواهند همانطور که دیگران از آنان می آموزند، آنان از دیگران بیاموزند. برای مثال، شرکت تویوتا که در خیلی از زمینه ها به عنوان استانداری برای قضاوت در مورد تولید کنندگان تلقی می گردد، به دیگران که در زمینه تولید جهانی موفقیتهای زیادی کسب کرده اند آموزش می دهد. در صورتیکه سطح کیفیت اخیر جی.دی.پاور را به عنوان شاخص در نظر بگیریم، این تویوتا و سایر خودروسازان ژاپنی هستند، که هم اکنون دارای یک خلاء کیفی هستند، که باید آنرا برطرف کنند. در میان ۳۰ مورد اتومبیل فروش رفته عمده در سال ۱۹۹۸، سه مورد اول از لحاظ کیفیت کلی تولیدات فورد بودند در حالیکه تویوتا و هوندا در رتبه پائینی قرار داشتند و سایر تولیدکنندگان ژاپنی حتی از آنها هم پایینتر بودند. البته، سطح جی. دی پاور را به ندرت می توان به عنوان شاخصی تلقی کرد که بر مبنای آن دیگر ژاپنی ها در تولید برتری ندارند. بیش از هر چیز، این نتایج، علامت گستره ای می باشد که بقیه جهان خود را با آن وفق داده و در بعضی موارد مثل قطعات نیمه رسانا و تجهیزات تولید تراشه ژاپنی‌ها را در ردیف برترین تولید کنندگان جهانی قرار داده است.

شون برگر با بررسی تولید کلاس جهانی در سال ۱۹۸۶، به تغییراتی می پردازد که در زمینه کیفیت عالی تولید صورت گرفته است نامبرده دهه ۱۹۷۰ و اوایل دهه ۱۹۸۰ را به عنوان دهه ژاپنی ها نامگذاری می کند، اواخر دهه ۱۹۸۰ تا حدود ۱۹۹۵ را به عنوان دهه آمریکا نام می برد و زمانی را که اینک در آن به سر می بریم «دهه جهانی» نام می‌نهد. جدول ۱ نشان دهنده «اعصار» تولید از دید شون برگر می باشد که مشخص کننده ویژگیهای استراتژیک هر کدام نیز هست. با استفاده از ارزیابی شون برگر به عنوان نقطه عطف، این تحقیق مشخص می کند که چه چیزهایی لازم است تا یک شرکت بتواند در قرن ۲۱ دارای استراتژی تولید در کلاس جهانی باشد و چگونه این کار را انجام دهد و با توجه به توجیه محصول- بازار شرکت، مدیریت چگونه باید آن استراتژی را مورد ارزیابی قرار دهد.

جدول ۱
«اعصار» تولید شون برگر
۵۰-۱۹۴۰ کمبودها = عصر تولید
۶۵-۱۹۵۰ مازاد ظرفیت، ملی= عصر بازاریابی
۸۰-۱۹۶۵ درآمدهای متمرکز= عصر مالی
۹۰-۱۹۸۰ رقابت بین قاره ای= عصر کیفیت
۱۹۹۰ مازاد ظرفیت، جهانی= عصر مشارکت

بررسی نوشته ها
در نوشته های مربوط به تولید در کلاس جهانی مطالب مربوط به بهترین روشها هم مفصل است و هم متنوع. خوشبختانه، این حقیقت که حفظ اسرار تولید شرکتها و صنایع بسیار مشکل شده و به محض اینکه اثربخشی یک استراتژی یا عمل ثابت می شود، استفاده وسیعی از آن صورت گرفته و به سرعت مورد اقتباس قرار می گیرد باعث شده که خلاصه کردن جدیدترین اندیشه ها در این زمینه بسیار آسانتر شود. تغییراتی که رخ می دهد بیشتر حاشیه ای و برای مواجهه با نوآوری است. مضاف بر این، نوشته ها در زمینه عباراتی که معمولاً برای توضیح روشهای مشابه اصلی بکار می‌رود مقداری زائد است، مثل عبارتهای «طراحی برای تولید» و «طراحی و مهندسی همزمان».
در واقع، عبارت «تولید در کلاس جهانی» در طی دهه ۱۹۸۰ رایج شد، که تا حدی ناشی از اثر روشهای ژاپنی در تولید بود.

