دانلود مقاله جو مدرسه به عنوان ترکیبی از رفتار مدیر مدرسه و رفتارهای معلمان

بخشی از مقاله

جو مدرسه به عنوان ترکیبی از رفتار مدیر مدرسه و رفتارهای معلمان

تعریف جو سازمانی
هنگامی که از جو صحبت می شود، افراد عادی تصویری از جو زمین که همچون هاله ای تمام وجوه زندگی آنها را احاطه کرده است، به یاد می آورند. در گفتگوهای روزانه در سازمانها و نهادها، واژه های جو متشنج، جو مسموم، جو ناآرام و ... بارها به کار برده می شود. حال این که کمتر به مفاهیم علمی آن توجه می شود و روشهای شناخت آن نیز کمتر مورد تحقیق قرار می گیرد. از نظر لغوی جو عبارت است از « اطراف و یا آنچه که بر چیز دیگری احاطه دارد ( فضا، مابین زمین و آسمان ) ».
« هوى و ميسكل » جو يا اقليم سازمانى را در يك مدرسه، چنين تعريف مى‏كنند: « جو يا اقليم سازمانى، اصطلاح ‏وسيعى است كه به ادراك معلمان ازمحيط عمومى كار در مدرسه اطلاق شده ‏و متاثر از سازمان رسمى، غير رسمى،شخصيت افراد ورهبرى سازمانى است. »
از نظر « ليتوين » و« روبرت استرينج ر» جو سازمانى چنين است: « ادراكاتى‏كه فرد از نوع سازمانى كه در آن كار مى‏كند دارد و احساس او به سازمان برحسب‏ابعادى مانند استقلال، ساختار سازمانى، پاداش، ملاحظه كاريها، صميميت و حمايت و صراحت. »
« علاقه بند » جو سازمانى را به كيفيت ‏درونى سازمان، آنگونه كه اعضاى‏ سازمان اين كيفيت را تجربه و ادراك‏ مى‏كنند تعبير مى‏كند.
« هالپین و کرافت » در تعریف جو سازمانی می گویند: « ویژگی های درونی که یک سازمان را از سازمان دیگر متمایز ساخته و روی رفتار افراد آن تاثیر می گذارد، جو سازمانی نامیده می شود. این جو سازمانی به وسیله ادراکات کارکنان و توصیف های آنان از ویژگی های درونی سازمان سنجیده می شود. »
به طور کلی صاحب نظران هر کدام تعاریف متعددی از جو بیان داشته اند، ولی نکته ای که در اکثر تعاریف آنها مشترک است، آن است که جو سازمانی بر اساس ادراک کارکنان از محیط سازمان سنجیده می شود.

تفاوت جو با فرهنگ سازمانی:
به طور کلی مفهوم جو سازمانی که در اواخر دهه شصت متداول و رایج شد، مقدم بر فرهنگ سازمانی است که در اواخر دهه هشتاد رشد و تکامل یافت. جو و فرهنگ سازمانی هر دو مقولاتی هستند که برای توصیف ویژگی های سازمان و واحدهای مربوطه استفاده می شوند. علی رغم ارتباط زیاد بین دو مفهوم، همچنان آن دو از یکدیگر متمایز می باشند.
« ریچارد و اشنایدر » معتقدند که جو سازمانی به دیدگاههای سازمانی، اقدامات و روشهای رسمی و غیر رسمی اطلاق می گردد.
« شرمر هورن و جان » معتقدند که فرهنگ سازمانی سیستمی از عقاید و ارزشهای مشترک است که رفتار و اعضای سازمان را راهنمایی و هدایت می کند.
بنابراین بر اساس تعاریف ارائه شده پیرامون جو و فرهنگ سازمانی میتوان خاطرنشان ساخت: جو سازمانی به طور نسبی یک خصوصیت احاطه کننده و دربردارنده برای یک سازمان است و برعکس فرهنگ، خصوصیتی است که بطور کامل سازمان را احاطه میکند.
فرهنگ سازمانی با طبیعت، اعتقادات، انتظارات درباره زندگی سازمانی ارتباط پیدا می کند در حالی که جو عبارت است از شاخصی است به منظور تعیین این که آیا این باورها و انتظارات تحقق پیدا نموده اند.
به طور خلاصه در تفاوت بین فرهنگ و جو می توان گفت:
- فرهنگ با این نکته که چگونه کار مدرسه خوب انجام می شود سروکار دارد، در حالی که جو با ادراکات و احساسات نسبت به محیط داخلی مدرسه سروکار دارد.
- فرهنگ سازمانی مجموعا ای از جهت گیریهای مشترک است که سازمان را یکپارچه نگه داشته و هویت ممتازی به آن می دهد، در حالیکه اقلیم در ادراک مشترک نهفته است.
- فرهنگ، فرضها، ارزشها و هنجارهای مشترک است و جو، ادراک مشترک افراد از رفتار است.

نظریه های جو سازمانی:
مدل جو سازمانی هالپین و کرافت ( رفتار معلم - مدیر : باز تا بسته )
مطالعات « هاپلین » و « کرافت » در سال 1962 از مدارس ابتدایی شاید شناخته شده ترین مفهوم پردازی و اندازه گیری از جو سازمانی است. « هالپین و کرافت » نظریه جو سازمانی را برای معلمان معرفی کردند. زیرا به موجب تعریفی که، جو سازمانی به وسیله افراد در سازمان تجربه می شود آنها فرض نمودند که ادراکات این افراد منبع معتبری از داده ها هستند. وقتی آنها مشاهده کردند که:
1. احساس معلمان نسبت به مدرسه خود به طور قابل توجهی از همدیگر متفاوت است.
2. مفهوم روحیه شاخص این احساس نمی باشد.
3. وقتی مدیران « آرمانی » به مدارسی منتصب می شوند که نیاز به اصلاح دارند و هیئت آموزشی از فعالیت آنان جلوگیری می کنند.
4. عنوان جو سازمانی توجه زیادی را به خود جلب کرد، به ترسیم جو سازمانی شروع کردند.
هالپین و کرافت، جو اجتماعی مدارس را به عنوان ترکیبی از دو بعد رهبری مدیر مدرسه و تعامل های معلمان تصور می کردند. تعامل های گروهی از معلمان در یک مدرسه ممکن است مشابه محیط های جغرافیایی یک ناجیه در نظر گرفته شود. و سبک رهبری مدیر مدرسه می تواند برابر با شرایط جوی باشد. این ترکیب رفتار رهبر و رفتار معلم که جو سازمانی را به وجود می آورد می تواند در شکل زیر نشان داده شود:

جو مدرسه به عنوان ترکیبی از رفتار مدیر مدرسه و رفتارهای معلمان ( سیلور، 1991 ).
انواع جو سازمانی طبق مدل هالپین و کرافت
« هالپین و کرافت » شش جو اصلی مدارس را در قالب عناوینی چون جو باز، جو بسته، جو خود مختار، جو پدرانه،جو کنترل شده و جو آشنا را ‏ معرفی کردند که ویژگیهای هر کدام به شرح زیر است:
جو باز: مدارس با جو باز، دارای عدم تعهد پایین، موانع و محدودیت کم، نشاط و صمیمیت بسیار زیاد، اين تركيب جوى را پيشنهاد مى‏كند كه ‏هم مدير و هم معلمان رفتارصحيحى ‏دارند.

جو بسته: داراى ويژگيهاى متضاد با جو باز است. اعتماد و نشاط در آن كم و عدم اشتغال به كار زياد است. مدير و معلمان خود را مشغول نشان ‏مى‏دهند، مدير بر مسائل بى‏ اهميت، راهوار و غيرضرورى تاكيد مى‏كند و معلمان با همين تاكيد مدير كمترين ‏همكارى را دارند و رضايت كمترى نشان‏ مى‏دهند.

