whatsapp call admin

دانلود مقاله دیدگاه نوین در مدیریت عملکرد – ارزیابی عملکرد

word قابل ویرایش
32 صفحه
8700 تومان
87,000 ریال – خرید و دانلود

مقدمـــه
برای هدایت عملکرد شاخص‌هائی ارائه گردیده است که مهمترین آن بهره‌وری و برخورداری مدیران از دانش فنی و دانش علم مدیریت و تجربه و آگاهی از بهره‌وری می‌باشد سپس ارزیابی عملکرد در فرآیندها متفاوت می‌باشد. در ارزیابی عملکرد اگر عملکردها بصورت کمی باشد محاسبه آن و ارزیابی آن خیلی آسان خواهد بود برای بهتر به نتیجه رسیدن در نظام شایسته سالاری ارتقاء عمودی و پرهیز از ارتقاء و انتصابهای افقی است و مدیران از رده‌های پایین و میانی به

سطوح مدیریت کل و مدیریت ارشد نایل آیند و این مهم رعایت عدل و انصاف هم می‌باشد. بطوریکه در ارزشیابی عملکرد به آن توجه خاص گردیده و یکی از مبانی اساسی عملکرد می‌باشد و انتظار می رود در ایران هم انتصابها بر اساس شایسته سالاری و براساس تجارب و علم و فنون و علم مدیریت و ارتقاء‌های عمودی از پایین به بالا بصورت ‌پذیرد و از انتصاب افرادی که دارای تجربه و علوم و فنون و علم مدیریت از همان شغل نیستند بخصوص در سطح مدیران جزء مدیران

کل و مدیران ارشد پرهیز شود و حتی شایسته است در این خصوص سازمان مدیریت برنامه‌ریزی کشور الگوهای کاربردی و راهبری را بطور جدی بکار ببرد تا شاهد بکار گماری مدیران خلاق، با تجربه و برخوردار از علوم و فنون و علم مدیریت در همان رشته و رسته شغلی باشیم. که در این قسمت با دیدگاههای نوین در مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد و بررسی راهکارهای متفاوت انتظار می‌رود مدیریت عملکرد بهینه را همه شاهد باشیم.

ضرورت بهره‌وری
چون مدیریت عملکرد بخش کلیدی از مدیریت بهره‌وری می‌باشد و برای رسیدن به هدف بهره‌وری باید از یکی از زیر مجموعه‌های آن یعنی بهبود عملکرد استفاده کرد لذا در این قسمت هدف اولیه که همان بهره‌وری می‌باشد مشخص و سپس یکی از راههای رسیدن به این مهم یعنی مدیریت عملکرد بررسی می‌گردد.

بهبود بهره‌وری
بهره‌وری همیشه یک موضوع استراتژیک کشورها بوده به هرحال این فرصت برای سازمانها وجود دارد که بتوانند بهره‌وری خود را افزایش دهند که امید است در آینده نرخ بهره‌وری در کشور ما چند برابر نرخ آن در گذشته باشد این پیش بینی صرفاً یک حدس نیست زیرا، می‌دانیم که سرمایه‌گذاری و تکنولوژیهای نوین در بهبود بهره‌وری موثر خواهندبود. در ایران میانگین شاخص بهره‌وری در سالهای ۵۵ – ۴۵ در حدود ۶۵/۱ بوده یعنی به ازای هر واحد سرمایه‌گذاری ۶۵/۱ = GDP کشور افزوده شده است در حالی که در سال ۱۳۷۹ این شاخص به ۶۴/۰ تنزل پیدا کرده است.

لذا واکنش به مسئله بهر‌ه‌وری باید کاملاً عاقلانه و محتاطانه صورت گیرد بهره‌وری به عوامل متعددی بستگی دارد صرفاً نمی‌توان انتظار داشت با اجرای یک برنامه خاص تغییر بسیاری در بهر‌ه‌وری‌ سازمان و نیروی انسانی بوجود آید.
برای بهبود بهر‌ه‌وری در برنامه‌ریزی استراتژیک توصیه‌هائی بشرح ذیل وجود دارد.

