دانلود مقاله دیدگاه نوین در مدیریت عملکرد - ارزیابی عملکرد

بخشی از مقاله

مقدمـــه
براي هدايت عملكرد شاخص‌هائي ارائه گرديده است كه مهمترين آن بهره‌وري و برخورداري مديران از دانش فني و دانش علم مديريت و تجربه و آگاهي از بهره‌وري مي‌باشد سپس ارزيابي عملكرد در فرآيندها متفاوت مي‌باشد. در ارزيابي عملكرد اگر عملكردها بصورت كمي باشد محاسبه آن و ارزيابي آن خيلي آسان خواهد بود براي بهتر به نتيجه رسيدن در نظام شايسته سالاري ارتقاء عمودي و پرهيز از ارتقاء و انتصابهاي افقي است و مديران از رده‌هاي پايين و مياني به

سطوح مديريت كل و مديريت ارشد نايل آيند و اين مهم رعايت عدل و انصاف هم مي‌باشد. بطوريكه در ارزشيابي عملكرد به آن توجه خاص گرديده و يكي از مباني اساسي عملكرد مي‌باشد و انتظار مي رود در ايران هم انتصابها بر اساس شايسته سالاري و براساس تجارب و علم و فنون و علم مديريت و ارتقاء‌هاي عمودي از پايين به بالا بصورت ‌پذيرد و از انتصاب افرادي كه داراي تجربه و علوم و فنون و علم مديريت از همان شغل نيستند بخصوص در سطح مديران جزء مديران

كل و مديران ارشد پرهيز شود و حتي شايسته است در اين خصوص سازمان مديريت برنامه‌ريزي كشور الگوهاي كاربردي و راهبري را بطور جدي بكار ببرد تا شاهد بكار گماري مديران خلاق، با تجربه و برخوردار از علوم و فنون و علم مديريت در همان رشته و رسته شغلي باشيم. كه در اين قسمت با ديدگاههاي نوين در مديريت عملكرد و ارزيابي عملكرد و بررسي راهكارهاي متفاوت انتظار مي‌رود مديريت عملكرد بهينه را همه شاهد باشيم.

ضرورت بهره‌وري
چون مديريت عملكرد بخش كليدي از مديريت بهره‌وري مي‌باشد و براي رسيدن به هدف بهره‌وري بايد از يكي از زير مجموعه‌هاي آن يعني بهبود عملكرد استفاده كرد لذا در اين قسمت هدف اوليه كه همان بهره‌وري مي‌باشد مشخص و سپس يكي از راههاي رسيدن به اين مهم يعني مديريت عملكرد بررسي مي‌گردد.

بهبود بهره‌وري
بهره‌وري هميشه يك موضوع استراتژيك كشورها بوده به هرحال اين فرصت براي سازمانها وجود دارد كه بتوانند بهره‌وري خود را افزايش دهند كه اميد است در آينده نرخ بهره‌وري در كشور ما چند برابر نرخ آن در گذشته باشد اين پيش بيني صرفاً يك حدس نيست زيرا، مي‌دانيم كه سرمايه‌گذاري و تكنولوژيهاي نوين در بهبود بهره‌وري موثر خواهندبود. در ايران ميانگين شاخص بهره‌وري در سالهاي 55 – 45 در حدود 65/1 بوده يعني به ازاي هر واحد سرمايه‌گذاري 65/1 = GDP كشور افزوده شده است در حالي كه در سال 1379 اين شاخص به 64/0 تنزل پيدا كرده است.

لذا واكنش به مسئله بهر‌ه‌وري بايد كاملاً عاقلانه و محتاطانه صورت گيرد بهره‌وري به عوامل متعددي بستگي دارد صرفاً نمي‌توان انتظار داشت با اجراي يك برنامه خاص تغيير بسياري در بهر‌ه‌وري‌ سازمان و نيروي انساني بوجود آيد.
براي بهبود بهر‌ه‌وري در برنامه‌ريزي استراتژيك توصيه‌هائي بشرح ذيل وجود دارد.