جو پدرانه: یک محیط اجتماعی را نشان می دهد که در آن مدیر سخت تلاش می کند ولی متاسفانه تلاش او بی تاثیر است. معلمان کار زیادی بر دوش ندارند ولی به خوبی با هم کنار نمی آیند و به تشکیل گروههای رقیب گرایش دارند.

جو خودمختار: جوی است که تقریبا آزادی کامل را برای معلمان به منظور هدایت کارشان و ارضاء نیازهای اجتماعی مطابق میلشان توصیف می کند. در این جو روحیه و صمیمیت نسبتا بالا هستند و عدم جوشش یا بازدارندگی کمتری وجود دارد. مدیر مدرسه اگرچه سختکوش است ولی در ارتباط با نظارت نسبتا کناره گیر و آسان گیر است. مدیر به طور نسبی مراعات معلمان را می کند.

جو کنترل شده: اشاره به جو پرکاری دارد که به زیان زندگی اجتماعی اعضا تمام می شود. با وجود این روحیه بسیار بالاست، معلمان در کارشان فعال و متعهدند اما تکالیف بیش از حد دارند و تعامل شخصی کمتری دارند. مدیر مدرسه به اندازه کافی سختکوش است تا مطمئن شود کارها به خوبی پیش می رود اما الگویی برای تعهد و وفاداری برای معلمان نمی باشد. در یک مدرسه با جو کنترل شده اساسا تاکید بر تولید بالا، بازدارندگی بالا و صمیمیت پایین است.

جو آشنا: نشان دهنده جوی است که در آن روابط اجتماعی مطلوب به زیان انجام کارها تمام می شود. معلمان در ارتباط با کار یکدیگر نمی جوشند اما در ارتباط با زندگی اجتماعیشان با هم صمیمی هستند. مدیر مدرسه اگرچه در سطح شخصی بسیار ملاحظه گر است ولی به هیچ وجه کناره گیر نیست، بر بهره وری تاکید نمی کند و بر انجام کار نیز نظارت ندارد. به طور خلاصه محیط مدزسه بسیار دوستانه است لیکن معلمان فعالیت اندکی دارند.

جو سازمانی« وین هوی و دنیس سیبو » OCDQ – ML
بعدها طی انتقاداتی، « آندروهیز » در یک تلاش تجربی برای ارزیابی OCDQ، به تجدید نظر در آن پرداخت و شکل اصلاح شده آن را برای مدارس ابتدایی OCDQ – RE و برای مدارس متوسطه OCDQ – RS به کار برد. از جدیدترین اقدامات اصلاحی پیرامون OCDQ – RE می توان از اقداماب و اصلاحات « وین هوی و دنیس سیبو » یاد کرد. « وین هوی و دنیس سیبو » بر اساس تحلیل عوامل زیرتستهای OCDQ – ML آشکار ساختند که مفهوم سازی و اندازه گیری افلیم، متکی بر دو عامل مهم است. در رفتار حمایتی، دستوری، تهدیدی، مدیر، عامل اول را تشکیل داده و در رفتار عدم تعهد، متعهدانه و همکارانه معلم عامل دوم را تعیین می کند، به طور اخص آنها بیان داشتند جو مدارس می توانند به صورت یکی از انواع چهارگانه جو باز، جو متعهدانه، جو غیرمتعهدانه و جو بسته در نظر گرفته شود.

سنخ شناسی جو مدارس
ابعاد جو سازمانی:
بسیاری از تحقیقات خاطر نشان ساخته اند که جو سازمانی از اجزاء یا ابهاد خاصی تشکیل شده است. برخی از محققان به ویژگیهای روانی – اجتماعی محیط کار مانند ارتباطات درونی مدرسه توجه بیشتری دارند و بعضی دیگر خصوصیات غیرمادی و خصوصیات عینی را تواما به عنوان شاخص های تشکیل دهنده جو مورد تاکید قرار داده اند.

عوامل موثر در تعیین جو مدارس:
1. ویژگیهای امکانات و تسهیلات مدرسه
2. سلامتی و امنیت محیط
3. فرصت سازی جهت مشارکت دانش آموزان
4. کاربرد پاداش و تشویق
5. روحیه دانش آموزان
6. ارتباطات کارمندان، معلمان و مدیران
7. رهبری آموزشی، مهارتهای آموزشی
8. و ...

شاخص های جو سالم سازمانی:
تحقیقات نشان داده اند که جو سالم سازمانی به طور مثبت روی کارکنان تاثیرات عمیقی دارد. لذا عوامل و عناصر تشکیل دهنده جو، صداقت ( شفافیت )، استانداردها، مسئولیتها، انعطاف پذیری، پاداشها و تعهد گروهی است. زمانی که میزان هر یک از این ابعاد در هر یک از کارکنان بالا رود، افراد به وسیله محیط کارشان برانگیخته می شوند، یعنی محیط کار بعنوان مکانی لذت بخش و سودآور تلقی می شود.

مراحل بهبود جو مدارس:
مرحله اول: درک و ابداع برنامه
مرحله دوم: تشخیص و سنجش مسائل
مرحله سوم: تدوین استراتژی برای غلبه بر مشکلات
مرحله چهارم: بکارگیری راه حلها
مرحله پنجم: نظارت و ارزشیابی نتایج.

در آخــــــــــر اینکـــــــــه:
در واقع می توان بیان داشت جو مدرسه نتیجه مستقیم ارزشها و هنجارها، عقاید مشارکت کنندگان در محیط مدرسه است، آنگونه که باید با یکدیگر در حال تعامل می باشند. صاحب نظران جو ادراک شده در محیط مدرسه را دارای دو بعد: جو علمی و جو اجتماعی می دانند که هر کدام از این دو بعد به نوبه خود دارای خصوصیات و ویژگیهایی هستند که در ارتباط با یکدیگر زمینه بهبود جو مدرسه را فراهم می سازند.
کارکنان در بدو ورود به سازمان انتظار دارند با جو سازمانی مطلوب و حمایت آمیزی مواجه شوند تا در لوای آن، نیازهای خود را تامین کنند. این مسئولیت مدیران است که امور مربوطه به گونه ای سازماندهی شود که افراد با تمام وجودشان در فعالیتها شرکت نمایند. در واقع مسئولیت مشترک مبنای خلاقیت و ابتکار جمعی است. هر چه جو سازمانی مثبت تر باشد، برقراری روابط انسانی آسان تر خواهد بود. بالعکس، جوهای بسته، ترس آور و یا منفی سبب بی اعتمادی، ترس، دوری و نفرت افراد از هم می شود. بنابراین جو مثبت و باز، بهداشت روانی افراد را تامین می کنند.