یکی از جدیدترین بررسی ها در زمینه آنچه که باعث تولید در کلاس جهانی می شود، ادامه تحقیقات شون برگر در مورد کاربردهای «دروس سادگی» بود. همچنین میلر وولمن توسعه عملکرد تولید از طریق تسهیل را عنوان کردند، آنها یک رویکرد مستقل را ارائه کردند که هزینه های سربار کارخانه را از طریق حذف معاملات غیر ضروری و ثبات فزاینده عملیات کاهش می دهد و از استفاده گزینشی از اتوماسیون و تلفیق سیستمها استفاده می کند. دراکر در ۱۹۹۰ اظهار داشت که «تشریح یک کارخانه چیزی بیشتر از بحثهای تئوریک است. آن، نتایج عملی فوری در طراحی کارخانه و اندازه آن، فعالیتهایی که باید در یک مجموعه تولید گردهم آیند و حتی بر میزان و زمینه سرمایه گذاری در پی خواهد داشت. دراکر معتقد است که کارخانه «پست مدرن» مکانیکی نخواهد بود بلکه مفهومی است مبتنی بر اصول کنترل کیفیت آماری، حسابداری تولید جدید (اقتصاد تولید)، تولید انعطاف پذیر و رویکرد «طراحی سیستمها» در ایجاد یک زنجیره تأمین یکپارچه و فرایند تولید.

اگرچه به نظر می رسد که دیگر اینگونه نباشد، اما تولید انعطاف پذیر به طور سنتی در بین تولید کنندگان ژاپنی نسبت به امریکاییها و اروپاییها از اهمیت استراتژیک بیشتری برخوردار بوده است. استوارت (۱۹۹۲) به این نتیجه رسید که در حالیکه دوام، انطباق با ویژگیها و تحویل به موقع توسط تولید کنندگان ژاپنی مورد توجه قرار گرفته ولی کارخانجات انعطاف پذیر، ویژگیهای بیشتر و بهتر محصول، مشتری مداری و معرفی سریع محصولات جدید اینگونه نبوده است.

دایر (۱۹۹۴) بیان می کند که مدیران باید به رقابت به عنوان موضوعی فراتر از شرکتهای منفرد نگاه کنند که «زنجیره ارزش» را در بر می گیرد، و یک شبکه تولید نسبتاً یکپارچه و انعطاف پذیری است که سرمایه عرضه کننده را به تولید کننده اختصاص می دهد و «نهایتاً همواره از یک شبکه تولید غیر منسجم پیشی می گیرد». مجاورت در تخصیص سرمایه های عرضه کننده، عاملی حیاتی است از آنجائیکه شرکتهای آمریکایی ارزش این سرمایه ها را برای هر دو طرف نادیده گرفته اند، به طور سنتی پائین تر از سطح مطلوب در استفاده از آنها قرار گرفته اند و در برخی از صنایع حالت «دنباله رو» دارند.
حرکت از سطوح بالای یکپارچگی عمودی به سمت یک سیستم تولید «واقعی» بیشتر یک فرایند تکاملی بوده است. امروزه جهان تولید در یک پیوستار از سیستم های یکپارچه عمودی تا شرکتهای واقعی شناخته می شود. شرکتهایی مثل جی ام در انتهای عمودی این پیوستار هستند که سعی می کنند به شرکتهایی مثل دل و سارالی که در انتهای دیگر هستند بپیوندند. در مورد شرکتهای واقعی تر، منبع گزینی جهانی بصورت واقعیتی درآمده که اکثریت باید با مشکلات مربوط به آن سازگار شوند.(کاس و آکیلانو ۱۹۹۴). به عنوان بخشی از سیستم های جهانی تولید در حال توسعه، محل قرارگیری (استقرار) تبدیل به مسئله استراتژیک جدیدی شده است

