بخشی از مقاله
ارزیابی عملکرد شرکت هاي پخش با استفاده از روش ارزیابی متوازن
(مورد شرکت پخش گلرنگ )
چکیده
ارزیابی عملکرد یکی از مباحث گسترده اي است که دامنه وسیعی از رشته ها و صاحب نظـران بـر آن اثرگذار بوده اند. امروزه و در عصر اطلاعات، سازمانها نیازمند ارزیابی کلیه ابعـاد مـالی و غیرمـالی سـازمان خود هستند. بدین منظور چهارچوب ها و مدل هاي مختلفی جهت ارزیـابی عملکـرد توسـعه داده شـده انـد.
مدل هاي سیک و تاتل، ماتریس عملکرد، نتایج و تعیین کننده ها، هرم عملکـرد، ارزیـابی متـوازن، فرآینـد کسب و کار و... از این جمله هستند. در ایـن پـژوهش مـدلی بـراي ارزیـابی عملکـرد در شـرکتهاي پخـش پیشنهاد شده است. مبناي این مدل روش ارزیابی متوازن ( BSC) است. بر اساس این مدل پس از شناسـایی و واضح ساختن ماموریت و چشم انداز سازمان، اهـداف سـازمان در هـر یـک از چهـار دیـدگاه پیـشنهادي ارزیابی متوازن- مالی، مشتري، فرآیند داخلی و رشد و یـادگري – تعریـف شـده اسـت و سـپس معیارهـاي موفقیت، شاخص ها و سنجه هاي مناسب براي هر هدف تعیین مـی شـوند و در نهایـت مـدل ارائـه شـده در شرکت پخش گلرنـگ پیـاده سـازي شـده اسـت و نتـایج آن مـورد بررسـی قـرار گرفتـه اسـت. بـه واسـطه بکارگیري این مدل در این شرکت در هر یک از چهار دیدگاه ارزیابی متوازن اهدافی تعیین شـده انـد و بـر اساس این اهداف در دیدگاه مالی 3 سنجه، در دیدگاه مشتري 5 سنجه، در دیدگاه فرآیند داخلی 2 سنجه و در دیدگاه رشد و یادگیري 6 سنجه براي ارزیابی انتخاب شدند. نتایج به دست آمده از ارزیابی این سنجه ها موجب شناسایی نقاط قوت و ضعف شرکت شده و فرصت هاي بهبود مناسبی را فراهم آورده است.
واژگان کلیدي: شرکت پخش، توزیع، فرآیند، مشتري، سنجه، اندازه گیري، ارزیابی عملکرد، ارزیابی متوازن، شاخص
مقدمه
در محیط رقابتی و پیچیده تجارت در دنیاي امروز موفقیت بنگاههاي اقتصادي درگـرو فراینـد بهبود مستمر است. این مهم ازطریق تعیین اهداف، برنامـه ریـزي و اجـراي برنامـه هـا و بـه تبـع آن ارزیابی عملکرد انجام می شود. ارزیابی عملکرد به منظور آگاهی از میـزان دسـتیابی بـه اهـداف از پیش تعیین شده، کارایی هریک از بخشهاي سازمان و کمـک بـه بهبـود فراینـدهاي داخلـی انجـام می پذیرد. در ارزیابی عملکرد براساس روشهاي سنتی یا جدید وضعیت شرکت در مقایسه با رونـد گذشته، وضعیت رقبا و اهداف از پیش تعیین شده موردبررسی قرار می گیرد و از نتـایج آن جهـت شناسایی نقاط ضعف و قوت، تدوین برنامه ها و اهداف آتی و نیز اعطاي پاداش عملکرد به مدیران و کارمندان استفاده می شود.
محدودیتهاي متصور براي معیارهاي مالی ارزیابی عملکرد سبب نیاز به روش جدیدي گردیـد که ضمن توجه به معیارهاي مالی از سایر معیارها نیز به منظور ارزیابی عملکرد استفاده کند. در این راستا کاپلان1 و نورتن2 در دهه 1990 روش ارزیابی متوازن را معرفی کردند. درایـن روش عـلاوه بر تحلیلهاي مالی به رضایت مشتریان، رضایت و آموزش و یادگیري مستمر کارکنان و نحوه انجام فرایندهاي داخلی توجه می گردد.