بهبود بخشيدن به مديريت مدرسه
ديدگاههاي مختلفي در مورد شيوه مديريت مدارس وجود دارد عده اي از مديران مدارس ريشه بسياري از مشکلات وراه حل هاي مدارس را در منابع مالي ، فيزيکي وبودجه آن مي دانند اين افراد بيشترين توجه خود را به ورودي هاي سيستم مدرسه معطوف مي دارند عده اي ديگري اعلام مي دارند که اگرچه توجه به منابع موجود در ورودي هاي سيستم ازاهميت بالايي برخوردار است اما بايد به فرايند سيستم توجه بيشتري معطوف داشت آنها در فرايند سيستم به محتوي ، روش ها ، چگونگي تدريس ، نحوه ي مديريت وارزشيابي تاکيد مي نمايند .
در مديريت کيفيت جامع که خود محصول مديريت فرايند مداراست تلاش مي کند برنامه ريزي استراتژيک را وارد رفتار روزانه مدارس کند در اين روش که به مشارکت همه کارکنان تاکيد مي ورزد روش ها ، ابزارومدل هاي مناسبي براي بهبود بخشيدن به کيفيت کار مدرسه به مديران وکارکنان ارائه مي دهد که لازم است مديران وکارکنان با آموزش اين شيوه ها تغييرات عمده اي را در روشهاي کاري خود بوجود آورند وهمزمان با اين تغييرات برنامه ريزي مناسبي را معمول واجرا نمايند .
در اين مقاله ضمن تاکيد به مديريت فرايند مدار وارائه تعريفي از مديريت کيفيت جامع راهکارهايي را براي دستيابي مديريت به اين شيوه ارائه داده است .
از بررسي ومطالعه ي آثار گذشتگان روشن مي شود که مديريت از قديم الايام در جوامع مختلف بشري وجودداشته است وبزرگان ورهبران ملل واديان مختلف ضرورت وجود مديريت ورهبري را نيز يک امر مسلم شمرده اند در قرون اخير هم نهضت هاي مختلفي در امر مديريت ظهور کردند که مي توان به نظريه مديريت علمي نظريه مديريت نهضت روابط انساني نظريه سيستمها در مديريت ونظريه ترکيبي مديريت اشاره کرد .
از آغاز کار تعليم وتربيت انسان نيز از روشهاي مختلف مديريت در امر آموزش بهره برده است اما از آنجايي که تحولات اجتماعي جديد تغييراتي را در ابعاد مختلف جامعه از جمله در زمينه هاي مختلف فن آوري هاي اطلاعاتي وارتباطي ايجاد کرده خود به خود نيازهاي جديدي راهم بوجود آورده است لذا براي پاسخگويي به اين نيازهاي جديد افراد جامعه تغييرودگرگوني در روشهاي مديريت مدارس وتلاش براي بهبود بخشيدن به کيفيت مديريت مدارس ضروري است .
امروزه دراين دنياي درحال تغيير وپيشرفت ، مدارس نياز به تغيير ودگرگوني دارند واين تغيير بايد ابتدا در مديريت ايجاد شود چرا که واقعيات امروز جامعه را نمي توان با روشهاي ديروز فهميد بلکه بايد با تجديد نظر در روشها وبرنامه هاي گذشته نظريه ها وروشهاي نويني را جايگزين کنيم در حال حاضر مديريت آموزشي رويکرد جديد فرآيند مدار محور را براي اثر بخش کردن مدارس آغاز نموده است در اين مقاله برآنيم تااين رويکرد جديدرا روشن وراهبردهاي مناسب آن را بيان نماييم .

تعريف ومفهوم مديريت :
بارشد وپيشرفت جامعه انساني ، سازمانهايي به وجود آمده است که افراد هر سازمان براي دست يافتن به هدفهاي آن فعاليت مي کنند ومي دانيم تامين هدف هاي يک سازمان بدون طرح وتنظيم برنامه هاي دقيق ، ايجاد تشکيلات منظم وهماهنگ ورهبري وکنترل فعاليت هاي دسته جمعي افراد ميسر نيست بنابراين مي توان مديريت را علم وهنر متشکل وهماهنگ کردن رهبري وکنترل فعاليت هاي دسته جمعي به منظور تامين هدف يا هدفهاي مشترک خاصي تعريف نمود. علماي علم مديريت تعاريف متعددي از مديريت بيان کرده اند که به چند تعريف اشاره مي شود .
مديريت يعني گردآوري اطلاعات وتنظيم آنها در جهت انجام کارهاي سازماني (1) يا مديريت عبارت است از هماهنگي منابع انساني ومادي ، در جهت دست يافتن به هدفهاي سازمان (2) ودر تعريف ديگر مديريت يعني به وجودآوردن يا تامين يک محيط مناسب ، براي افراد سازماني درجهت هدفهاي سازمان مي باشد (3).
در مديريت کمال مطلوب اين است که بالاترين بهره از کار گرفته شود واين امر به زور امکان نخواهد داشت زيرا وفاداري ، علاقه به کار وابتکار عمل را بازور نمي توان در افراد ايجاد کرد بطور خلاصه بايدگفت مديران موسسات مدرن امروزي با داشتن آخرين اطلاعات وتکنولوژي وقتي با انسانها سروکار پيدا مي کنند بايد در درجه نخست به نيازهاي آنان توجه داشته باشند تا بتوانند از ابتکار عمل آنان در بالا بردن سطح کارآيي وافزايش بازده کار موسسات استفاده کنند (1)

وظايف مدير آموزشي
هدف اصلي مديريت آموزشي تسهيل وپيشبرد امر آموزش ويادگيري است که براي رسيدن به اين هدف مديران آموزشي بايد وظايف زير را انجام دهند(1)

الف - وظايف عمومي
برنامه ريزي عبارت است از تعيين اهداف وتدارک فعاليتها ، امکانات ووسايل براي تحقق اهداف لذا داشتن طرح وبرنامه کار هفتگي ، ماهانه وسالانه از وظايف مهم يک مدير موفق آموزشي است
سازماندهي : فرا گرد سازماندهي يعني جريان نظم وترتيب دادن به کار وفعاليت ، تقسيم وتکليف آن به افراد به منظور انجام دادن کار وتحقق هدفهاي معيني مي باشد . مدير آموزشي بدين منظور بايد هماهنگي هاي لازم را بين افراد وواحدهاي مختلف بوجود آورد .
هدايت ورهبري : رهبري در مديريت ، فراگرد اثر گذاري ونفوذ در رفتاراعضاي سازمان براي ياري وهدايت آنها در ايفاي وظايفشان است .لذا يک مدير مدرسه بايد قبل ازهرچيز يک رهبر آموزشي باشد چرا که رهبر آموزشي با برقراري ارتباط متقابل با کارکنان انگيزه کار وفعاليت را در آنها بوجودمي آورد وهمواره مشکلات وکشمکش هاي آنها را حل مي نمايد .
نظارت وکنترل : نظارت وکنترل فراگرد ارزشيابي عملکرد فردي وسازماني است براي آن که معلوم شود آيا هدفهاي سازمان تحقق پيدا کرده يا نه . يک مدير خوب ابتدا ملاکها وروشهاي سنجش عملکرد را تعيين مي کند وآنگاه برعملکردها نظارت وآنهارا اندازه گيري مي کند ودر ادامه نتايج حاصله را مقايسه ودر پايان براي تصحيح عملکرد ها اقدام مي نمايد .
- يکي ديگر از وظايف عمومي مدير آموزشي برقراري ارتباط مناسب با افراد سازمان است که مي بايست ضمن روشن نمودن هدف ومنظور پيام پيامهارا بدون ابهام ارسال نمايد وهمواره قابليت پذيرش وميزان اثرگذاري آن را از سوي مخاطبان مورد بررسي قرار دهد .