۱ – از تجربیات گذشته یاد بگیریم که بهبود بهره‌وری از اجرای صرف یک برنامه بدست نمی‌آید.
۲ – بهبود بهر‌ه‌وری باید با عملیات سازمانی سازگار باشد یعنی از تجربه دیگران می‌آموزیم اما از کپی کردن آن اجتناب می‌کنیم.
۳ – تکنولوژی اطلاعاتی (IT) ذهن بشر را توسعه داده و جایگزین کارهای یدی شده است بنابر این در بکارگیری اینگونه تکنولوژی‌ها نباید اکراه داشته باشیم.
۴ – هر مدیر نیروی انسانی باید یک مدیر بهره‌ور باشد.

۵ – مدیریت بهره‌وری باید بخش جدائی ناپذیری از سبک مدیریت سازمانی باشد.
روش مدیریت بهر‌ه‌وری
روشهای مدیریت بهر‌ه‌وری موثری در طول زمان شکل گرفتند که ذیلاً به یکی از آنها که خود شامل ۱۲ مرحله است اشاره می‌شود.
۱ – مدیران اجرائی را درگیر کنیم (GET Executive Involved)
اولین قدم در بهبود بهره‌وری کارکنان آنست که اطمینان حاصل کنید واقعاً مدیران اجرائی به مدیریت بهره‌وری متعهد هستند و شخصاً در آن درگیر می‌شوند این به مفهوم تحقق ۴ مورد است.

الف – مدیران باید بخویی در مورد مدیریت بهره‌وری آگاه شده باشند.
ب – آنها باید معتقد باشند که بهبود بهر‌ه‌وری لازم و امکان‌پذیر است.
ج – مدیران باید خود بهره‌وری باشند.
د – خط مشی‌های درست و جهت‌گیری صحیح از بالا اعمال شود از طریق حمایت مدیریت ارشد و آموزش جلسات توجیهی
۲ – آگاهی در مورد بهره‌وری را ایجاد کنیم.

دومین قدم آنست که بهر‌ه‌وری را در سراسر سازمان ایجاد کنیم و هر مدیری باید هر روزه در مورد بهره‌وری فکر کند و در رابطه با هر رویدادی آن را مطرح سازد.
۳ – سازمان را برای مدیریت بهر‌ه‌وری آماده کنیم.
(Establish an ordanizotion for productivity managemht)
همه مدیران در کارشان مدیریت بهره‌وری را ایجاد کنند و در گزارشات ماهانه نشان بدهند که چقدر به بهر‌ه‌وری خودشان و واحدهای سازمانی ارتقا پیدا کرده است. هرگز یک واحد بهر‌ه‌وری مجزا بوجود نیاآوریم آنچه پیشنهاد می‌شود یک سیستم است نه بوروکراسی
۴ – عملیات غیر مولد را حذف کنید. (Remove unproductive practices)

موارد زیادی از عملیات غیر مولد در سطوح مختلف سازمان وجود دارند خیلی از گروههای ذینفع در سازمان ممکن است در جستجوی تغییر شرایط کار باشند که برغم آنها باعث تحکیم موقعیت قانونی آنها می‌شوند. این پیشنهادات اغلب به شکل‌گیری اقدامات غیر مولد منجر می‌شود که حاصل آن افت بهره‌وری در سازمان است. قطعاً حذف عملیات غیر مولد فرصتهائی را برای افزایش بهره وری بوجود خواهدآورد.
۵ – بهره‌وری را بخشی از وظایف هر مدیر قرار دهید.

(Make prouductivity part of every maugment job)
وظیفه بهر‌ه‌وری را به هر مدیری محول کنید به آنها فرصت دهید به این وظیفه عمل کنند و حمایتهای لازمه را از آنها بعمل آورید.
۶ – یک سیستم مدیریت پیوسته برای مدیریت منابع انسانی مستقر کنید. (Establish an angoiny managment for many power management)
یک مسئله تاریخی مدیرت بهره‌وری نیروی‌ انسانی بیش از اندازه است بهره‌وری سازمانها می‌تواند از طریق کاهش نفر ساعت افزایش یابد بنابر این کوچک سازی می‌تواند به دفعات در سازمان اتفاق افتد.