(کوهن ولی ۱۹۸۹). کشور، ویژگیهای تکنولوژی و خصوصیات محصول باید به شکلی با ایجاد ترکیب بهینه ای از فعالیتهای ارزش زا تعدیل شوند. برای مثال، امروزه تغییرات مورد انتظار در نرخ برابری ارز برای شرکتهایی که دارای استراتژی تولید جهانی هستند بسیار اهمیت دارد. زیرا شاید بتوان از موقعیتهای معاملاتی جلوگیری کرد. اما در مورد موقعیتهای اقتصادی اینگونه نیست.

کلید کاهش قرار گرفتن در معرض موقعیت های اقتصادی این است که دارایی های شرکت در میان مناطق جغرافیایی متنوع که دارای ثبات اقتصادی هستند تقسیم شود به طوری که جریان نقدینگی بلند مدت مؤسسه مختل نشود. بلک‌اند دکر از شرکتهای معدود چند ملیتی است که اتکای خود را بر تنوع کار در مناطق مختلف جهان قرار داده تا جایی که این روش به عنوان بخشی از استراتژی آن درآمده است. «کلید استراتژی بلک اند دکر منبع گزینی انعطاف پذیر است.» در واکنش به تغییرات ارز خارجی، بلک اند دکر می تواند تولید را از محلی به محل دیگر منتقل کند تا بر قیمت رقابتی اثر بگذارد. در این شرکت، توانایی انتقال تولید در واکنش به تغییرات نرخ برابری ارز، از مزیتهای مهم رقابتی به شمار می رود.

یکی دیگر از روشهای استقرار که معمولاً در تولید در کلاس جهانی مطرح می شود، مجاورت با آن دسته از عرضه کنندگان یا صنایع مربوطه است که از نظر بین المللی رقیب محسوب می شوند. نتیجه این کار این است که «مرکز عالی» ایجاد می شود که مبنایی برای موفقیت در تولید تعداد زیادی از شرکتها و کارخانجات است. (پورتر ۱۹۹۰) با تکوین چنین مراکزی، صنایعی نظیر صنایع خودروسازی جهانی، فولادهای ویژه، صنایع اجزاء متنوع کامپیوتر و نیمه رساناها، صنایع نرم افزار، بیوتکنولوژی و داروسازی تغییر شکل یافته اند.
تصمیمات استراتژیک در رابطه با اندازه بهینه، تعداد، شکل و طراحی کارخانجات نیز به صورت قابل توجهی تحت تأثیر تغییرات تکنولوژیکی تولید قرار گرفته اند. سه مورد استراتژیک دارای اهمیت خاصی می باشند:
۱- اثر تکنولوژی بر ساختار هزینه شرکت ۲- اثر آن بر مقیاس حداقل کارآیی و ۳- اثر آن بر انعطاف پذیری و مسئولیت پذیری. امروزه در مقایسه با گذشته ارزش بیشتری از طریق دانش، تکنولوژی و سرمایه بدست می آید که این افزایش ارزش نتیجه تغییر قابل توجه ساختار هزینه شرکتهاست. هزینه های ثابت موجب عدم تناسب زیادی در هزینه نهایی در بین صنایع مختلف شده است. این هزینه های ثابت بالا، به نوبه خود مفهوم «مقیاس حداقل کارایی» را برای شرکتها مجدداً تعریف می کنند.(هیل و جونز ۱۹۹۵) و همانطور که قبلاً گفته شد،