2- وظايف خاص
برنامه آموزشي وتدريس : مهمترين وظيفه مديران آموزشي هدايت جريان آموزش ويادگيري به ويژه تسهيل جريان رشد وپرورش دانش آموزان است مديران مدارس اگر برنامه هايشان را باروشن بيني اجرا نمايند وهدفهاي خود را بصورت قابل فهم وعملي طرح نمايند مي توانند بازده آموزشي مدارس را بهبود بخشند لذا تعريف دقيق هدفهاي کلي نظام آموزشي بصورت معني دار ، تقسيم هدفهاي کلي به هدفهاي فرعي ، تبدلي هدفها به هدفهاي عملي در کلاس به کمک معلمان ، بالا بردن روحيه کارکنان و... مي تواند تغييرات چشمگيري را در بازده کارمعلمان و دانش آموزان ايجاد کند علاوه براين مدير آموزشي مي بايست با ارزشيابي مستمر تدريس وفعاليتهاي آموزشي مدرسه ميزان اثر بخشي وکارايي معلمان وميزان تحقق هدفهاي آموزشي را مشخص ودر زمانهاي معيني از تغيير وتجديد نظر در برنامه آموزشي مدرسه استفاده کند .
... يکي ديگر از وظايف مديران آموزشي توجه به امور دانش آموزان است مدير مدرسه هم وظيفه ارائه خدمات اداري وسرپرستي امور دانش آموزان را بعهده دارد وهم وظيفه شناسايي توانايي ها ، علايق ونيازها وپرورش آنها را عهده دار مي باشد .
امور کارکنان : مديران آموزشي با بهره گيري از شايستگي هاي فردي و تخصصي معلمان وراهنمايان تعليماتي مي توانند به پيشرفت فعاليتهاي آموزشي وبررسي وافزايش بازده مدارس کمک کنند .
يکي ديگر از وظايف مديران برقراري ارتباط موثر ميان مدرسه واجتماع است هدف از ايجاد اين رابطه ، ايجاد اعتماد متقابل ازطريق اطلاع رساني به مردم درباره ي وضعيت کار مدارس است تا بدين وسيله حمايت آنان را براي حل وفصل مشکلات گوناگون مدارس جلب نمايند مردم باکسب آگاهي بيشتر از اهميت آموزش وپرورش به مشارکت در سرنوشت آموزشي وتربيتي فرزندان خود تشويق مي شوند مدرسه هم متقابلا" از نظرات ونيازهاي مردم واجتماع مطلع مي شود لذا تشکيل انجمن هاي اوليا ومربيان ، تشکيل شوراهاي آموزشي محلي ، برقراري ارتباط با موسسات فرهنگي ديني ، اجتماعي و... ازاهميت بسزايي برخوردار است .
يکي ديگر از وظايف مديران آموزشي تهيه وتدارک امکانات ، تسهيلات وتجهيزات ويژه است دراين زمينه مي توان به ساختمان وتاسيسات مدرسه ، زمين بازي و ورزش ، آزمايشگاه ، کتابخانه و وسايل وابزار کمک آموزشي ، ميز ونيمکت - وسايل آموزشي - بهداشتي وورزشي ، تعمير ونگهداري ساختمان و تاسيسات حرارتي وتهويه وتامين امکانات آب ، برق ، گاز ، تلفن و.... اشاره کرد .
امور مالي واداري : ارائه خدمات آموزشي وفعاليتهاي مدرسه منوط به اداره موثر امور وتامين منابع مالي وبودجه است بنابراين اداره موثر امور گوناگون مدرسه ، ثبت نام ، تقسيم کار باتوجه به شرح وظايف کارکنان ابلاغ آيين نامه ها ، بخشنامه ها ودستورالعمل ها ، نظارت بردفاتر ومدارک مدرسه ونگهداري از آنها ، تامين منابع مالي مدرسه چه از طريق دولتي يا مردمي نيز از وظايف مديران به شمار مي رود ( علاقه بند ، 1374)

اجزا سيستم مدرسه
اجزا سيستم يک واحد آموزشي به چهار قسمت زير تقسيم مي شود (1)
1- ورودي هاي سيستم مدرسه
2- فرايندهاي مدرسه
3- خروجي هاي سيستم مدرسه
4- بازخورد

ورودي هاي سيستم مدرسه عبارتند از دانش آموزان ، معلمان ، منابع فيزيک ، منابع مالي ، دانش نظري وعلمي فني وپژوهشي فرايند هاي مدرسه عبارتند از : تدريس ، مديريت ، ارزشيابي ، محتوا وروشها به سخن ديگر آنچه در حد فاصل ورود دانش آموزان به مدرسه تا خروج آنان در پايان سال تحصيلي اتفاق مي افتد واز آنها فرد مورد نظر ومعطوف به هدف را مي سازد فرايند ناميده مي شود .
خروجي هاي سيستم مدرسه هم همان دانش آموختگان وفارغ التحصيلان هستند .
مثلا" دانش آموزان بعنوان ورودي هاي سيستم ، تحت آموزش قرار گرفته ودر مسير وجريان ياددهي - يادگيري ،تغيير رفتار داده ودر پايان سال تحصيلي به مرتبه وقابليت هايي مي رسند( خروجي )
منظور از بازخورد رابطه اي است که بين برونداد، درونداد وفرايند، باعمليات سيستم برقرار مي گردد تا براساس مقتضيات محيطي ونيازها به کارسيستم اصلاح گرديده وآن را در تعادل نگهدارد.

ديدگاههاي موجود در مديريت آموزشي
باتوجه به بررسي ومطالعه شيوه هاي مديريت وديدگاههاي مديران آموزشي نسبت به حل مشکلات ومعضلات واداره مدرسه به دوديدگاه مهم در زير اشاره مي شود:
الف – برخي مديران مدارس ريشه بسياري از مشکلات و نيز راه حل ها را در ورودي هاي سيستم مدرسه مي جويند آنها معتقدند که اگر ظرفيت هاي ورودي مدرسه ازقبيل منابع مالي ، فيزيک وپول افزايش يابد مي توان همه ي تنگناها ومشکلات مدرسه راحل کرد دراين نگاه سنتي مديريت کار وقتي خوب انجام شده که درصد قبولي از بالاترين ميزان برخوردار باشد اغلب مديران ومعلمان هم دانش آموزان را افرادي بي انگيزه وناتوان از شناخت نيازهايشان مي دانند دانش آموزان هم تصور مي کنند کارشان فقط حفظ مفاهيم کتابها و آوردن نمره قبولي است .
ب- دسته دوم براين باورند که گرچه توجه به منابع موجود ومورد انتظار در ورودي هاي سيستم مدرسه حايز اهميت وتاثير بسيار است اما باتمرکز در فرآيند سيستم مدرسه وبهبود ارتقاي مستمر فرايند ها همراه با تعيين استراتژي ها وراهکارهاي مرتبط مي توان بسياري از حفره هاي آشکار و پنهان راحتي در ورودي هاي سيستم مدرسه بهبود بخشد وبرطرف کرد .
در مديريت فرايند محورهمه ي تلاش وهدف مدرسه ومدير معطوف به رضايت دانش آموزان وتوسعه ي يادگيري است وتاوقتي رضايت دانش آموزان ومعلمان حاصل نشده باشد در مدرسه کاري انجام نگرفته است دراين شيوه مديريت دانش آموزان ار باب وسرور هستند (1)

مديريت کيفيت جامع
قبل از اينکه مديريت کيفيت جامع را تعريف کنيم لازم است بدانيم مدارس کيفي جامع چيست ؟
مدارس کيفي جامع محصول مديريت فرايند مدار ومديريت کيفيت جامع است دراين مدارس بين همه کارکنان ازجمله معلمان ودانش آموزان ارتباط مطلوبي برقرار است به معلمان ، دانش آموزان ، خانواده ها وکارکنان قدرت مي دهند تا فرصت را براي توسعه ي کيفيت درمدرسه درک کرده وبا ابزارهاي مديريت موجبات توسعه مدارس رافراهم آورند دراين مدارس همه کارکنان درغني سازي وارتقاي کيفيت مدرسه مشارکت دارند بهسازي همه ي عناصر وعوامل مدرسه ازجمله برنامه هاي درسي ، آموزشي ، امور پرورشي ، فوق برنامه ، منابع انساني ارتباط با والدين وروش هاي ارزشيابي ، اصول ناظر بر مدارس کيفي جامع است .
مديريت اين مدارس فرايند مداراست وتلاش مي کند برنامه ريزي استراتژيک را وارد رفتار روزانه مدارس کند اين مدارس به رهبران ومديران اثر بخش نياز دارند مديراني که آينده گرا بوده وديدگاههاي آينده را بررسي کرده وايده هايي را براي تغيير پيشنهاد کنند پذيراي ايده هاي جديد بوده وبراي ديگران بويژه دانش آموزان ومعلمان اميد وخوش بيني ونشاط فراهم کنند (1)
حال مي توان گفت که مديريت کيفيت جامع يک نظريه نيست بلکه يک حرکت ونهضت همگاني است (2) يک راه صحيح کار است که همه افراد بايددر اين نهضت مشارکت کنند در واقع مديريت کيفيت جامع ، روش مديريت گروهي انجام دادن کار براي بهبود مداوم کيفيت وبهره وري قابليت ها واستعداد هاي مديريت ونيروي انساني کار است (3)