1 – از تجربيات گذشته ياد بگيريم كه بهبود بهره‌وري از اجراي صرف يك برنامه بدست نمي‌آيد.
2 – بهبود بهر‌ه‌وري بايد با عمليات سازماني سازگار باشد يعني از تجربه ديگران مي‌آموزيم اما از كپي كردن آن اجتناب مي‌كنيم.
3 – تكنولوژي اطلاعاتي (IT) ذهن بشر را توسعه داده و جايگزين كارهاي يدي شده است بنابر اين در بكارگيري اينگونه تكنولوژي‌ها نبايد اكراه داشته باشيم.
4 – هر مدير نيروي انساني بايد يك مدير بهره‌ور باشد.

5 – مديريت بهره‌وري بايد بخش جدائي ناپذيري از سبك مديريت سازماني باشد.
روش مديريت بهر‌ه‌وري
روشهاي مديريت بهر‌ه‌وري موثري در طول زمان شكل گرفتند كه ذيلاً به يكي از آنها كه خود شامل 12 مرحله است اشاره مي‌شود.
1 – مديران اجرائي را درگير كنيم (GET Executive Involved)
اولين قدم در بهبود بهره‌وري كاركنان آنست كه اطمينان حاصل كنيد واقعاً مديران اجرائي به مديريت بهره‌وري متعهد هستند و شخصاً در آن درگير مي‌شوند اين به مفهوم تحقق 4 مورد است.

الف – مديران بايد بخويي در مورد مديريت بهره‌وري آگاه شده باشند.
ب – آنها بايد معتقد باشند كه بهبود بهر‌ه‌وري لازم و امكان‌پذير است.
ج – مديران بايد خود بهره‌وري باشند.
د – خط مشي‌هاي درست و جهت‌گيري صحيح از بالا اعمال شود از طريق حمايت مديريت ارشد و آموزش جلسات توجيهي
2 – آگاهي در مورد بهره‌وري را ايجاد كنيم.

دومين قدم آنست كه بهر‌ه‌وري را در سراسر سازمان ايجاد كنيم و هر مديري بايد هر روزه در مورد بهره‌وري فكر كند و در رابطه با هر رويدادي آن را مطرح سازد.
3 – سازمان را براي مديريت بهر‌ه‌وري آماده كنيم.
(Establish an ordanizotion for productivity managemht)
همه مديران در كارشان مديريت بهره‌وري را ايجاد كنند و در گزارشات ماهانه نشان بدهند كه چقدر به بهر‌ه‌وري خودشان و واحدهاي سازماني ارتقا پيدا كرده است. هرگز يك واحد بهر‌ه‌وري مجزا بوجود نياآوريم آنچه پيشنهاد مي‌شود يك سيستم است نه بوروكراسي
4 – عمليات غير مولد را حذف كنيد. (Remove unproductive practices)

موارد زيادي از عمليات غير مولد در سطوح مختلف سازمان وجود دارند خيلي از گروههاي ذينفع در سازمان ممكن است در جستجوي تغيير شرايط كار باشند كه برغم آنها باعث تحكيم موقعيت قانوني آنها مي‌شوند. اين پيشنهادات اغلب به شكل‌گيري اقدامات غير مولد منجر مي‌شود كه حاصل آن افت بهره‌وري در سازمان است. قطعاً حذف عمليات غير مولد فرصتهائي را براي افزايش بهره وري بوجود خواهدآورد.
5 – بهره‌وري را بخشي از وظايف هر مدير قرار دهيد.

(Make prouductivity part of every maugment job)
وظيفه بهر‌ه‌وري را به هر مديري محول كنيد به آنها فرصت دهيد به اين وظيفه عمل كنند و حمايتهاي لازمه را از آنها بعمل آوريد.
6 – يك سيستم مديريت پيوسته براي مديريت منابع انساني مستقر كنيد. (Establish an angoiny managment for many power management)
يك مسئله تاريخي مديرت بهره‌وري نيروي‌ انساني بيش از اندازه است بهره‌وري سازمانها مي‌تواند از طريق كاهش نفر ساعت افزايش يابد بنابر اين كوچك سازي مي‌تواند به دفعات در سازمان اتفاق افتد.