دیگران با بکارگیری تکنولوژی تولید انعطاف پذیر، موضوع مقیاس حداقل کارایی فزاینده را مورد توجه قرار می دهند. این تکنولوژی به شرکتها امکان می دهد که با استفاده از یک سیستم تولید بلند مدت و لاینقطع، محصولات متنوعتری را با هزینه واحد مشابهی تولید کننده چند نمونه از صرفه جویی های که می توان از طریق توسعه تکنولوژی تولید به آن رسید عبارتند از ۱- کاهش زمان راه اندازی تجهیزات پیچیده ۲- افزایش استفاده از ماشین آلات با برنامه ریزی بهتر و ۳- بهبود کنترل کیفیت در همه مراحل فرایند تولید (نمتز و فرای ۱۹۹۸). به علاوه، بسیاری شرکتها در حال حاضر چه از لحاظ طرح کارخانه و چه از لحاظ تجهیزات، خود را استاندارد می کنند. این کار به طور قابل توجهی هزینه های طراحی معماری را کاهش می دهد که این برای صرفه جویی در خرید تجهیزات، آموزش، عیب یابی، نگهداری و تعمیرات مناسب است. در حقیقت چهار کارخانه مونتاژ جدید جی. ام در چین، آرژانتین، لهستان و تایلند قرار دارند و در زمینه طراحی، تجهیزات و تکنولوژی به کار رفته واقعاً منحصر به فرد هستند.(وال استریت ژورنال ۱۹۷۱)

استراتژی مورد استفاده جی. ام در این چهار کارخانه منحصر به فرد، در اندیشیدن در مورد استفاده از تکنولوژی روز در کشورهای در حال توسعه اهمیت دارد. کشورهای پیشرفته که وارد بازار کشورهای جهان سوم می شوند از طراحی کارخانه های «چندگانه» و «تکنولوژی متناسب» استفاده می کنند که بسته به ویژگیهای اقتصادی، اجتماعی فرهنگی و سیاسی کشور می تواند از حالت پیشرفته تا مقدماتی در نوسان باشد. این چهار شرکت جدید جی. ام توسط مهندسان آلمانی و برزیلی طراحی شده اند، که وظیفه آنها کپی برداری از کارخانه مونتاژ آلمان، کاراترین و پیشرفته ترین کارخانه در زمینه تکنولوژی، بود. اگرچه هزینه آموزشی کارگران بی مهارت بالا بود،

کارخانجات استاندارد شده جدید که در مقابل هر ۱ میلیارد دلار فقط ۳۵۰ میلیون خرج کردند که نرخ قابل قبولی برای یک کارخانه جدید در هر اندازه ای می باشد. نیاز به گفتن نیست، که این تفاوت می تواند در زمینه آموزش و درک بهتر استراتژی جی. ام سرمایه گذاری شود. و تا زمانی که سایر کشورهای چند ملیتی مدتهای مدید از طراحی های مشابهی در محلهای متعدد استفاده می کنند هیچکس از استراتژی ساخت و طراحی «چند بخشی» استفاده نمی کند، ولی انتظار می رود که به زودی آنان نیز به چنین کاری روی آورند.

در پایان فهرستی از ابتکارات استراتژیک وجود دارد که برای تعریف تولید در کلاس جهانی به کار می رود. این ویژگیها معمولاً مربوط به «بهترین روشها» هستند و به تدریج یک هسته اصلی را در ادبیات مربوط به تولید و اخیراً مدیریت زنجیره تأمین شکل می دهند. متأسفانه این اصطلاحات هستند که تا حدی باعث گمراهی می شوند زیرا تا زمانی که بهترین روشها نقشی در عملکرد تولید بهبود یافته دارند، واضح است که آنها به طور گزینشی به کار گرفته شده و به طور مؤثر محقق می شوند. به عبارت دیگر، بهترین روشها حتی در درون یک صنعت نیز جهان شمول نیستند و حتی در جایی که کاربرد دارند نباید انتظار داشت کاربردهای متفاوت، اثربخشی یکسانی داشته باشد. قدرت آنها تا حد زیادی وابسته به موقعیت است و به نظر می رسد تحقق آنها به اندازه خود روش مهم باشد.