ارزیابی متوازن3 تلفیقی است از معیارهاي ارزیابی عملکـرد کـه شاخـصهاي عملکـرد جـاري، گذشته و نیز آتی را شامل می شود و معیارهاي غیرمالی را درکنار معیارهاي مـالی قـرار مـی دهـد.
ارزیابی متوازن دید همه جانبه اي از آنچه در داخل و خارج از سـازمان درحـال وقـوع اسـت بـراي مدیران سازمانها ارائه می دهد. بـسیاري از شـرکتهاي بـزرگ از ایـن روش بـراي ارزیـابی تـاثیرات تصمیمات اسـتراتژیک بـر کارمنـدان، مـشتریان و سـودآوري اسـتفاده مـی کننـد. ایـن تـصمیمات مـی توانــد تغییــر در فراینــد تولیــد کــالا باشــد. کــاپلان و نــورتن منطــق ارزیــابی متــوازن را چنــین بیان می دارند: معیارهاي مـالی کـه حکایـت از رویـدادهاي گذشـته دارد، بـراي ارزیـابی عملکـرد
شرکتهاي عصر صنعتی که در آن ایجاد قابلیتهاي بلندمدت و روابط بـا مـشتریان عوامـل حیـاتی در کسب موفقیت به شمار نمی آمد، کـافی بـود. امـا ایـن معیارهـا بـراي هـدایت و ارزیـابی عملکـرد شــرکتها در عــصر کنــونی کــه در آن ایجــــاد ارزش و تولیــد ثــروت ازطریــق ســرمایه گــذاري در مشتریان، تامین کنندگان مواد و کالا، کارکنان، فرایندها، تکنولوژي و نوآوري امکان پذیر اسـت، کافی نیست. ارزیابی متوازن ضمن لحاظ کردن معیارهـاي مـالی، معیارهـاي جدیـدي بـراي تطبیـق روشهاي ارزیابی با شرایط عصر حاضر فراهم می آورد.
بیان مساله
این پروژه به ارزیابی عملکرد شرکت هاي پخش(مورد شرکت پخش گلرنـگ) بـا اسـتفاده از روش ارزیابی متوازن می پردازد.
ارزش در اکثر سازمانها دیگر نتیجه ي بکارگیري ماهرانـه ي دارائیهـاي فیزیکـی نیـست بلکـه ارزش، حاصل استخراج، عمل آوري و بکارگیري هوشمندانه ي دانشی اسـت کـه در ذهـن و مغـز کارکنان است. روش ارزیابی متوازن براي کمک به ارزیابی دارائیهاي نامشهود و حیاتی موجود در سازمان می باشد. بدین منظور تمام سازمانها همواره در جهت ارزیابی و پایش وضعیت حیات خـود اقدامات گوناگونی را انجام می دهند. که توجه به این رویکرد در یک سازمان یـا شـرکت عواقـب زیر را به دنبال خواهد داشت:
الف- کنترل شاخصهاي کارائی، اثر بخشی، بهره وري و سودآوري ب- ایجاد بنایی مناسب براي تصمیم گیري واقعی مدیریت ج- ایجاد مبانی جهت تشویق و تنبیه مناسب و کارآمد د- ایجاد امکان تشخیص و رفع عارضه هاي سازمانی
ه- ایجاد فضائی مناسب براي بهبود عملکرد در کلیه سطوح سازمان و- ایجاد امکان مناسب براي تحقق اهداف استراتژیک سازمان
روش ارزیابی متوازن به عنـوان رویکـرد نـوین مـدیریت اسـتراتژي ایـن امکـان را بـه مـدیران می دهد تا با بیان چـشم انـداز و اسـتراتژي شـرکت در قالـب ملاکهـاي قابـل سـنجش، ابـزار قابـل اعتمادي براي ارزیابی عملکرد و سیستم مدیریت سازمان فراهم سازند.