7 – قابليت نيروي كار خود را افزايش دهيد.
(In crrease the capability of workeforce)
اين مهم كه محوريت همايش با عنوان مديريت عملكرد (P.M) مي‌باشد كه بسيار حائز اهميت و نقطه اساسي مي‌باشد. چون مديريت عملكرد بخش كليدي از مديريت بهره‌وري مي‌باشد ارزيابي عملكرد بايد وظيفه مستمر مدير پرسنلي باشد. مديريت عملكرد به معناي افزايش قابليت و مزيت كاري و بر مطلوب‌سازي اثر بخش هر فرد توجه دارد مديريت عملكرد به انجام كار و استعداد آنهائي كه كار را انجام مي دهند مربوط مي‌شود. مديريت عملكرد با انتخاب و گزينش موثر آغاز

مي‌شود و مستلزم ارزيابي عملكرد موثر است بعلاوه در فرايند ارزيابي است كه مدير مي‌تواند راههائي را براي رشد و بهبود هر فرد تشخيص دهد بدون شك آموزش مي‌تواند بر قابليت و عملكرد اثر گذاشته البته آموزشها بايد بتناسب با نيازهاي بهبود قابليت كار انتخاب و ارائه شود در آموزش قابليتها مديران بايد خود آموزش دهنده باشند مشروط بر آنكه برنامه‌هاي آموزش و آموزش‌دهندگان نيز در سازمان اجرا شود. مديريت عملكرد بايد شامل تحكيم سازماني نيز باشد يعني محول كردن كار به افراد متناسب با استعداد آنها و جايگزين كردن افراد با ديگران كه بيشتر موثر هستند بطور كلي فرايند مديريت عملكرد عبارتند از:
A - برنامه‌ريزي (Planiny) يعني وضع انتظارات به عملكرد براي افراد و گروهها از طريق مشاركت در تحقق اهداف سازماني

B – بازبيني (Monitoty) بازبيني مستمر پروژه‌ها و وظايف اندازه‌‌گيري مستمر عملكرد و تامين باز خورد براي كاركنان و گروههاي كاري در رابطه با پيشرفت آنها.
C – بهبود (Developoiay) بهبود عملكرد از طريق آموزش و محول كردن تكاليفي با عملكردها و سطوح بالائي از مسئوليت را مي‌طلبد .
D - نرخ‌گذاري (Rating) ارزشيابي عملكرد افراد گروهها و تعيين ارزش نسبي عملكردها.

E – پاداش (Rewardiny) پاداش دهي به افراد ي كه در تحقق اهداف و مأموريتهاي سازمان سهم برجسته اي دارند .
F – براي افزايش بهره وري بايد فرد توانمند بشود .
Empower every employee to increase productcvcty
براي بهره‌وري نمي‌توان قوانين است دست و پاگير ايجاد كرد. راه اندازي كارها توسط كاركنان پائين دست و حذف مقررات زائد براي راه‌اندازي امورات مشتري و رضامندي مشتري (ارباب رجوع) يعني به كاركنان تفويض اختيار داده تا بهره‌وري سيستم بالا رود.

مسئوليت براي بهبود بهره‌وري بايد از طريق سطوح مديريت به هر فرد از سازمان واگذار شود. مديريت تفويضي بخش جدائي ناپذيري از مديريت بهره‌وري محسوب مي‌شود كاركنان كارهائي در مورد چگونگي انجام كار انجام مي‌دهند كه ممكن است مديران مافوق به آن آگاهي نداشته و بايد آنها را قادر سازيم به طرح و اجراي ايده هاي خود بپردازد و نه آنكه صرفاً اجازه طرح پيشنهاد را بدهد بعبارت ديگر كلمه مناسب توانمند سازي است. توانمند سازي به معني تفويض اختيار به هر كارگر كارمندي است كه تا حد ممكن اثر بخش و مسئول باشد.

9- اطمينان حاصل كنيد پاداش مناسبي براي اثر بخشي كار وجود دارد
(Make sure theis reward for greater effectivenss of work)
پرداخت براي عملكرد عامل كليدي در مديريت بهره‌وري محسوب مي‌شود چون پاداش افراد را ترغيب مي‌كند تا اثر بخشي كار خود را افزايش دهند. بهبود بهره‌وري حاصل نخواهد شد مگر آنكه پاداش موثري براي عملكرد وجود داشته باشد اين پاداشها مي‌تواند بصورت نقدي يا غيرنقدي ارائه شود و نبايد با انتظارات افراد تفاوت معني‌داري داشته باشد.