استفاده از بهترین روش برای ارزیابی استراتژی تولید یک شرکت در حقیقت به یک آزمون که مدیران و تحلیل گران از آن برای سنجش موقعیت نسبی شرکت استفاده می‌کنند تبدیل شده است. این آزمونها می تواند کمی یا کیفی باشد ارزیابی های کمی با استفاده از داده های عددی به دست آمده از بهترین روش در مقایسه با کیفیت واقعی هزینه و زمان کلاس جهانی است. آزمونهای کیفی در پی مقایسه عملکردهای تولید جاری وعملکردهای تولید رهبر هستند. هر کس می تواند از آزمونهای کیفی به عنوان مبنایی برای مقایسه استفاده کند همانگونه که راجر اسمیت از آن برای مقایسه سیستم تولید جی. ام با بهترین روشهایی که ژاپنی ها به کار می برند استفاده کرده است.

در متن استراتژی تولید شرکتها این روشها در کنار هم قرار می گیرند تا درجه ای از قدرت و استعداد را به سیستم بدهند که در شرایط دیگر به دست نمی آید. منظور اصلی این است که این روشها به شکلی با استراتژی تولید ادغام شوند که به بهترین شکل بتوانند از قابلیتهای اصلی شرکت استفاده کنند و ارزش افزوده بیشتری در مقایسه با سایر ترکیبهای استراتژیک ایجاد کنند. آنچه مهم است این است که مدیریت باید رویکرد مناسبی برای ایجاد تعادل بین سرمایه تکنولوژی ونیروی کار اتخاذ کند. به علاوه برای باقی ماندن در محیط رقابتی، سیستم تولید باید به عنوان یک سیستم ارگانیک در نظر گرفته شود و در واکنش به نوآوریهای سازمانی سریع تکنولوژی های جدید و ایده های نو، رشد و توسعه یابد جدول ۲ فهرست جامعی از بهترین عملکردهایی که در ادبیات تولید بسیار به کار رفته ارائه می کند.

مجددا باید بین این نوآوریهای خاص و استراتژی تولید سراسری شرکت تمایزی قائل شد تا بتوان از ترکیبی از این روشها استفاده کرد.
جدول ۲
«بهترین روشها» در تولید
سیستمهای اتوماتیک ذخیره/ برداشت
تولید سلولی
طراحی کامپیوتری
تولید کامپیوتری
تولید ترکیبی کامپیوتری
طراحی /مهندسی همزمان برای تولید
سیستم های تولید انعطاف پذیر
سیستم درست به موقع (توزیع درست به موقع، کنترل موجودی درست به موقع، تولید درست به موقع)
سیستم کانبان
تولید معقول
برنامه ریزی درخواست مواد
طراحی تولید جزیی

دوایر کیفیت
روبوتیک
کنترل کیفیت /فرایند آماری
بارگذاری متعادل /تولید همزمان
هزینه یابی/ قیمت گذاری هدف
نگهداری و تعمیرات جامع
کنترل کیفیت فراگیر

اگر مادر آنچه شون برگر (۱۹۹۶) آن را دهه جهانی تعریف کرده هستیم ، چه مفاهیم ضمنی استراتژیک برای تولید کنندگان وجود دارد؟ گزارش ارنست و یا نگ (۱۹۹۸) از تولید در قرن ۲۱ که براساس داده وسیعی از صنعت و دانشگاه بود به نتایج زیر رسید.

ارزش های سخت افزاری همیشه نمی توانند منبع ارزش افزوده در فرآیند تولید باشند. در عوض ارزش هایی که شکل روابط با تولید کنندگان مشتریان و کارمندان میباشد به صورت یک منبع اولیه ایجاد ارزش افزده تلقی خواهد شد. این تمرکز بر روی «ارزش‌های ارتباطاتی» سبب ایجاد دیدگاه و احساسی جدید نسبت به تولید در سالهای آتی خواهد شد.