۷ – قابلیت نیروی کار خود را افزایش دهید.
(In crrease the capability of workeforce)
این مهم که محوریت همایش با عنوان مدیریت عملکرد (P.M) می‌باشد که بسیار حائز اهمیت و نقطه اساسی می‌باشد. چون مدیریت عملکرد بخش کلیدی از مدیریت بهره‌وری می‌باشد ارزیابی عملکرد باید وظیفه مستمر مدیر پرسنلی باشد. مدیریت عملکرد به معنای افزایش قابلیت و مزیت کاری و بر مطلوب‌سازی اثر بخش هر فرد توجه دارد مدیریت عملکرد به انجام کار و استعداد آنهائی که کار را انجام می دهند مربوط می‌شود. مدیریت عملکرد با انتخاب و گزینش موثر آغاز

می‌شود و مستلزم ارزیابی عملکرد موثر است بعلاوه در فرایند ارزیابی است که مدیر می‌تواند راههائی را برای رشد و بهبود هر فرد تشخیص دهد بدون شک آموزش می‌تواند بر قابلیت و عملکرد اثر گذاشته البته آموزشها باید بتناسب با نیازهای بهبود قابلیت کار انتخاب و ارائه شود در آموزش قابلیتها مدیران باید خود آموزش دهنده باشند مشروط بر آنکه برنامه‌های آموزش و آموزش‌دهندگان نیز در سازمان اجرا شود. مدیریت عملکرد باید شامل تحکیم سازمانی نیز باشد یعنی محول کردن کار به افراد متناسب با استعداد آنها و جایگزین کردن افراد با دیگران که بیشتر موثر هستند بطور کلی فرایند مدیریت عملکرد عبارتند از:
A – برنامه‌ریزی (Planiny) یعنی وضع انتظارات به عملکرد برای افراد و گروهها از طریق مشارکت در تحقق اهداف سازمانی

B – بازبینی (Monitoty) بازبینی مستمر پروژه‌ها و وظایف اندازه‌‌گیری مستمر عملکرد و تامین باز خورد برای کارکنان و گروههای کاری در رابطه با پیشرفت آنها.
C – بهبود (Developoiay) بهبود عملکرد از طریق آموزش و محول کردن تکالیفی با عملکردها و سطوح بالائی از مسئولیت را می‌طلبد .
D – نرخ‌گذاری (Rating) ارزشیابی عملکرد افراد گروهها و تعیین ارزش نسبی عملکردها.

E – پاداش (Rewardiny) پاداش دهی به افراد ی که در تحقق اهداف و مأموریتهای سازمان سهم برجسته ای دارند .
F – برای افزایش بهره وری باید فرد توانمند بشود .
Empower every employee to increase productcvcty
برای بهره‌وری نمی‌توان قوانین است دست و پاگیر ایجاد کرد. راه اندازی کارها توسط کارکنان پائین دست و حذف مقررات زائد برای راه‌اندازی امورات مشتری و رضامندی مشتری (ارباب رجوع) یعنی به کارکنان تفویض اختیار داده تا بهره‌وری سیستم بالا رود.

مسئولیت برای بهبود بهره‌وری باید از طریق سطوح مدیریت به هر فرد از سازمان واگذار شود. مدیریت تفویضی بخش جدائی ناپذیری از مدیریت بهره‌وری محسوب می‌شود کارکنان کارهائی در مورد چگونگی انجام کار انجام می‌دهند که ممکن است مدیران مافوق به آن آگاهی نداشته و باید آنها را قادر سازیم به طرح و اجرای ایده های خود بپردازد و نه آنکه صرفاً اجازه طرح پیشنهاد را بدهد بعبارت دیگر کلمه مناسب توانمند سازی است. توانمند سازی به معنی تفویض اختیار به هر کارگر کارمندی است که تا حد ممکن اثر بخش و مسئول باشد.

۹- اطمینان حاصل کنید پاداش مناسبی برای اثر بخشی کار وجود دارد
(Make sure theis reward for greater effectivenss of work)
پرداخت برای عملکرد عامل کلیدی در مدیریت بهره‌وری محسوب می‌شود چون پاداش افراد را ترغیب می‌کند تا اثر بخشی کار خود را افزایش دهند. بهبود بهره‌وری حاصل نخواهد شد مگر آنکه پاداش موثری برای عملکرد وجود داشته باشد این پاداشها می‌تواند بصورت نقدی یا غیرنقدی ارائه شود و نباید با انتظارات افراد تفاوت معنی‌داری داشته باشد.