در عصرحاضر شرکتها در حال تجربه تحولی انقلابـی هـستند و رقابـت عـصر صـنعتی درحـال تبدیل به رقابت عصر اطلاعات است. در عصر صنعت (از سال 1850 تا حدود سال (1975 موفقیت شرکتها ازطریق سود ناشی از اقتصاد مقیاس، کاربرد فناوري در داراییهـاي فیزیکـی بـراي افـزایش کارایی، تولید انبوه و استانداردسازي محصولات به دست می آمد. در دوران صنعتی، سیستم هـاي کنترل مالی در بسیاري از شرکتهاي بزرگ نظیـر جنـرال موتـورز، ماتـسوشیتا و جنـرال الکتریـک، براي تسهیل امر نظارت بر تخصیص بهینه منابع مالی و فیزیکی توسعه یافت.
برخی از ملاکهاي سنجش مالی نظیر بازده سرمایه به کارگرفته شده هم مـی توانـست سـرمایه داخلی شرکت را به سوي ثمربخش ترین نحوه استفاده هدایت کند و هم انعکـاس دهنـده کـارایی بخشهاي مختلف عملیاتی باشد که سرمایه مالی و فیزیکی را جهـت خلـق ارزش بـراي سـهامداران مورداستفاده قرار می داد.
ظهور عصر اطلاعات،خصوصاً چند دهه اخیر قرن بیستم، بسیاري از فروض اساسی رقابـت در دوران صنعتی را منسوخ ساخت. دیگر شرکتها نمـی توانـستندصـرفاً بـا کـاربرد فنـاوري جدیـد در داراییهاي فیزیکی و مدیریت داراییهاي مالی بدهیها به مزیت رقابتی پایدار دست یابند.
ارزیابی عملکرد1
موضوع ارزیابی عملکرد یکی از مباحث گـسترده اي اسـت کـه دامنـه وسـیعی از رشـته هـا و صاحب نظران بر آن اثرگذار بوده اند و گزارشها و مقالات جدیدي درباره آن نوشته شده است. به علاوه بازار نرم افزارهاي کاربردي در این زمینه نیز رشد بسیاري کرده است. اما با وجود مدل هـا و چارچوبهاي فراوان در این زمینه برخی مدل هاي مفهومی، محققان بیـشترین اثـر را بـر روي شـکل
دهی این زمینه خاص داشته اند که در این نوشتار به معرفی برخی از این چارچوبها و نقـاط قـوت و ضعف هر یک خواهیم پرداخت. اما به منظور بررسی مدل هاي ارزیـابی عملکـرد ارائـه تعریفـی از آن ضروري است.
ارزیابی عملکرد عبارت است از: »فراینـد کمـی کـردن کـارایی و اثربخـشی عملیـات« کـه بـا مروري بر ادبیات موضوع می توان دلایل آن را به سه گروه اصلی زیر تقسیم کرد:
-1 اهداف استراتژیک: که شامل مدیریت استراتژیک و تجدید نظر در استراتژي هاست؛
-2 اهداف ارتباطی: که شامل کنترل موقعیت فعلی، نـشان دادن مـسیر آینـده، ارائـه بـازخور و الگوبرداري از سازمانهاي دیگر است؛
-3 اهداف انگیزشی: که شامل تدوین سیستم پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیري است.
استفاده از سیستم هاي ارزیابی عملکرد1 که تنها بر شاخصهاي مـالی متکـی هـستند مـی توانـد موجب بروز مشکلاتی براي سازمان شود که برخی از این مشکلات به شرح زیر است:
از آنجا که شاخصهاي مالی با استراتژيهاي سازمان ارتبـاط پیـدا نمـی کننـد ممکـن اسـت بـا اهداف استراتژیک سازمان تضاد داشته باشند و موجب پدید آمدن مشکلاتی در تـدوین اسـتراتژي شوند. به عنوان مثال افراط در استفاده از »نرخ برگشت سرمایه« می تواند به بهبودهاي کوتـاه مـدت منجر شود.
معیارهاي سنتی نظیر کارایی هزینه و مطلوبیت ممکن است باعـث فـشار آمـدن بـه مـدیران در جهت توجه به نتایج کوتاه مدت شده و در نتیجه هیچگونه حرکتی به سمت بهبود صورت نگیرد.
شاخصهاي مالی گزارش دقیقی درباره هزینه فرایندها، محصولات و مشتریان نمی دهند و تنها بر فرایند کنترل بخشی به جاي کل سیستم تاکید دارند.