«ارزش های ارتباطاتی» سبب افزایش چشمگیر سرعت خلاقیت ، پیشرفت خارق العاده می شود و مدیریت سیستم را مجبور به توسعه روابط همکاری واقعی با مشتریان تولید کنندگان و کارمندان می کند.
این انسجام و همبستگی در پی حصول «ساختارهای جدید خلاقانه، سرمایه گذاری متقابل، وساطت شخص ثالث و مجموعه وسیعی از توافقات قراردادی گوناگون» به دست می آید.
برخی از مواردی که مطالعات ارنست و یانگ به آن اشاره داشت را می توان در تغییر نقش ساختار سازمان در تسهیل امر تولید مشاهده کرد. در پاسخ به نیاز به تطبیق هر چه موثرتر با پیچیدگی های در حال رشد فرآیند تولید و منبع گزینی براساس مبنای جهانی،

شرکت های زیادی بخش مدیریت مواد را بعنوان یک بخش مجزا در نظر گرفته اند، و برای آن اهمیتی مانند سایر بخشهای سنتی قائل شده اند. ایده اصلی این تقسیم بندی این است که برنامه های داخلی تولید و برنامه های خارجی نباید به صورت فعالیت های جداگانه در نظر گرفته شوند بلکه باید به صورت سه بعد مدیریت زنجیره تولید به آنها نگریست. در عوض شرکت ها به صورت فزاینده ای از تبادل الکتریکی اطلاعات به منظور هماهنگ کردن اجزا مدیریتی در فرآیند تولید و برنامه های خارجی و حتی فراتر از آن استفاده میکنند. تبادل الکتریکی اطلاعات ایجاد ارتباطی نزدیک بین تولید کنندگان، کارخانه های مونتاژ، شرکت های برنامه ریز ثالث، توزیع کنندگان ،واسطه ها و تعداد زیاد مصرف کننده نهایی را برای شرکت ها میسر ساخته است(۱۹۹۹، هیل).

نگرش به فرآیند تولید به عنوان تنها عضو زنجیره تأمین نشانگر حرکت مهمی از تفکر سنتی و عملکرد جاری در اکثر شرکت هاست. گر چه برای بسیاری از شرکت ها به نظر می رسد که زمان اتخاذ یک استراتژی فرا رسیده است. اخیرا مطالعه ای (۱۹۹۹) در زمینه برنامه های داخلی انجام شده است که جایگاه هنر و دانش مدیریت زنجیره تأمین و همچنین جهت گیری استراتژی اتخاذ شده را بیان می کند. بسیاری از شرکت هنوز نتوانسته اند به نوعی از زنجیره تأمین مرکب لازم برای استفاده کامل از مفهوم دست یابند

این مساله به ویژه زمانی مورد توجه قرار می گیرد که توسعه روابط منعطف با تولید کنندگان خارجی مورد توجه است به علاوه مخالفت قابل توجهی در نحوه ارزیابی زنجیره تأمین وجود دارد. در این رابطه لمبرت (۱۹۹۹) نشا ن میدهد «زمانی که هدف کمینه کردن هزینه های پخش و موجودی انبار است باید بروی اثر سود ناشی از بهبود برنامه ها و مدیریت زنجیره تأمین متمرکز شد » این نکته از آن جهت حائز اهمیت است که به نظر می رسد لمبرت موفق به ارائه روش جدیدی از ارزیابی مدیریت زنجیره تأمین شده است که با هدف این مطالعه با نگرش گسترده تر به موضوع استراتژی تولید مطابقت دارد.