۱۰- اندازه‌گیری بهره‌وری Measure productivity))
بهره‌وری را نمی‌توانیم بطور موثر مدیریت کنیم مگر آنکه مورد ارزشیابی و اندازه‌گیری قرار گیرد بنابراین استقرار روش مناسب اداری برای اندازه‌گیری بهره‌وری بخش جدائی ناپذیری مدیریت بهره‌وری محسوب می‌شود. هر واحدی باید مقیاسهای بهره‌وری خود را تعریف کند تا اثر بخشی آن بر آن اساس اندازه‌گیری و مشخص شود.
۱۱- تیمهای کاری را در سراسر سازمان اشاعه کنیم
(Developing teams throught organization)
بهره‌وری سازمان از طریق افزایش بهره‌وری افراد و از طریق افزایش بهره‌وری گروهها یا تیمهای کاری تحقق می‌یابد از این مرحله توصیه می‌شود سازمان مبتنی بر تیمهای کاری تشکیل شود تا با کار گروهی بتوان در جهت ارتقاء بیشتر بهره‌وری کوشش کرد.
۱۲- یک فرهنگ بهره‌وری بسازیم
(Build a productivity culture)
مدیریت بهره‌وری باید یک فعالیت مستمر باشد آنچه که از طریق کوششهای مدیریت بهره‌وری ایجاد می‌شود باید حفظ شود بعبارت دیگر بهره‌وری باید بخشی از سبک مدیریت سازمان و بخشی از فرهنگ سازمانی شود.
انصاف در کار

رعایت انصاف یکی از اقلام مهم برنامه‌ریزی منابع انسانی محسوب می‌شود انصاف در کار به چگونگی برخورد کارکنان با تعهدات کاری و چگونگی رفتار آنها با دیگران اشاره دارد. انصاف در کار همچنین به چگونگی رفتار مدیران در موضوعات مربوط به روابط کار می‌پردازد. انصاف به این معنی است که تعلیمات و اقدامات از بی‌عدالتی و پیش داوری مبرا باشد و ارزشهای افراد در کار مدنظر قرار گیرد. از نظر شغلی پرداخت و شرایط مساوی وجود داشته باشد فرصت مساوی از طریق

رفتار برابر بدست می‌آید. انصاف از آن جهت اهمیت دارد که با بهره‌وری در محیط کار مرتبط است کارکنان حتی ظلم بالسویه را بهتر از بی‌‌عدالتی از محیط کار می‌رانند. ادراک آنها در مورد بی‌عدالتی بشدت در کارائی و عملکرد آنها تاثیر می‌گذارد و موجب پایین آمدن انگیزه کاری در افراد می‌گردد. انصاف در کار دارای دو لبه است انصاف مدیر و انصاف کارمند. کارمندان باید با یکدیگر منصف باشند و نسبت به سازمان نیز جانب انصاف را در نظر بگیرد آنها باید مقرارت معقول را مراعات کنند. استفاده درست از اموال سازمان نیز یکی از نشانه‌های انصاف کارکنان است و بالاخره تلاش کاری نمود از انصاف کارکنان بحساب می‌آید. اما نتایج تحقیقات و مطالعات نشان میدهد که کارکنان نهایت تلاش کاری را از خود نشان نمی‌دهند. مهمترین دلایل این امر عبارت است از :

خیلی از کارکنان خود را جزئی از سازمان بحساب نمی‌آورند و صحبت از ما و آنهاست.
کارکنان اغلب در مورد چگونگی انجام کار حساسیت کافی از خود نشان نمی‌دهند.
کارکنان اغلب بخاطر مقررات دست و پا گیر قادر به ایفای نقش موثر نیستند.
کارکنان فکر نمی‌کنند که مزد مواقعی کار آنها پرداخت نمی‌شود و سره از ناسره از سازمانها تمیز داده نمی‌شود.

کارکنان به کم کاری عادت کرده‌اند و در یافتند که با کم کاری سازمان یافته کسی نمی‌تواند از راه مقایسه آنان را مورد مواخذه قرار دهند.
در بعضی از سطوح سازمانی افراد کار خود را دوست ندارد و یا اصلاً تمایل ندارند کار کنند و به اکراه به کار خود ادامه می‌دهند.
خیلی از افراد از تبعیض در محیط کار رنج می‌برند و کم کاری آنها متاثر از این مسئله است.