10- اندازه‌گيري بهره‌وري Measure productivity))
بهره‌وري را نمي‌توانيم بطور موثر مديريت كنيم مگر آنكه مورد ارزشيابي و اندازه‌گيري قرار گيرد بنابراين استقرار روش مناسب اداري براي اندازه‌گيري بهره‌وري بخش جدائي ناپذيري مديريت بهره‌وري محسوب مي‌شود. هر واحدي بايد مقياسهاي بهره‌وري خود را تعريف كند تا اثر بخشي آن بر آن اساس اندازه‌گيري و مشخص شود.
11- تيمهاي كاري را در سراسر سازمان اشاعه كنيم
(Developing teams throught organization)
بهره‌وري سازمان از طريق افزايش بهره‌وري افراد و از طريق افزايش بهره‌وري گروهها يا تيمهاي كاري تحقق مي‌يابد از اين مرحله توصيه مي‌شود سازمان مبتني بر تيمهاي كاري تشكيل شود تا با كار گروهي بتوان در جهت ارتقاء بيشتر بهره‌وري كوشش كرد.
12- يك فرهنگ بهره‌وري بسازيم
(Build a productivity culture)
مديريت بهره‌وري بايد يك فعاليت مستمر باشد آنچه كه از طريق كوششهاي مديريت بهره‌وري ايجاد مي‌شود بايد حفظ شود بعبارت ديگر بهره‌وري بايد بخشي از سبك مديريت سازمان و بخشي از فرهنگ سازماني شود.
انصاف در كار

رعايت انصاف يكي از اقلام مهم برنامه‌ريزي منابع انساني محسوب مي‌شود انصاف در كار به چگونگي برخورد كاركنان با تعهدات كاري و چگونگي رفتار آنها با ديگران اشاره دارد. انصاف در كار همچنين به چگونگي رفتار مديران در موضوعات مربوط به روابط كار مي‌پردازد. انصاف به اين معني است كه تعليمات و اقدامات از بي‌عدالتي و پيش داوري مبرا باشد و ارزشهاي افراد در كار مدنظر قرار گيرد. از نظر شغلي پرداخت و شرايط مساوي وجود داشته باشد فرصت مساوي از طريق

رفتار برابر بدست مي‌آيد. انصاف از آن جهت اهميت دارد كه با بهره‌وري در محيط كار مرتبط است كاركنان حتي ظلم بالسويه را بهتر از بي‌‌عدالتي از محيط كار مي‌رانند. ادراك آنها در مورد بي‌عدالتي بشدت در كارائي و عملكرد آنها تاثير مي‌گذارد و موجب پايين آمدن انگيزه كاري در افراد مي‌گردد. انصاف در كار داراي دو لبه است انصاف مدير و انصاف كارمند. كارمندان بايد با يكديگر منصف باشند و نسبت به سازمان نيز جانب انصاف را در نظر بگيرد آنها بايد مقرارت معقول را مراعات كنند. استفاده درست از اموال سازمان نيز يكي از نشانه‌هاي انصاف كاركنان است و بالاخره تلاش كاري نمود از انصاف كاركنان بحساب مي‌آيد. اما نتايج تحقيقات و مطالعات نشان ميدهد كه كاركنان نهايت تلاش كاري را از خود نشان نمي‌دهند. مهمترين دلايل اين امر عبارت است از :

خيلي از كاركنان خود را جزئي از سازمان بحساب نمي‌آورند و صحبت از ما و آنهاست.
كاركنان اغلب در مورد چگونگي انجام كار حساسيت كافي از خود نشان نمي‌دهند.
كاركنان اغلب بخاطر مقررات دست و پا گير قادر به ايفاي نقش موثر نيستند.
كاركنان فكر نمي‌كنند كه مزد مواقعي كار آنها پرداخت نمي‌شود و سره از ناسره از سازمانها تميز داده نمي‌شود.

كاركنان به كم كاري عادت كرده‌اند و در يافتند كه با كم كاري سازمان يافته كسي نمي‌تواند از راه مقايسه آنان را مورد مواخذه قرار دهند.
در بعضي از سطوح سازماني افراد كار خود را دوست ندارد و يا اصلاً تمايل ندارند كار كنند و به اكراه به كار خود ادامه مي‌دهند.
خيلي از افراد از تبعيض در محيط كار رنج مي‌برند و كم كاري آنها متاثر از اين مسئله است.

چند ويژگي شاخص سازمانهايي با عملكرد برتر
بررسي‌ها نشان مي‌دهند كه شركتها و سازمانها با اهداف، وسعت سرمايه‌گذاري و امكانات نسبتاً يكسان، داراي عملكردهاي متفاوتي هستند. علت اين اختلاف عملكرد از چيست؟ پاسخ ساده آن است كه شركتهاي با عملكرد برتر، داراي سياست ذاتاً متفاوتي از شركتهاي عادي هستند.

فرهنگ عملكــرد برتر
مي‌توان فضاي سازمانها و شركتهاي با عملكرد برتر را بخوبي حس كرده. تفاوت آنها با ساير شركتها را احساس كرد. در اين جا به چند ويژگي فرهنگي اين شركتها اشاره مي‌كنيم.

ديدگاه آينده نگري
سازمانها، ديدگاهي ساده درباره آينده خود دارند كه منحصر به رشد اقتصادي و كسب سود بيشتر نيست، بلكه مبتني بر فرهنگ سازماني است كه افزون بر رشد اقتصادي بر اهداف عالي انساني نيز نظر دارد.

ايمان راسخ
اين سازمانها داراي ايمان نافذ و فراگيري با اهداف و عملكرد خود هستند.

ارزشهاي مبتني بر ساده نگري
سازمانهاي بسيار موفق، اعتماد به نفس را به عنوان هسته اصلي موفقيت شركت برشمرده اند. اين نگرش باعث سرعت وسادگي چرخه كار ازاين‌گونه سازمانها شده است.
نارضايتي خلاق

كاركنان اين گونه سازمانها هرگز از حاصل كار خود به مفهوم واقعي راضي نيستند و مايلند كه به نتايج بهتري دست يابند . بنابراين تلاش براي خلاقيت در اين سازمانها امري مستمر است.

احتـرام واقعي
اين سازمانها هرگز به ايجاد ترس از طريق كنترل كاركنان خود نمي‌انديشند. احترام و علاقه متقابل ، عاملي است كه مديران اجرايي را رهبري مي‌كند . بد گماني در اين شركت جايي ندارد و يك نقطه ضعف محسوب مي‌شود.

روابط دراز مدت
در جهان ارتباطي امروز كه تفسير مشاغل در استراتژي سازمانها وجود دارد. كارگران با عملكرد برتر بر اين باورند كه روابط دراز مدت ، آنها را به سوي موفقيت هدايت مي‌كند و ترجيح مي‌دهند به مدت طولاني در يك شركت ماندگار شوند.

شـادي و نشـاط
نهايتا شركتها با عملكرد برتر مكاني شاداب و تازه هستند مديران اين شركت از ابزارهاي ويژه اي براي ايجاد شادي و هيجان از شركت خود استفاده مي‌كنند.
كاركنان
شركتهاي با عملكرد برتر ،افراد ويژه اي را به عنوان كاركنان خود جذب مي‌كنند و از استاندارد خود صرف نظر نمي‌نمايند . متقابلاً كاركنان نيز داراي ويژگي هاي رفتاري هستند كه آنها را از كاركنان ساير شركت ها متمايز مي‌كند.

نظام مديريتي
شركتهاي با عملكرد برتر داراي سياستهاي راهبري مستحكمي هستند ، اما آنچه كه به عنوان ويژگي خاص سيستمهاي سازماني اين شركتها قابل ذكر است، اجراي توانمند آنهاست. تمامي موارد نظام مديريتي بر سه اصل بنا شده است :

1- انتظارات و اهداف دقيق 2- ارزشيابي 3- پسخور(نتيجه) متوالي
بر زبان آوردن حقايق توسط مديران در برخي از شركتها يك نقطه ضعف محسوب مي‌شود اما در شركتهاي با عملكرد برتر يك نقطه قوت است .
ارزشيابي عملكرد (احتياط)
آثار و نتايج كليه عمليات استخدامي در كيفيت عملكرد كاركنان منعكس مي‌شود. لذا هم واحد پرسنل و هم كارمندان احتياج به يك مكانيزم باز خورد دارند تا از نتايج كارشان آگاه شوند، اگرچه ممكن است مديران ساير واحدها اين نياز را چندان احساس نكنند.
به اين ترتيب ارزيابي دقيق از عملكرد ، نقاط ضعف را به كاركنان نشان مي‌دهد، همچنان كه براي مديريت پرسنل نيز تصميمات مربوط به پرداخت ، جابجايي، آموزش و پرورش را مؤثرتر مي‌سازد .