چگونه می توان درک کرد که چه زمانی در کلاس جهانی تولید قرارداریم ؟
اگر از مرور ادبیات این مساله هیچ چیز دیگری حاصل نمی شد، خوشبختانه این امر تنوع استراتژی تولید در کارخانه ها و بین آنها را مورد تاکید قرار می دهد. دسته بندی شرکت ها به عنوان کلاس جهانی یا غیر از آن با استفاده از مجموعه ای از بهترین راهکارهای صنعتی به عنوان یک استاندارد بیهوده به نظر می رسد. چنین نگرشی باعث می شود آنچه برای یک شرکت مناسب است و چگونگی تغییر آن در طول زمان نادیده گرفته شود. در مواردی دیگر نیز ممکن است اهمیت تحقق و کاربرد آن به دست فراموشی سپرده شود. به علاوه برخی ممکن است متمایل به بیان قضاوت هایی درباره استراتژی تولید کارخانه باشد

که بر مبنای کیفیت تولید صورت می گیرد. اما این نگرش به طور کلی ارزش افزوده را نادیده می گیرد. برخی معتقد ند که کارایی هزینه بیشتر برای ورود به کلاس جهانی کافی است ولی برخی دیگر از اصول مدیریتی و سخن می گویند.(شون برگر ۱۹۹۶ کاپلان ۱۹۹۲ کاپلان ونوترون ۱۹۹۵)
برای درک سهم این مطالعه در ادبیات مربوطه و عملکرد مدیریت درکی از بیانات شون برگر و پیروانش در این زمینه از کلاس جهانی تولید ضروری است:
تولید در کلاس جهانی یک هدف دشوار و یک مفهوم ذهنی بنیادین برای رسیدن به آن دارد. هدف دشوار می تواند اینگونه تعریف شود در شعار بازیهای المپیک… تولید در کلاس جهانی معادل بهبود سریع و مداوم است. امروزه توافق وسیعی در بین تجدید نظر طلبان تولید در کلاس جهانی وجود دارد مبنی بر این که بهبود مداوم در کیفیت هزینه، زمان انتظار و ارائه خدمت به مشتری ممکن، میسر و لازم است. این دلیل خوبی است که باور کنیم این اهداف همسو هستند نه متناقض. یک هدف ابتدایی تر انعطاف پذیری بهبود یافته است که آنهم قسمتی از این اهداف است… با توافق در مورد این اهداف، زحمت مدیریت در تسریع فرایند بهبود کمتر می شود.

حتی با یک تعریف کاملا آشکار در مورد ماهیت در کلاس جهانی باز این مساله که چگونه یک تحلیل گر یا یک مدیر باید قرارگیری استراتژی تولید شرکت در کلاس جهانی را ارزیابی کند نیازمند تعمق و تفکر بیشتری است . اگر کسی فرض کند که آن بهبود سریع و مداوم در کیفیت، هزینه، زمان انتظار، ارائه خدمت به مشتری وانعطاف پذیری است

حال آن چگونه می تواند بصورت شاخصهای معنی دار عملکرد در آید تا با اطمینان بتوان از آن به عنوان معیار قضاوتهای ادواری برای عملکرد در درون صنعت استفاده کرد؟در حقیقت تعریفی که ما از تولید در کلاس جهانی ارائه کردیم مبنای واضحی برای مشخص کردن اینکه آیا شرکتی در کلاس جهانی قرار د ارد یا نه به دست نمیدهد. پیش فرض این مقاله این است که محدوده ای که در آن قرار داشتن یا نداشتن یک شرکت در کلاس جهانی تولید بررسی می شود باید بر مبنای ایجاد ارزش اقتصادی باشد. آن، تفاوتی با اینکه شرکت چه ویژگیهایی باید داشته باشد، ندارد و آزمون نهایی استراتژی تولید شرکت، باید ارزیابی ارزش اقتصادی ایجاد شده برای صاحبان سهام باشد.
استراتژی تولید و ایجاد و ارزش اقتصادی