چند ویژگی شاخص سازمانهایی با عملکرد برتر
بررسی‌ها نشان می‌دهند که شرکتها و سازمانها با اهداف، وسعت سرمایه‌گذاری و امکانات نسبتاً یکسان، دارای عملکردهای متفاوتی هستند. علت این اختلاف عملکرد از چیست؟ پاسخ ساده آن است که شرکتهای با عملکرد برتر، دارای سیاست ذاتاً متفاوتی از شرکتهای عادی هستند.

فرهنگ عملکــرد برتر
می‌توان فضای سازمانها و شرکتهای با عملکرد برتر را بخوبی حس کرده. تفاوت آنها با سایر شرکتها را احساس کرد. در این جا به چند ویژگی فرهنگی این شرکتها اشاره می‌کنیم.

دیدگاه آینده نگری
سازمانها، دیدگاهی ساده درباره آینده خود دارند که منحصر به رشد اقتصادی و کسب سود بیشتر نیست، بلکه مبتنی بر فرهنگ سازمانی است که افزون بر رشد اقتصادی بر اهداف عالی انسانی نیز نظر دارد.

ایمان راسخ
این سازمانها دارای ایمان نافذ و فراگیری با اهداف و عملکرد خود هستند.

ارزشهای مبتنی بر ساده نگری
سازمانهای بسیار موفق، اعتماد به نفس را به عنوان هسته اصلی موفقیت شرکت برشمرده اند. این نگرش باعث سرعت وسادگی چرخه کار ازاین‌گونه سازمانها شده است.
نارضایتی خلاق

کارکنان این گونه سازمانها هرگز از حاصل کار خود به مفهوم واقعی راضی نیستند و مایلند که به نتایج بهتری دست یابند . بنابراین تلاش برای خلاقیت در این سازمانها امری مستمر است.

احتـرام واقعی
این سازمانها هرگز به ایجاد ترس از طریق کنترل کارکنان خود نمی‌اندیشند. احترام و علاقه متقابل ، عاملی است که مدیران اجرایی را رهبری می‌کند . بد گمانی در این شرکت جایی ندارد و یک نقطه ضعف محسوب می‌شود.

روابط دراز مدت
در جهان ارتباطی امروز که تفسیر مشاغل در استراتژی سازمانها وجود دارد. کارگران با عملکرد برتر بر این باورند که روابط دراز مدت ، آنها را به سوی موفقیت هدایت می‌کند و ترجیح می‌دهند به مدت طولانی در یک شرکت ماندگار شوند.

شـادی و نشـاط
نهایتا شرکتها با عملکرد برتر مکانی شاداب و تازه هستند مدیران این شرکت از ابزارهای ویژه ای برای ایجاد شادی و هیجان از شرکت خود استفاده می‌کنند.
کارکنان
شرکتهای با عملکرد برتر ،افراد ویژه ای را به عنوان کارکنان خود جذب می‌کنند و از استاندارد خود صرف نظر نمی‌نمایند . متقابلاً کارکنان نیز دارای ویژگی های رفتاری هستند که آنها را از کارکنان سایر شرکت ها متمایز می‌کند.

نظام مدیریتی
شرکتهای با عملکرد برتر دارای سیاستهای راهبری مستحکمی هستند ، اما آنچه که به عنوان ویژگی خاص سیستمهای سازمانی این شرکتها قابل ذکر است، اجرای توانمند آنهاست. تمامی موارد نظام مدیریتی بر سه اصل بنا شده است :

۱- انتظارات و اهداف دقیق ۲- ارزشیابی ۳- پسخور(نتیجه) متوالی
بر زبان آوردن حقایق توسط مدیران در برخی از شرکتها یک نقطه ضعف محسوب می‌شود اما در شرکتهای با عملکرد برتر یک نقطه قوت است .
ارزشیابی عملکرد (احتیاط)
آثار و نتایج کلیه عملیات استخدامی در کیفیت عملکرد کارکنان منعکس می‌شود. لذا هم واحد پرسنل و هم کارمندان احتیاج به یک مکانیزم باز خورد دارند تا از نتایج کارشان آگاه شوند، اگرچه ممکن است مدیران سایر واحدها این نیاز را چندان احساس نکنند.
به این ترتیب ارزیابی دقیق از عملکرد ، نقاط ضعف را به کارکنان نشان می‌دهد، همچنان که برای مدیریت پرسنل نیز تصمیمات مربوط به پرداخت ، جابجایی، آموزش و پرورش را مؤثرتر می‌سازد .