در عين حال ، واحد پرسنل باز خورد لازم را در زمينه فعاليتهاي آموزشي ، روشهاي تجهيز نيرو ، طراحي مشاغل و مشاغل بيروني بدست مي‌آورد ، به عبارتي ساده تر، ارزشيابي عملكرد ابزار كنترل كيفيت عملكرد كارمند و واحد پرسنل مي‌باشد .
بدون نظام آموزشي عملكرد امور ارتقاء، انتقال ، و ساير تصميمات پرسنلي تابع عمل آزمايش و خطا خواهد بود ، برنامه ريزي زندگي شغلي و پرورش نيروي انساني بعلت فقدان باز خوردهاي عملكردي منظم ، لطمه خواهد ديد و بالاخره واحد پرسنل اطلاعات لازم را براي ارزيابي عيني عملكرد خود نخواهد داشت. اين فقدان اطلاعات بازخوردي، ممكن است موجب شود واحد پرسنل از هدفهاي خود نيز منصرف شود.

تعريف ارزشيابي عملكرد Performance Appraisal
ارزشيابي عملكرد فرآيندي است كه بوسيله آن سازمانها عملكرد شغلي كاركنان خود را ارزيابي مي كنند (ورترو ديويس، 1982 ، 233) ارزشيابي عملكرد اطلاعاتي را براي واحد پرسنل فراهم مي‌آورند كه اين اطلاعات تصميمات پرسنل را بهبود بخشيده و بازخورد لازم درباره عملكرد ها براي كاركنان فراهم مي آورد.
بهبود بخشيدن و باز خورد لازم درباره عملكردها را براي كاركنان فراهم مي‌آورد.
كاربردهاي ارزشيابي عملكرد

ارزشيابي عملكرد كاربردهاي زيادي دارد كه تعدادي از آنها به شرح زير است : بهبود عملكرد، تعديل حقوق و مزايا، اتخاذ تصميمات جابجايي، تعيين احتياجات آموزشي، برنامه ريزي زندگي شغل، تشخيص نارسائيها در تجهيز نيروي انساني، ارزيابي سيستم اطلاعاتي مديريت پرسنل، كشف اشتباهات در طراحي مشاغل حصول اطمينان از برقراري عدالت استخدامي، تشخيص عوامل خارجي موثر در عملكرد مانند مسائل خانوادگي، مالي و غيره.
عناصر نظام ارزشيابي عملكـرد

صرف وجود يك نظام ارزشيابي عملكرد در سازمان كافي نيست، بلكه نظام ارزشيابي موجود بايد قابل قبول بوده و شامل عناصر ضروري باشد.
نظام ارزشيابي بايد ضوابط و معيارهاي عملكرد را تعيين كند، ضوابط مزبور را اندازه بگيرد و سپس بازخورد لازم را به كارمند و واحد پرسنلي ارائه نمايد. در صورتي كه مقياس عملكرد با عوامل شغل مرتبط نباشد طبعاً ارزشيابي به نتايج نادرست و انحرافي منتهي خواهد شد. و اين امر نه تنها بازخورد عملكرد را منحرف مي‌كند بلكه اطلاعات نادرست كه به سوابق كارمند منتقل مي‌شود، مي‌تواند به تصميمات پرسنلي غلط نيز منجر شود.
مسئوليت طراحي نظام ارزشيابي

مسئوليت طراحي نظام ارزشيابي عملكرد براي كارمندان تمامي واحدها معمولاً بر عهده واحد پرسنلي است تا نتايج حاصل در ميان گروههاي مشابه مقايسه گردد.
با وجود اينكه واحد پرسنلي سيستم ارزشيابي را طراحي مي‌كند اما بندرت آن را راساً اجرا مي‌نمايد بلكه بهترين مرجع كه بتواند عملكرد زيردستان خود را ارزيابي كند سرپرست مستقيم كارمند است.