تلاشهایی که برای اندازه گیری عملکرد تولید انجام شده به طور سنتی بر مجموعه ای از مقیاسهای حسابداری تاکید کرده که آن خود شامل هزینه هایی مبتنی بر اعداد و ارقام بوده نظیر نرخ گردش موجودی کالا، چرخه زمانی، نرخ ضایعات و سایر کمیت‌های مشابه. در حقیقت «علم» اینگونه کمیتها، تحلیل عملیاتی، در طول زمان گسترش یافته و اخیراً به کمک کامپیوترهایی با توانایی تحلیل انبوهی از داده ها پیشرفت کرده است. امروزه تحلیل گران عملیات توانایی درک تغییرات لحظه به لحظه تولید جهانی شرکت ها را دارند. متاسفانه توانایی ارزیابی عملکرد با ارقام و اعداد به این معنی است که ممکن است همه چیز با دقت زیادی محاسبه شود، اما اثر بخشی چنین بخشی در ایجاد ارزش افزوده به دست فراموشی سپرده می شود. دلایل زیادی برای این موضوع وجود د ارد.
اولا معیارهای حسابداری عملکرد ممکن است به روشهای مختلف که همگی هم قابل قبول هستند محاسبه می شوند.که این موضوع می تواند به تفاوتهای فاحش در نتایج منجر شده و ارزیابی دقیق عملکرد را با دشواری مواجه سازد. برای مثال، یکنفر ممکن است از یک تولید کننده در کلاس جهانی انتظار داشته باشد که سرمایه بهینه را در انبار نگهدارد، در حالیکه سیستم حسابداری لایفو و فایفو می تواند بر اندازه گیری بهای تمام شده تاثیر گذار باشد. به همین شکل نرخ های جابجایی ونرخهای سرمایه بری می تواند تحت تاثیر روشهای حسابداری باشد و البته استهلاک نیز که تحت تاثیر روشهای می توانند متفاوت باشد، بر ارزش گزارش شده وعملکرد تولید اثر می گذارد.

علاوه بر انحرافاتی که تحت تاثیر روشهای قانونی می تواند رخ می دهد شیوه های حسابداری به آسانی می توانند مورد دستکاری و سوء استفاده قرار گیرند. بسیاری اوقات اعداد می توانند به گونه ای مرتب شوند که بد یا خوب تلقی گردند. اگر‌چه، اگر عملکرد بر مبنای جریان نقدی اندازه گیری شود این انحرافات ظاهر نمی شود وتاکید بر ایجاد ارزش افزوده قرار خواهد گرفت.

این «انحرافات» زمان رخ می دهند که سرمایه گذاری در سرمایه در گردش وکارخانه و تجهیزات مورد توجه قرار گیرند. برای مثال همزمان با رشد فروش، سرمایه در گردش نیز افزایش خواهد یافت. تمرکز سختگیرانه بر تولید به معنی افزایش سرمایه نقد واوراق بهادار قابل معامله برای حمایت از جریانات خروجی نقدی تولید و سرمایه افزوده شده در موجودی کالاست. سرمایه گذاری در موجودی کالا شامل پرداختهای نقدی برای مواد نیروی کار و هزینه های سربار است.

خروجی های نقدی نیز البته در ترازنامه در قسمت دارائیها منعکس می شوند ولی شامل بهای تمام شده کالاهای فروخته شده که معیاری رایج برای ارزیابی عملکرد تولید است نمی شوند. به همین شکل، حسابهای پرداختی که نشاندهنده حسابهای پرداخت نشده در بخش تولید است خروجی های جریانات نقدی مربوط به بهای تمام شده کالاهای فروخته شده را بزرگ نمایی می کند.

این فقط قسمتی از متن مقاله است . جهت دریافت کل متن مقاله ، لطفا آن را خریداری نمایید
word قابل ویرایش - قیمت 12700 تومان در 60 صفحه
127,000 ریال – خرید و دانلود
سایر مقالات موجود در این موضوع
دیدگاه خود را مطرح فرمایید . وظیفه ماست که به سوالات شما پاسخ دهیم

پاسخ دیدگاه شما ایمیل خواهد شد