در عین حال ، واحد پرسنل باز خورد لازم را در زمینه فعالیتهای آموزشی ، روشهای تجهیز نیرو ، طراحی مشاغل و مشاغل بیرونی بدست می‌آورد ، به عبارتی ساده تر، ارزشیابی عملکرد ابزار کنترل کیفیت عملکرد کارمند و واحد پرسنل می‌باشد .
بدون نظام آموزشی عملکرد امور ارتقاء، انتقال ، و سایر تصمیمات پرسنلی تابع عمل آزمایش و خطا خواهد بود ، برنامه ریزی زندگی شغلی و پرورش نیروی انسانی بعلت فقدان باز خوردهای عملکردی منظم ، لطمه خواهد دید و بالاخره واحد پرسنل اطلاعات لازم را برای ارزیابی عینی عملکرد خود نخواهد داشت. این فقدان اطلاعات بازخوردی، ممکن است موجب شود واحد پرسنل از هدفهای خود نیز منصرف شود.

تعریف ارزشیابی عملکرد Performance Appraisal
ارزشیابی عملکرد فرآیندی است که بوسیله آن سازمانها عملکرد شغلی کارکنان خود را ارزیابی می کنند (ورترو دیویس، ۱۹۸۲ ، ۲۳۳) ارزشیابی عملکرد اطلاعاتی را برای واحد پرسنل فراهم می‌آورند که این اطلاعات تصمیمات پرسنل را بهبود بخشیده و بازخورد لازم درباره عملکرد ها برای کارکنان فراهم می آورد.
بهبود بخشیدن و باز خورد لازم درباره عملکردها را برای کارکنان فراهم می‌آورد.
کاربردهای ارزشیابی عملکرد

ارزشیابی عملکرد کاربردهای زیادی دارد که تعدادی از آنها به شرح زیر است : بهبود عملکرد، تعدیل حقوق و مزایا، اتخاذ تصمیمات جابجایی، تعیین احتیاجات آموزشی، برنامه ریزی زندگی شغل، تشخیص نارسائیها در تجهیز نیروی انسانی، ارزیابی سیستم اطلاعاتی مدیریت پرسنل، کشف اشتباهات در طراحی مشاغل حصول اطمینان از برقراری عدالت استخدامی، تشخیص عوامل خارجی موثر در عملکرد مانند مسائل خانوادگی، مالی و غیره.
عناصر نظام ارزشیابی عملکـرد

صرف وجود یک نظام ارزشیابی عملکرد در سازمان کافی نیست، بلکه نظام ارزشیابی موجود باید قابل قبول بوده و شامل عناصر ضروری باشد.
نظام ارزشیابی باید ضوابط و معیارهای عملکرد را تعیین کند، ضوابط مزبور را اندازه بگیرد و سپس بازخورد لازم را به کارمند و واحد پرسنلی ارائه نماید. در صورتی که مقیاس عملکرد با عوامل شغل مرتبط نباشد طبعاً ارزشیابی به نتایج نادرست و انحرافی منتهی خواهد شد. و این امر نه تنها بازخورد عملکرد را منحرف می‌کند بلکه اطلاعات نادرست که به سوابق کارمند منتقل می‌شود، می‌تواند به تصمیمات پرسنلی غلط نیز منجر شود.
مسئولیت طراحی نظام ارزشیابی

مسئولیت طراحی نظام ارزشیابی عملکرد برای کارمندان تمامی واحدها معمولاً بر عهده واحد پرسنلی است تا نتایج حاصل در میان گروههای مشابه مقایسه گردد.
با وجود اینکه واحد پرسنلی سیستم ارزشیابی را طراحی می‌کند اما بندرت آن را راساً اجرا می‌نماید بلکه بهترین مرجع که بتواند عملکرد زیردستان خود را ارزیابی کند سرپرست مستقیم کارمند است.

این فقط قسمتی از متن مقاله است . جهت دریافت کل متن مقاله ، لطفا آن را خریداری نمایید
word قابل ویرایش - قیمت 8700 تومان در 32 صفحه
87,000 ریال – خرید و دانلود
سایر مقالات موجود در این موضوع
دیدگاه خود را مطرح فرمایید . وظیفه ماست که به سوالات شما پاسخ دهیم

پاسخ دیدگاه شما ایمیل خواهد شد