شاخصهاي مالی قادر به تشخیص هزینه هاي کیفی به شکل دقیق و مناسب نیستند و تنها تولیـد بیشتر را تشویق می کنند.
نواقص و کمبودهاي سیستم هاي سنتی ارزیابی عملکرد به انقلابی در مدیریت عملکرد منجـر شد به طوري که محققان و کاربران به سمت خلق سیستم هایی حرکت کردند که اهداف و محـیط فعلی را مورد توجه قرار دهند و بدین ترتیب فرایندهاي متعددي براي اسـتفاده سـازمانهاي مختلـف ایجاد گردید. همچنین چارچوبهاي بسیاري بـراي پـشتیبانی ایـن فراینـدها پیـشنهاد شـد کـه هـدف اینگونه چارچوبها، کمک به سازمانها براي ارزیابی درست و شایسته عملکردشان است که در ادامه برخی از مدل هاي شناخته شده در زمینه ارزیابی عملکرد را بر می شمریم.
-1 مدل سینک و تاتل (1989) 1
-2 ماتریس عملکرد (1989) 2
-3 مدل نتایج(1991) 3
-4 هرم عملکرد (1991) 4
-5 ارزیابی متوازن (1992) 5
-6 فرایند کسب و کار(1996) 6
-7 تحلیل ذي نفعان(2001) 7
-8 مدل تعالی سازمان8
-9 مدل مدوري و استیپل(2000) 9
دلایل استفاده از روش ارزیابی متوازن در پژوهش
در مطالب فوق تعدادي از روشهاي ارزیابی عملکرد را به ترتیب ظهـور روش نـام بـردیم و بـه اختصار توضیح دادیم و شاهد آن بودیم که هر کدام از این روشها داراي محدودیتهایی مـی باشـند که از جمله آنها می توان به: فقدان معیارهاي توازن و هماهنگی، عـدم دقـت در تـدوین شاخـصها، توجه بیش از اندازه به بعد مالی، عدم توجه کافی به دارائیهاي نامشهود و غیره نام برد کـه مـا را بـر آن داشت تا از یک روش که همه جوانب را در نظر داشته باشد اسـتفاده کنـیم. بـه همـین دلیـل بـا مطالعات فراوان روش ارزیابی متوازن را براي این پژوهش با توجه به تمـایزي کـه نـسبت بـه سـایر روشهاي ارزیابی عملکرد دارد را برگزیدیم.
روش ارزیابی متوازن
همانگونه که در مبحث پیشین گفته شد، سازمان ها در توسعه ي نظام هاي ارزیابی عملکـردي که حقیقتا چیزهاي درستی را مورد سنجش قرار دهند، با صعوبت هاي زیادي مواجه بوده اند. آنچه که مورد نیاز است سیستمی است که بین دقت تاریخی ارقام و اعداد مالی و محرکه هـاي عملکـرد آینده، نوعی توازن برقرار سازد و در عین حال، سازمان هـا را در پیـاده سـازي و اجـراي اسـتراتژي متمایز ساز خود یاري دهـد. روش ارزیـابی متـوازن، ابـزاري اسـت کـه پاسـخگوي هـر دو چـالش مذکور است.
ما می توانیم روش ارزیابی متوازن را به عنوان مجموعه اي از سنجه هاي به دقت انتخاب شـده از استراتژي یک سازمان تعریف کنیم.
سنجه هاي انتخابی براي ارزیـابی متـوازن ابـزاري اسـت بـراي رهبـران در برقـراري ارتبـاط بـا کارکنان و ذینفعان بیرونی سازمان و انتقال نتـایج محرکـه هـاي عملکـردي کـه بـه وسـیله ي آنهـا سازمان به مأموریت و اهداف استراتژیک خود دست خواهد یافت. به هرحـال یـک تعریـف سـاده نمی تواند همه چیز را درباره ي روش ارزیابی متوازن به ما بگوید.
در کاربرد این روش، این ابزار را با سه چیز می توان یافت: یک سیستم ارزیابی، یـک سیـستم مدیریت استراتژیک و نهایتا یک ابزار مـراوده و برقـراري ارتبـاط. بـه هریـک از ایـن کاربردهـاي ارزیابی متوازن، نگاهی می اندازیم.