توجه به نيازها
پاسخ به نيازها وانتظارات دانش آموزان يکي از مسائل مهم وجدي است که بايد در مديريت مدرسه به آن توجه شود چرا که يکي از بهترين راه ها براي کسب توفيق پايدار در زمينه ي تعليم وتربيت ، پاسخ به انتظارات ونيازهاي دانش آموزان است دانش آموزان نيازهاي متفاوتي دارند ولي اکثر آنها نيازمند کيفيت يادگيري هستند عده اي از آنها مايلندمدرسه اي شاد داشته باشند وجمعي ديگر علاقمندند که از تکنولوژي روز در آموزش برخوردار شوند وتعدادي ديگر به ارتقاي فردي خود مي انديشند اما همه ي آنها مي خواهند مدرسه اي باکيفيت وبانشاط داشته باشند ويادگيري عميق را بهبود بخشند .
متمرکز شدن برخواسته هاي دانش آموزان باعث ايجادرضايت در دانش آموزان شده وکارکرد مدرسه مفيد ويادگيري دانش آموز را عميق وموثر مي سازد مديريت فرايند محور بر دانش آموز تمرکزدارد واين کمک مي کند تا مدير مدرسه در کارهاي خود مطابق اهداف برنامه ريزي شده پيش رود واز حاشيه روي پرهيز نمايد وهميشه منافع دانش آموز را موردتوجه قرار دهد .

ارتقاي مستمر کيفيت
در مديريت کيفيت جامع فقط به تعيين اهداف در برنامه هاي آموزشي ودرسي اکتفا نمي شود چرا که اهداف به تنهايي نمي توانند منجر به نتايج پايدار وقابل اعتماد شوند .
ارتقاي مستمر کيفيت مشارکت همه ي مديران ، معلمان ، کارشناسان ، متخصصان ، دانش آموزان و والدين آنها را براي ارتقا برنامه ي درسي وآموزشي مدرسه با تاکيد بررضايت دانش آموزان مورد توجه قرار مي دهد به عبارت ديگر ارتقاي مستمر کيفيت برمشارکت همه ي عوامل دست اندرکار ، براي جلب رضايت دانش آموزان ، تاکيد برتحول وتغيير در شناخت ، نگرش فردي وجمعي همه ي کارکنان مدرسه به طور مستمر وتوجه به تکنولوژي در فرايند برنامه هاي مدرسه تاکيد دارد . دريک مفهوم کلان ، ارتقاي مستمر کيفيت شامل ايجاد زير ساخت مناسب وتيم هاي ارتقا براي ارتقاي فرايند ها است (1)
آشنايي مديران با روش ها ، ابزارها ومدل ها و بهره مندي از آنها بطور عملي مورد انتظار است
از آنجايي که مديريت کيفيت ، حرکتي است از بالا به پايين لذا مديران بايد قبل از کارکنان آموزش ببينند وبااين روشها ،ابزار ومدلهاآشنا شوندچرا که اگر مديران شخصا" درگير فرايند ارتقا نشوند ولو همه ي معلمان و کارکنان تحت نظر آنهادر فعاليت هاي ارتقا مشارکت کنند، کار به جايي نخواهد رسيد .

مشارکت همگاني درمدرسه
مشارکت که از آن به عنوان دخالت در فرايند تصميم گيري هاوتصميم سازي ها يادشده است موجب افزايش بهره وري در کار ، يگانگي وافزايش اعتماد افراد به يکديگر مي شود .
مديريت کيفيت جامع فقط نمي تواند به قابليت وتوانايي مديران متکي باشد بلکه به مشارکت افراد وکارگروهي واستفاده از خرد جمعي براي بهينه سازي فرهنگ سازماني مدرسه تاکيد دارد ، جو سازماني دوستانه ، حسن مناسبات وارتباطات بين نيروهاي انساني ، شناخـت واعتماد مديراز گروه وکارگروهي مي تواند زمينه ساز وفراهم آورنده ي آموزش وپرورش با نشاط وموثر در مدرسه باشد .
مديران مدارس بايد مهارت کار گروهي در مدرسه را فراگيرند وبراي ايجاد محيطي مشارکت پذير نگرش خود رانسبت به سازماندهي کارها تغيير دهند چراکه در کار گروهي مي توان از خرد ، هوش وابتکار همه ي کارکنان بهره مند شد .
آنچه که دانستن آن مي تواند راهگشا باشد روشهاي فعال شدن کار گروهي درمدرسه است که مي توان به نام گذاري گروه ، درک اعضاي گروه از سوي رهبر گروه ، توجه به نيازهاي مادي ومعنوي آنان ، محبت وصداقت ورزيدن به آنان ، عدم شتاب دررسيدن به نتيجه ، برداشتن گامهاي آهسته ولي پيوسته ، اداره ي خودب وفعال جلسات گروه اشاره کرد .

چگونگي فرايند حرکت
در مديريت کيفيت جامع تغيير دائمي در روش مورد نظر است بطوري که اين حرکت آهسته ولي پيوست باشد وزماني اين حرکت به نتيجه مي رسد که مدير در اجراي آن مشارکت فعال وموثر داشته باشد .
مدير موفق کسي است که قبل از اجراي کار زمينه رابراي آن آماده کند براي زمينه سازي توجه به موارد زير ضروري است : تغيير دادن عادت هاي قديمي ، حاکم کردن تفکر سيستميک ( توجه به کل نه به جزء ) صبور بودن ، به منافع درازمدت انديشيدن ، ازبين بردن ترس بعنوان منابع تغيير ، حمايت کامل وجدي رهبر مدرسه ومنطقه آموزشي ، تهيه برنامه استراتژيک وراهبردي درمدرسه ، گسترش رويکرد مشارکتي در مدرسه وجايگزين کردن برنامه محوري به جاي موضوع محوري .علاوه برموارد فوق مي بايست به نکات کليدي ديگري در فرايند حرکت مديريت کيفيت جامع توجه نمود از آن جمله مي توان به مشارکت مدير مدرسه بعنوان يکي از مهمترين عوامل دست اندر کار حرکت ، بالابردن وگسترش آگاهي کليه کارکنان از موضوع ، ايجاد تغيير در نگرش کارکنان وبالا بردن مهارتهاي آنها اشاره کرد پس از زمينه سازي نوبت به تهيه برنامه ي اجرايي بهبود مدرسه مي رسد ابتدابه مطالعه موقعيتي که در آن قرار داريم مي پردازيم در اين مرحله ترسيم چشم انداز - ماموريت رسالت مدرسه ، چالش ها ونهايتا" موقعيتي که مي خواهيم به آن برسيم را مورد توجه قرار مي دهيم به عبارت ديگر وضعيت موجود مدرسه ووضعيت مطلوب مدرسه شناسايي مي گردد .
در مرحله دوم از طريق ابزارهاي مختلف به شناسايي مشکلات پرداخته و فاصله ي بين وضعيت موجود ومطلوب را مشخص مي نماييم در مرحله سوم به شناسايي ، انتخاب وتحليل فرايندهاي مدرسه براي بهبود وارتقاي فرايندها مي پردازيم در ادامه استراتژي هاي بهبود مدرسه را تعيين مي کنيم درمرحله پنجم براي بهبود مدرسه برنامه ريزي مي کنيم اين برنامه ريزي شامل زمان بندي پروژه ها وفعاليت ها ، اولويت گذاري ، سازماندهي وبسيج منابع وامکانات براي هرچه بهتر انجام شدن برنامه ها و... است در مراحل بعدي به اجرا برنامه هاي اجرايي وتفصيلي ، ارزيابي در حين اجراي برنامه ها ونهايتا" اقدام براي برنامه ريزي مجدد ودوره ي بعدي مي پردازيم .