روش ارزیابی متوازن ضمن اینکه سنجه هاي مالی را نگه می دارد آنها را با سه دیدگاه یا منظر دیگر یعنی مشتري، فرایند هاي داخلی و یادگیري و رشد تکمیل می کند.
منظر مشتري
سازمان ها به هنگام انتخاب سنجه هایی براي منظر مشتري در مدل ارزیابی متـوازن خـود بایـد به دو پرسش حیاتی پاسخ دهند:
مشتریان هدف، چه کسانی هستند؟ و ارزش پیشنهادي ما در خدمت رسـانی بـه آنهـا چیـست؟ موضوع به اندازه ي کافی ساده به نظر می رسد ولی هر دوي این سؤال ها چالش هاي زیادي بـراي سازمان ها به وجود می آورد. اکثر سازمان ها اظهار خواهند کـرد کـه آنهـا در واقـع یـک مـشتري هدف به عنوان مخاطب خود تعیین کـرده انـد ولـی اقـدامات آنهـا در عمـل نـشان دهنـده ي یـک استراتژي » همه چیز براي همه « است.
منظر فرآیندهاي داخلی
در منظر فرآیندهاي داخلی ارزیابی متوازن ما فرآیندهاي کلیدي اي را مشخص می کنـیم کـه شرکت باید در آنها سرآمدي داشته باشد تا به ارزش آفرینی براي مـشتریان و پیـرو آن سـهامداران خود ادامه دهد. هریک از شیوه هاي ذکر شده در بالا اجراي کار آمد فرآیندهاي داخلی خاصی را به منظور خدمت رسانی به مشتریان و ارائه ارزش هاي پیشنهادي شرکت طلب می کند.
وظیفه ي ما در این منظر مشخص کردن این فرآیندها و توسعه ي بهتـرین سـنجه هـاي ممکـن براي ارزیابی پیشرفت اجراي آنهاست. شما ممکن است براي برآورده ساختن انتظارات مـشتریان و
سهامدارانتان، به جاي تمرکز کوشش هاي خود بر بهبود تدریجی فعالیت هاي فعلی، مجبور شـوید مجموعه اي از فرآیندهاي کاملا جدید را تعیین کنید.
توسعه ي محصول، تولید، ساخت، تحویل و خدمات پس از فروش ممکن است در این منظـر مورد توجه قرار گیرند.
منظر یادگیري و رشد
اگر می خواهید به نتایج متهورانه ي حاصل از فرآیندهاي داخلی، مشتریان و نهایتا سـهامداران نایل شوید این دستاورد را در کجا باید جستجو کنید؟
سنجه هاي مربوط به منظر یادگیري و رشد در ارزیابی متوازن در حقیقت توانمند سازهاي سـه منظر دیگراند. در واقع آنها مانند فونداسیون و زیربنایی اند که همه ي خانه ي ارزیابی متوازن روي آنها بنا می شود.
به محض اینکه شما سنجه ها و برنامه هاي مربوطه را در منظرهاي مشتري و فرآیندهاي داخلی تعیین کردید می توانید شکاف هایی را بین سطح فعلی زیرساخت هاي سازمانی ( مرتبط با مهـارت کارکنان و سیستم هاي اطلاعاتی ) با سطح مطلوب جهـت حـصول نتـایج مـورد نظـر وجـود دارد، کشف کنید.
منظر مالی
سنجه هاي مالی یکـی از اجـزاء مهـم روش ارزیـابی متـوازن بـه ویـژه در دنیـاي انتفـاعی انـد.
سنجه هاي این منظر به ما می گویند که چگونه اجراي استراتژي ما که جزئیات آن در سـنجه هـاي انتخــابی در ســایر منظرهــا آمــده اســت بــه نتــایج مطلــوب و مــورد نظرمــان در ارقــام نهــایی مـالی منجر خواهد شد.
ما می توانیم همه توان و رقابت خود را روي بهبود رضایت مشتري، کیفیت، تحویل به هنگام، یا هر چیز دیگري صرف کنیم ولی بدون تعیین اثـرات آنهـا روي بـازده هـاي مـالی سـازمان، آنهـا