ويژگي هاي مدير مدرسه کيفي جامع
پس از مشخص کردن هدفهاي مياني وسالانه مدرسه نوبت به سازماندهي مي رسد براي اينکار کميته اي تحت عنوان کميته مديريت کيفيت جامع در مدرسه تشکيل مي شود که وظيفه ي آن هدايت و اشاعه ي مديريت کيفيت جامع است مدير مدرسه بعنوان متولي اصلي فرايند بهبود در مدرسه مي بايست بعنوان رييس اين کميته شخصا" فعاليت را در دست گيرد مدير مدرسه بايد داراي ويژگيهاي زير باشد (1)

1- تلاش ، فداکاري ووقت گذاري براي کار
2- تلاش مستمر در جهت افزايش هوش وذکاوت خود داشتن
3- بخشندگي نسبت به ديگران وسخت گيري نسبت به خود داشتن
4- باغلبه برنفس خود ، فاتح ديگران شدن
5- نمونه بودن درفضيلت و عادت هاي پسنديده داشتن
6- روحيه ي مشارکت داشتن
7- براي انديشه ديگران ارزش قائل شدن
8- دادن آزادي خطر پذيري به نيروهاي کارانديشگر وانديشمند
9- نظارت هوشمندانه داشتن
10- احساس فداکاري شديد داشتن
11- حضور بيشتر در کنار کارکنان داشتن
12- شخصيت دادن به کارکنان
13- کمک به ديگران تاخودشان کار را انجام دهند
14- تشويق همکاران به استفاده از فکر خودشان
15-توانايي سرمايه گذاري در انتقال فن آوري اطلاعات
16- روحيه نوآوري داشتن وتغييرات منطقي را پذيرفتن
17-انديشه هاي کارکنان را بارورساختن ومشارکت دادن آنها در برنامه ريزي
18- به ارتقاي مستمر کيفيت انديشيدن
19- بينشي مبتني برجامعيت کارداشتن

سخن پاياني ( نتيجه گيري )
بارشد وپيشرفت تکنولوژي وفن آوري اطلاعات ، جامعه انساني دگرگون شده وبسرعت دچار تغيير مي شود اين تغييرات خود به خود نيازهاي جديد را نيز بوجود مي آورد دست اندرکاران تعليم وتربيت مي بايست همزمان با اين تغييرات برنامه ريزي نمايند وخود نيز ضمن کسب اطلاعات وآگاهي هاي جديد به روشهاي مناسب ونوين آموزشي وپرورشي مجهز شوند يکي از مواردي که در امر آموزش ووتربيت دانش آموزان نقش اساسي دارد فراهم آوردن وسايل وامکانات سخت افزاري ونرم افزاري است اما در زمانهاي مختلف ديدگاههاي افراد صاحب نظر متفاوت بوده است عده اي در مديريت آموزش وپرورش ريشه بسياري از مشکلات وحتي راه حلهاي آن را در ورودي هاي سيستم مدرسه مي جويند به عبارت ديگر امکانات سخت افزاري را مهمتر قلمداد مي کنند ومعتقدند که اگر ظرفيت هاي ورودي مدرسه ازقبيل منابع مالي ، فيزيکي وپول افزايش يابد مي توان همه تنگناها ومشکلات مدرسه را حل کرد عده ديگري هم براين باورند که گرچه ورودي هاي سيستم مدرسه و منابع مالي و فيزيکي حايز اهميت وموثر هستند اما بايد بيشتر به فرآيند سيستم توجه شود اين گروه تدريس ، مديريت ، ارزشيابي ، محتوي وروشها را بعنوان امکانات نرم افزاري موثر تر مي دانند .
باتوجه به آنچه گذشت ضمن تاکيد بر روش ديدگاه دوم در مديريت مدرسه توجه بيشتر را به کيفيت و فرآيند محوري مي دهد تاکيد مي نماييم که در پيشبرد امور وبهبود بخشيدن به مديريت مدرسه بايد به همه موارد ، امکانات و روشها توجه نمود .
چراکه اگر درمديريت مدرسه فقط امکانات سخت افزاري مانند ساختمان ، حياط مدرسه ، سالن ، اتاقها ، وسايل کمک آموزشي ، آزمايشگاه وکارگاه و.. را فراهم نماييم اما برنامه مناسب ، روش صحيح ومحتواي ارزشمند نداشته باشيم هيچ نتيجه و بهره اي نخواهيم برد برعکس هم اگر به فرايند سيستم توجه جدي نماييم اما امکانات سخت افزاري که بعنوان پشتيباني سيستم مدرسه هستند را تامين ننماييم چندان در کارخود توفيقي نخواهيم داشت زيرا به عقيده روانشناسان حتي اکسيژن هوا، نور کافي ، رنگ وضعيت فيزيکي ، شکل وابعاد کلاس در يادگيري موثرند پس نتيجه مي گيريم که در اولويت اول داشتن برنامه توجه به روشهاي تدريس ، ارزشيابي مستمر از روشها وميزان دست يابي به اهداف وتقويت مديريتي که نتيجه ي همه ي تلاشها واقدامات آن معطوف به رضايت دانش آموزان وتوسعه ي يادگيري باشد ودرمرحله دوم توجه به پشتيباني وتامين امکانات مالي وفيزيکي واز همه مهمتر رسيدگي به وضعيت معيشتي معلماني که در راستاي اهداف فوق مجددانه تلاش مي نمايند در بهبود بخشيدن به مديريت مدرسه مهم وضروري است .

پيشنهادات راهبردي برای مدیران
1- در آموزشگاه کميته ي مديريت کيفيت را تشکيل دهيد وسعي نماييد مدير مدرسه خودشخصا" مديريت و رهبري اين کميته را بعهده گيرد وضمن استفاده از همه ي معلمان ودانش آموزان در برنامه ريزي ، فرايند نتايج را مرتبا" ارزيابي نمايد .
2- مدير مدرسه ضمن توجه جدي به مديريت روابط انساني در اداره ي مدرسه ، سبک مديريتي خود را برپايه ي مشارکت قرار دهد تا از اين طريق در قلب وروح کارکنان ودانش آموزان نفوذ نمايد .
3- مديرمدرسه مي بايست با مشاهده وبازديد از کارها وتجارب موفق ساير مديران برتجارب خود بيفزايند وطرح ها والگوهاي مناسب مديران موفق را شناسايي وپس از مطالعه وارزيابي باتوجه به شرايط مدرسه خود بعداز تغييرات لازم اجرا نمايد .
4- کيفيت بخشي مدرسه ، مستلزم تنظيم اهدافي مشخص است که بايد در راستاي اهداف وزارت آموزش وپرورش (مصوب شوراي عالي آموزش وپرورش ) باشد لذا اهداف وزارت آموزش وپرورش بسيار کلي است ومديران بايد برحسب دوره تحصيلي وبانگاه به اهداف کلي ، اهداف اختصاصي وتفصيلي وقابل دست يابي را تدوين کنند .
5- براي آموزش کارکنان مدرسه وآشنايي آنها با مديريت کيفيت دوره هاي آموزشي لازم برگزار شود وبراي کساني که در اين زمينه پيشقدم هستند وتلاش مي کنند جوايزي در نظر گرفته شود .
6- بايد کارها وفعاليت هاي خوب وطرح هاي ارزنده مدرسه درجلسه اي به افراد وگروههاي ذيربط ارائه گردد تا از اين طريق ديگران با تجارب وانديشه هاي ديگران آشنا شوند .

7- براي ارائه تجارب وانديشه هاي نو وپيشنهادهاي مفيد مي توان از وسايلي نظير اسلايد ، فيلم ، گراف ، ويدئو ، پروژکتور و .... استفاده نمود .
8- کارگروهي را به معلمان آموزش دهيد برخوردي باز داشته باشيد و جلسات بحث هاي نظري تشکيل دهيد سعي کنيد تا از مزاياي کارگروهي بهره مند شويد وبه جاي پاداش دادن به عملکردهاي فردي به عملکرد هاي گروهي پاداش دهيد .
9- شوراهاي مدرسه وتشکلات دانش آموزي را تشکيل دهيد و با واگذاري مسووليت هاي مختلف حتي اداره مدرسه وکلاس به دانش آموزان زمينه پرورش حرفه اي آنها را فراهم کنيد .
10- مدير مدرسه مي بايست به معلمان وکارکنان مدرسه براي رفتار درست آنها پاداش دهد اين کار باعث مي شود تا نتايج مثبت بيشتر شود همچنين بايد به کارهاي برجسته به خلاقيت هاي کاربردي ، به ساده کردن کار ، به کيفيت کار ، به کارهاي تيمي ونهايتا" به کساني که رفتار موثر دارند پاداش داد اين پاداش مي تواند هم مادي وهم معنوي باشد .
11- معلمان مي بايست در بهبود فرايند ياددهي – يادگيري فعاليت هاي آموزشي مدرسه وارتقاي شايستگي هاي حرفه اي معلمان از پژوهش مشارکتي که يکي از اثر بخش ترين نوع پژوهش در حين عمل مي باشد استفاده نمايند براي اينکار لازم است آموزش هاي لازم را به معلمان ارائه داد.
12- مدير مدرسه بايد به همان اندازه که به زيردستان ( معلمان وکارکنان مدرسه) آزادي عمل مي دهد به همان اندازه هم اقتدار خود را بکار گيرد ونظارت لازم را برکارآنها داشته باشد.
13- مدير مدرسه به کارکنان ومعلمان اجازه مي دهد تا درحوزه محدوديت هاي تعيين شده توسط او تصميم گيري وانجام وظيفه نمايند .
14- مديران بايد بجاي سخت کار کردن ، کاغذ بازي و بوروکراسي اداره به زيبا کردن ، وهمچنين درست ونرم وروان کارکردن بپردازند .
15- مديران بايد از پيشداوري در مورد معلمان ، کارکنان ودانش آموزان اجتناب نموده وبه کسي برچسب نزنند ، وطوري رفتار کنند تا همه افراد در کارها وحل مشکلات همديگر را ياري کنند .
16- در مدارس کيفيت جامع مدير بايد تلاش کند خود رهبر آموزشي باشد وهم مهارتهاي رهبري را به معلمان خود بياموزد .

وظايف مديران موسسات آموزشی
در اين مقاله تلاش شده است كه ضمن تشريح وظايف مديران مؤسسات آموزشي، برخي از مسائلي كه چه در زمينة تلقي مديريت آموزشگاهي به عنوان يك فرآيند مشاركتي وجود دارد و چه مسائلي كه به وظايف مديران در سطح مدارس مربوط مي شوند، مورد بررسي قرار گيرند. مساله اساسي در زمينة تلقي مديريت آموزشگاهي به عنوان يك فرآيند مشاركتي، آن است كه آيا اين نوع مديريت، مجموعه اقدامات و كنش هايي است كه از سوي يك نفر صورت مي گيرد؟ آيا چنين اقداماتي به تنهايي، چه با پشتوانة علمي و چه با پشتوانة تجربي موفقيت خواهند داشت؟ و آيا اصولاً فرآيند مديريت آموزشگاهي در شخص مدير خلاصه مي شود و يا آن كه خود مدير هم به عنوان بخشي از فرآيند محسوب مي گردد؟ برخي از مسائل مطروحه در زمينة وظايف مديران در سطح مدارس عبارتند از: عدم جامع نگري به نيازهاي دانش آموزان؛ عدم باور به نقش كاركنان و دانش آموزان در پيشبرد اهداف آموزشي از طريق مشاركت در تصميم گيريها؛ پيروي از اصل آزمايش و خطا، هم در اتخاذ تصميمات آموزشي و پرورشي و هم در نحوة برقراري ارتباط با كاركنان و دانش آموزان، مشغوليت ذهني و عملي به امور غير آموزشي مانند: مكاتبات اداري و عمراني. از اين رو نويسنده معتقد است برداشتي كه هم اكنون از مفهوم و وظايف مديريت آموزشگاهي در سطح مدارس وجود دارد، برداشتي سنتي و ناكار آمد است و در نتيجه همان گونه كه اشاره خواهد شد، غالب مديران غير آموزش ديده در ايفاي درست وظايفشان با دشواري رو به رو هستند.

تـــــعريف مديــــــــــــريت
تعاريف مديريت غالباً اصالت را يا به فرد و گروه اجتماعي و يا به سازمان مي دهند. براي مثال: " فالت " (Follett) مديريت را " هنر انجام دادن كار به وسيله ديگران " مي داند. اين تعريف نه تنها با آموزشهاي نظرية نئوكلاسيك همخواني ندارد، بلكه مي تواند براي توجيه يك نظام استثماري مورد استفاده قرار گيرد. در واقع اين ذهنيت فلسفي و يا ديدگاه خاص گوينده است كه تعريف او را با سوگيري مواجه مي سازد. اصالت هم با فرد و هم با سازمان است ولي با توجه به نوع و ماهيت سازمان، تنها ميزان اهميت هر يك از‌ آن دو فرق خواهد كرد. با در نظر گرفتن مطلب فوق، تعريفي از مديريت در زير ارائه مي شود: " مديريت عبارت از توانايي پرورش و هماهنگ سازي فرآيند هاي خود رهبري اعضاي سازمان در ارتباط و همسو با اهداف سازمان است. " اين تعريف بر چند پيش فرض زير استوار است:
ـ كاركنان قابليت رشد شخصي و حرفه اي و نيز توانايي اداره كردن خويش را دارند.
ـ كارآيي و اثر بخشي سازمان در گرو رشد و در نتيجه تلاش بيشتر كاركنان است.
ـ سازمان و اهداف آن راهنماي عمل مديريت و كاركنان است.
ـ نقش مدير يك نقش حرفه اي است و نه صرفاً تجربه اندوزي در حين عمل.
ـ مديريت به عنوان يك فرآيند مشاركتي در نظر گرفته شده است. فرآيندي كه نقش مدير در آن كمرنگ است و بيشتر نقش يك پشتيبان، تسهيل گر و هماهنگ كننده را دارد.
در سالهاي بين 1910 تا 1930 مديريت آموزشي را به عنوان هدايت امور و بازرسي آنها مي دانستند. در اين دوران معلمان بدون گذراندن دوره خاصي وارد اين حرفه مي شدند و وظيفة مدير، نظارت بر كارهاي معلمان، از نزديك بود. در سال هاي بين 1930 تا 1940 به مديريت و رهبري مبتني بر آزادمنشي توجه شد و منظور از آن ترغيب معلمان به انجام دادن چيزي بود كه مدير مد نظر داشت. در سالهاي بين 1940 تا 1950 مديريت آموزشي را امر و كوششي تعاوني مي دانستند. به نظر آنان تمام افراد شاغل در يك مدرسه در حال رهبري و هدايت يكديگرند. در نتيجه به جاي كلمة « بازرسي » عباراتي از قبيل: « كمك متقابل »،‌ « مشورت كردن با هم »، « طرح ريزي به كمك هم » يا حتي « گفتگو كردن با يكديگر در باب بهتركردن وضع « تعليم و تعلم » را به كار مي بردند. طبق اين مفهوم، وظيفه مدير يا رهبر آموزشي عبارت از فراهم ساختن تسهيلاتي است كه افراد بتوانند با هم به مشورت بپردازند و از تجارب يكديگر بهره برند.
برخي، وظايف مديران مدارس را در هفت زمينة اصلي برشمرده اند:
پرسنل آموزشي، پرسنل دانش آموزي، رهبريت مدرسه و محله، توسعه تدريس و مواد درسي، مديريت امور مالي ـ اداري، ساختمان مدرسه و وظايف عمومي.
و بعضي ديگر وظايف مديران مؤسسات آموزشي و مدارس را در شش گروه به شرح زير طبقه بندي نموده اند:
برنامة آموزشي و تدريس، امور دانش آموزي، امور كاركنان آموزشي، روابط مدرسه ـ اجتماع، تسهيلات و تجهيزات آموزشي و امور اداري و مالي.
وظايف مدیـــــــر در امــــور دانش آمـــوزان
وظايف و خدمات اداري و سرپرستي دانش آموزان عبارتند از:
۱- پذيرش، ثبت نام، گروه بندي آنان و نگهداري آمارهاي حضور و غياب، سوابق و اطلاعات شخصي و تحصيلي دانش آموزان.
۲- شناسايي تواناييها، علايق و نيازهاي دانش آموزان و پرورش آنها.
امروز علاوه بر نيازهاي آموزشي ـ تحصيلي دانش آموزان، به تأمين نيازهاي بهداشتي ـ رواني، زيستي ـ فيزيولوژيك و رشد شخصيتي آن ها توجه بيشتري مبذول مي شود. براي مثال: بهره گيري از مشاركت دانش آموزي (Student government ) كه امروزه به عنوان يكي از ويژگيهاي مدارس اثر بخش مطرح است. مدير و كاركنان در يك مدرسه اثر بخش مي دانند كه هدف اصلي مدرسه ايجاد يك برنامة آموزشي است كه بتواند منافع و نيازهاي اجتماعي،‌ فردي و آموزشي دانش آموزان را بر طرف سازد.

وظايف مدیـــــــر در امــــور کارکنــــــان
همانطور كه در مديريت نيروي انساني مطرح مي شود، هر عضو سازمان به دليل نقشي كه در آن ايفا مي كند از جايگاهي خاص برخوردار است و مدير به عنوان كارگرداني محسوب مي شود كه علي رغم اين كه ممكن است در تمام زمينه ها تخصص نداشته باشد، اما بايد توانايي و مهارت هماهنگ سازي فعاليت هاي تمام اعضا در جهت رسيدن به اهداف تعيين شده را دارا باشد. بنابراين توفيق عملكردهاي مديريتي در گرو همدلي و همكاري تمام اعضاي سازمان است و از اين رو رفتار مدير در بهادادن به نقش هر يك از اعضاء از طريق توجه به نيازهاي شخصيتي،‌ امنيتي و اجتماعي و دفاع از حقوق آن ها حائز اهميت فراوان است.
مدير مدرسه بايد كادر اداري و آموزشي مناسب و هماهنگي را براي مدرسه تدارك ببيند. در اين مورد،‌ انتخاب معلماني متناسب با زمينة اجتماعي ـ فرهنگي منطقه و نيز انتخاب معاوناني برخوردار از برخي ويژگي ها و مهارت هاي مديريتي، ضروري است و بر مبناي انتظارات بيان شده، از عملكرد كاركنان ارزشيابي به عمل آورد و هر گونه پاداش دهي و تشويق را بر نتايج ارزشيابي مبتني سازد. قضاوت درباره ‌نحوه كار معلم از طريق نمرات دانش آموزان در آزمون هاي پيشرفت تحصيلي، مبناي كافي و عيني را شامل نمي باشد. در چنان رويه اي تأكيد همواره روي حقايق آموخته شده مي باشد و ديگر موارد مربوط به آموزش و پرورش كه ممكن است مهمتر و اساسي تر از آموزش آن حقايق باشد از نظر مخفي مي ماند. مثلاً مهارت و كارداني، كه معلم در هدايت و پرورش عاطفي و اجتماعي دانش آموزان به كار مي برد، مورد توجه قرار نمي گيرد. ارزشيابي از كار اعضاي آموزشي بايد به گونه اي باشد كه معلمان صادق و خدمتگذار از معلمان كم تحرك تشخيص داده شوند. گاهي اوقات لازم است به موضوعاتي فراتر از انجام وظيفة روزمره انديشيد. اگر چه معلمان معمولاً با دعوت مديران در جلسات شركت مي كنند، ولي آمادگي قبلي و اظهار علاقه به مسائل شورا و شركت فعال و مسؤولانه در جلسات ارزش بيشتري از فقط شركت كردن دارد.
يكي از وظايف عمدة مدير نسبت به كاركنان، تشويق آنان براي مشاركت در تصميم گيريهاست. به ويژه تصميماتي كه به سرنوشت كاري آنان مربوط مي شود. اهميت دادن به شورا در مدرسه، در مفهوم واقعي يعني نظر خواهي از جمع، قدرت تصميم گيري دادن به جمع و مبنا قراردادن نظرات جمع در تصميمات. پس از اخذ تصميم، اجراي آن نيازمند قدرت رهبري است؛ از ايجاست كه موضوع وحدت مديريت و رهبري به ميان مي آيد. فرض بر آن است كه رهبر اثر بخش، انجام وظايف را تضمين مي كند و در همان حال، همكاران را كمك مي كند تا احساس كنند كه نيازهاي اجتماعي شان تأمين مي شود. امروزه ديدگاه هاي مختلفي دربارة اهميت نقش رهبري در مديريت وجود دارد كه يكي از اين ديدگاه ها مدير را در نقش « Super Leader » معرفي مي كند. « مدير در نقش ابر رهبري تلاش مي كند تا دامنة مشاركت همكارانش را تا آن حد گسترش دهد كه هر همكار بتواند به شكل خودرهبر (Self Directed) درآيد. اين الگوي رهبري بر اين فرض استوار است كه چنانچه كاركنان به اين مرحله برسند، خود و سازمان حداكثر بهره گيري را از توانايي ها و ظرفيت هاي آنان به دست مي آورند ».
مديريت موفق مستلزم برخورداري از توان رهبري و يا قدرت نفوذ در ديگران است. با استفاده از « قدرت مقام » كه ناشي از حكم مديريت است،‌ مدير قادر مي گردد تا خواسته هايش را به سرعت برآورده سازد و تا هنگامي كه قدرت تنبيه و پاداش دهي دارد، اين قدرت كارآيي خواهد داشت. به عبارت ديگر، با دور شدن مدير از محيط كار،‌ كارها روال عادي خود را مي يابند. اما در استفاده از « قدرت شخصي » يا قدرت نفوذ، كاركنان نه از روي ترس و اجبار، بلكه به طور داوطلبانه و از روي ميل، شخصيت و نظرات مدير را مي پذيرند و خود را نسبت به خواسته هاي او متعهد احساس مي كنند. پاسخ به پرسش هاي زير كه به تعريف عملياتي « قدرت مقام » و « قدرت شخصي » مي پردازند، مي تواند مديران را نسبت به توان رهبري خود آگاه سازد: