بخشی از مقاله
ناكامي مديريت دانش در سازمانها
پيمان اخوان
مصطفي جعفري
چكيده
مقوله دانش و مديريت دانش رفته‌رفته جاي خود را در سازمانها باز مي‌كند. امروزه مديران سازمانها مي‌دانند ماشين‌آلات، تجهيزات و ساختمان را نمي‌توان اصلي‌ترين دارايي يك سازمان به حساب آورد. آنچه به عنوان دارايي مهم هر سازمان به شمار مي‌رود، دانش سازماني است و مديريت صحيح برآن باعث كسب مزيت رقابتي براي سازمان و درنهايت پيروز شدن بر رقبا خواهد شد.
مطالب بسياري در اين باره در ژورنالها، كتابها و مجلات مختلف نگاشته شده است ولي آنچه نويسندگان اين مقاله را برآن داشت تا به اين موضوع (ناكامي مديريت دانش) بپردازند، خلاء موجود درباره علل ناكامي بعضي شركتها در اين رابطه بود. دانش مهم است و مديريت دانش از آن مهمتر، هر دو مقوله‌اي لازم و جذابند ولي آيا همواره تلاشهاي سازمان جهت مديريت دانش، با موفقيت همراه است؟ در صورت ناكامي مديريت دانش در سازمان، ريشه آن را در چه مواردي بايد جست و براستي علل اصلي عدم موفقيت سيستم مديريت دانش در سازمان چيست؟ اين مقاله ضمن مطالعه موردي يك شركت اروپايي به دنبال پاسخي براي پرسشهاست.
مقدمه
امروزه بسياري از سازمانها دريافته‌اند براي كسب موفقيت در دنياي پرچالش رقابتي، به نگرشي يكپارچه و سيستماتيك به دانش درون سازمان خود نياز دارند. به همين دليل طي سالهاي اخير، تحقيقات خود را حول محورهايي از قبيل مديريت بر جريان كسب، حفظ و استفاده از دانش متمركز كرده‌اند[1].
بي‌دليل نيست كه يكي از مديران ارشد شركت "هيولت پاكارد" مي‌گويد: "اگر هيولت پاكارد مي‌دانست كه چه چيزهايي را مي‌داند، سود دهي‌اش سه برابر مي‌شد" [2].
درك نقش واقعي دانش در سازمانها ممكن است به يافتن پاسخي براي اين پرسش كه "چرا برخي سازمانها همواره موفق هستند؟" كمك كند. به مرور زمان انسانها،فناوري، محصولات و خدمات دگرگون مي‌شوند. پس واقعاً چه باقي مي‌ماند؟ چه عاملي زمينه ساز تداومي مي‌شود كه امكان بقايي پرنشاط را در دنياي پرچالش امروزي به وجود مي‌آورد؟ مطالعاتي كه در مورد دانش سازماني انجام مي‌شود علت پايداري و كاميابي سازمانهاي موفق را به خوبي آشكار مي‌سازد.
تام استوارت در سال 1994 طي مقاله‌اي در مجله فورچون، اين مسئله را به شركتها ياد‌آوري كرد كه به آنچه مي‌دانند (سرمايه فكري) بيش از آنچه دارند (سرمايه مادي) اهميت دهند [3]. پس از وي، پيتر دراكر دانش را به عنوان پايه‌هاي رقابت در جامعه فراصنعتي معرفي كرد.
استنفورد رومر، دانش را تنها منبع بي‌پاياني ناميد كه با استفاده بيشتر، حجم آن بيشتر مي‌شود. شركتهايي نظير داوكميكال و اسكانديا و مشاوران آي.بي.ام، «مديران ارشد دانش» و «مديران سرمايه هاي علمي» را به استخدام در آورده‌اند تا بر سرمايه دانش شركتها نظارت و مديريت كنند[4].
دانش را مي‌توان آميخته‌اي از تجربيات، ارزشها، اطلاعات موجود و نگرشهاي كارشناسي سيستماتيك دانست كه چهارچوبي براي ارزشيابي و بهره‌گيري از تجربيات و اطلاعات جديد ارائه مي‌كند. دانش، در ذهن افراد شكل مي‌گيرد و در همان اذهان، در مدارك و ذخاير دانش، در رويه‌هاي كاري، فرايندهاي سازماني و اعمال و هنجارها مجسم مي‌شود.
مديران شركتهاي بزرگ از بعضي دوباره‌كاريها و گرفتاريهاي استفاده از راههاي تكراري براي مشكلات تكراري كه نياز به راه حلي جديد دارند و به دليل عدم وجود سيستم مديريت يكپارچه دانش در شركت بروز مي‌كنند، آگاهند و به همين علت به دنبال ايجاد سيستم براي مديريت دانش سازمان خود هستند. شركتهاي بسياري در اين مسير موفق شده‌اند و به پيشتازي خود ادامه مي‌دهند ولي سازمانهايي نيز عليرغم صرف وقت و هزينه بسيار، ناكام مانده‌اند. علل عدم موفقيت سيستمهاي مديريت دانش در اين سازمانها چيست؟
معرفي شركت كاليبرو
شركت"كاليبرو" يك كمپاني بزرگ اروپايي دارويي با آزمايشگاههاي بزرگ و مجهز در سوئيس است كه شركتهاي تابعه بسياري نيز در سطح دنيا دارد. كاليبرو پروژه سيستم مديريت دانش خود را با عنوان «بلن‌بلو» معرفي كرد. پروژه «بلن بلو» فراهم سازي يك محيط تحقيقاتي براي توسعه داروهاي جديد بود. برنامه اين شركت ايجاد "فروشگاه دانش" و "اتاقهاي الكترونيك" براي محقق ساختن هدف مورد نظرخواهد بود. چنين پيش‌بيني مي‌شد كه پروژه «بلن بلو» باعث افزايش اشتراك دانش و در نهايت توسعه سريعتر محصولات دارويي بين 1000 نفر از كاركنان شركت شود.
جرقه اوليه اين ايده (پيادهسازي سيستم مديريت دانش) در كنفرانسي ايجاد گرديد كه در سال 1997 برگزار شد. در آن كنفرانس، «پاسكال دلاكارت»، مدير يكي از آزمايشگاههاي بزرگ تحقيقاتي و «سندي مك‌دونالد» يكي از كاركنان جديد يك شركت حقوقي ارتباطات با يكديگر درباره استراتژي مديريت دانش به گفت گو پرداختند. سندي در آن شركت حقوقي درگير اموري از قبيل توسعه شبكه‌هاي داخلي اينترانت به عنوان بخشي از سيستم مديريت دانش آن شركت بود.
دلاكارت نيز به تازگي كتاب مديريت دانش داونپورت و پروساك را مطالعه و بسيار راغب بود كه چنين سيستمي را در كاليبرو و به‌واسطه حجم زياد دانش موجود در سازمان و عدم وجود نظامي جهت مديريت آن راه‌اندازي كند.
«سندي مك دونالد» به عنوان يك نيروي تازه‌كار، جوان و جوياي نام، پاسكال را متقاعد كرد كه راه‌اندازي يك سيستم مديريت دانش در كاليبرو با توجه به بستر و زير ساخت آن شركت، گام بزرگي در توسعه شركت خواهد بود.
سرانجام پاسكال با اجراي يك نمونه سيستم مديريت دانش موافقت كرد. سندي يكي از كاركنان پاسكال با نام كارل شوارتز و همچنين يكي از دوستان تازه فارغ‌التحصيل خود با نام «پل نورث» كه او هم در راه‌اندازي شبكه‌هاي داخلي فعاليت داشت ولي رشته‌اصلي‌اش بازاريابي بود را به عنوان همكار خود در تيم مديريت دانش انتخاب كرد. آنها نام اين پروژه را «بلن بلو» گذاشته و كار خود را با مطالعات روي KM و همچنين شركت در دوره‌هاي آموزشي آغاز كردند.
سندي مطمئن بود كه اجراي اين نمونه چندان بطول نخواهد انجاميد و روي همين اصل زماني خاصي را جهت تحقق آن فيكس و مشخص نكرد. همچنين بودجه جداگانه‌اي نيز به اين امر تخصيص پيدا نكرد و پروژه با توجه به درآمد حاصل از آزمايشگاه پاسكال به كار خود ادامه مي‌داد. از آنجايي كه اعضاي تيم پروژه «بلن بلو» سابقه فعاليت زيادي در شركت نداشتند، از يك چارت سازماني براي تشخيص نحوه ارتباطات و تعاملات در شركت استفاده كردند.
به علت محدوديتهاي بودجه و هزينه‌ها، آنها فقط قادر به ملاقاتهاي حضوري با افراد در ژنو بودند (توجه داشته باشيد كه شركت كاليبرو يك شركت چند مليتي با گستره فعاليت در چند كشور مختلف است). براي تشويق ديگر كاركنان كمپاني در مكانهاي مختلف، براي شركت در طرح «فروشگاه دانش» و «اتاقهاي الكترونيك»، يك سيستم اينترانت طراحي و توسعه داده شد. هنگامي كه با كاركنان رودرو گفت گو مي‌شد، آنها خود را بسيار مايل نشان داده و از اجراي چنين سيستمي ابراز خشنودي مي‌كردند ولي در هنگام اجرا از همكاري سرباز مي‌زدند. اكثر آنان عدم وقت كافي و همچنين فشار ناشي از اولويت‌هاي كاري را از دلايل عدم همكاري خود ذكر مي‌كردند. بعضي از آنان نيز به جهت احتمال برخي تغييرات در فعاليت كاري خود، در مقابل آن مقاومت مي‌كردند. همچنين كاركنان نمي‌فهميدند كه چرا مديريت ارشد، خود به‌وضوح پروژه را اعلام و درباره آن اطلاع رساني نمي‌كند.
با وجود اين تيم پروژه «بلن بلو» به فعاليت خود ادامه داده و شروع به تهيه برخي نرم‌افزارها در جهت پياده سازي KM كرد. اين كار هزينه زيادي را براي شركت در برداشت چرا كه محصولات نرم‌افزاري خارج شركت با الزامات و سيستم هاي داخلي منطبق نبود.به تدريج «سندي» دريافت كه تخصص و مهارت لازم در زمينه مقوله مديريت دانش را ندارد و در بسياري موارد به اصطلاح كم مي‌آورد.
پروژه بيش از آنچه انتظار مي‌رفت به طول انجاميد. ذخيره دانش موجود در سازمان به واسطه عدم همكاري خوب كاركنان و همچنين عدم آشنايي تيم با دانش ارائه شده و مكان ذخيره آنها به خوبي پيش نمي‌رفت.
تيم پروژه «بلن بلو» اندك اندك دريافت كه پروژه بسيار بزرگتر از آن چيزي بود كه آنها فكر مي كردند و جهت اجراي سيستم مديريت دانش به حمايت بيشتري نياز است. 9 ماه پس از اولين فعاليتها، اندك اندك كاركنان جهت ذخيره دانش در پايگاههاي معرفي شده تمايل نشان دادند ولي هنوز بيشتر آنان راغب به كار با سيستم هاي قديمي بودند. بنابراين، ايده اتاقهاي الكترونيك نيز با شكست مواجه شد.
چندي نگذشت كه كارل (كارمند شركت كه به عضويت تيم درآمده بود) اعلام كرد كه مي‌خواهد به كار اوليه خود برگردد. پاسكال، مدير شركت نيز با گماردن شخص ديگري به جاي او در تيم پروژه «بلن بلو»موافقت نكرد.
بنابراين، «سندي» و «پل» تنها ماندند، پل نيز به دانشگاه برگشت در حالي كه پروژه نمونه هنوز به صورت كامل عملياتي نشده بود. «سندي» نيز بي‌انگيزه شده بود و عدم وجود تخصص و مهارت و همچنين گذشت زمان، باعث شد كه او نيز پروژه را ترك گويد و بدين صورت پروژه مديريت دانش شركت كاليبرو با شكست مواجه شد.
شكست پروژه مديريت دانش
ايده اوليه پيادهسازي سيستم مديريت دانش در شركت كاليبرو به واسطه حضور مدير شركت در يك كنفرانس و صرفاً مطالعه يك كتاب بود. پس از آن نيز عليرغم تصميم مدير شركت به پيادهسازي سيستم، خود وي مطالعه عميقتر و درك بيشتري نسبت به موضوع پيدا نكرد و همين امر موجب شد كه در مقاطع مختلف كاري و عدم آشنايي كامل مدير شركت با سيستم مديريت دانش، وي حمايت لازم را از پروژه به‌عمل نياورد و عملاً پروژه در زمانهايي كه حمايت مستقيم مديريت ارشد را نياز داشت، بدون حامي باقي بماند. بنابراين، عدم تعهد و حمايت مديريت ارشد و همچنين عدم آشنايي وي با ابعاد پروژه سهم بزرگي در شكست پروژه سيستم مديريت دانش شركت كاليبرو داشت.
از ديگر عوامل شكست پروژه مي‌توان به انتخاب نادرست فردي تازه‌كار و كم‌تجربه جهت رهبري تيم مديريت دانش شركت كاليبرو اشاره كرد. مديريت شركت با انتخاب سندي مك دونالد به عنوان مدير پروژه پيادهسازي سيستم مديريت دانش در سازمان، اشتباه بزرگي را مرتكب شد زيرا سندي علي رغم علاقه و تمايل زياد به انجام كار، فاقد تخصص، تجربه و مهارت لازم درباره مديريت دانش بود و همين كمبود باعث شد تا وي در مقاطع زماني مختلف به‌دليل عدم توانايي نتواند پروژه را كنترل و مديريت كرده و از بحرانها عبور كند.
متاسفانه افرادي كه به عنوان اعضاي تيم مديريت دانش انتخاب شدند نيز فاقد صلاحيت لازم بودند. آنها نيز افرادي ناآگاه و كم تجربه درباره ابعاد مديريت دانش بودند. نكته‌اي كه نبايستي از آن غافل شد، تعداد افراد درگير و همچنين تعداد افرادي است كه از خود سازمان جهت اين كار انتخاب شدند. كل تيم مديريت دانش سه نفر و از اين سه نفر فقط يك نفر از اعضاي تيم از خود شركت كاليبرو انتخاب شدند كه اين يك نفر هم رده‌بالاي مسئوليتي در شركت نداشت. همين امر سبب شد كه تيم انتخابي، شناخت درستي از سازمان و ارتباطات داخلي آن نداشته باشد و در بسياري مواقع در هنگام اجراي پروژه به بن‌بست برسد. همچنين عدم وجود فردي كه اختيار و مسئوليت اجرايي بالا در شركت داشته باشد نيز باعث شد كه تيم مديريت دانش از قدرت مانور كافي در سازمان برخوردار نباشد.
برنامه‌ريزي غلط و پيش‌بيني نادرست ابعاد پروژه از ديگر عوامل شكست پروژه به شمار مي‌رود. سندي فكر نمي كرد كه زمان پروژه اينقدر طول بكشد و با افزايش مدت زمان پروژه، عملاً كنترل پروژه از دست او بيرون آمد. با توجه به اينكه پيادهسازي سيستم مديريت دانش در سازمانها هزينه‌برخواهد بود، لازم است كه بودجه جداگانه و مناسب به اين امر تخصيص يابد. در شركت كاليبرو اين امر محقق نشد و پروژه با بودجه جاري آزمايشگاه شروع و ادامه يافت. همين امر موجب شد تا پروژه در تنگناي مالي قرار گيرد. زيرا بودجه مستقلي به آن تخصيص نيافته بود.
عدم همكاري كاركنان با تيم مديريت دانش مي‌تواند از ديگر عوامل شكست پروژه به شمار رود. علت عدم همكاري كاركنان را مي‌توان در مواردي از قبيل عدم بسترسازي مناسب، عدم مشاهده حمايت صريح مديريت، فرهنگ‌سازماني و در نهايت مقاومت در برابر تغيير دانست.
كاركنان هنگامي كه ديدند مديريت ارشد به صورت مستقيم از پروژه حمايت نمي‌كند و اولويت چنداني براي آن قايل نيست، آنها نيز همكاري نكردند.
فرهنگ سازماني نقش موثري را در موفقيت پروژه‌هاي مديريت دانش در سازمان ايفا مي‌كند و در شركت كاليبرو جهت اين امر، فرهنگ‌سازي مناسب صورت نگرفته بود. همچنين كاركنان با توجه به نگرانيهاي ناشي از تغييرات احتمالي به هنگام پيادهسازي سيستم مديريت دانش، در مقابل تغييرات مقاومت مي‌كردند و هيچ تمهيدي از جانب مديريت ارشد و مدير پروژه براي غلبه بر عامل مقاومت در برابر تغيير انجام نشد. كه همين امر يكي ديگر از عوامل شكست پروژه پيادهسازي سيستم مديريت دانش در شركت كاليبرو به شمار مي‌رود.
عدم مطالعه كامل سيستم هاي موجود در سازمان نيز باعث شد هنگام اجراي سيستمهاي جديد جهت ايجاد پايگاههاي ذخيره دانش، تيم مديريت دانش به مشكلات عدم تطابق بين سيستم هاي جاري و سيستم هاي جديد برخورد كند. براي رفع مشكلات مذكور لازم بود زمان و هزينه زيادي صرف شود. اين عامل نيز در شكست پروژه مديريت دانش نقش عمده‌اي داشت. عوامل عمده شكست پروژه مديريت دانش در شركت كاليبرو به‌طور خلاصه عبارتند از:
1- آشنا نبودن مديريت ارشد با ابعاد مديريت دانش و الزامات پياده سازي آن در سازمان؛
2- انتصاب يك فرد تازه كار، كم تجربه و فاقد تخصص در زمينه مديريت دانش جهت رهبري تيم؛
3- انتخاب نادرست افراد تيم مديريت دانش؛
4- برنامه ريزي نادرست و پيش بيني نامناسب، جهت اجراي پروژه؛
5- عدم تخصيص بودجه جداگانه جهت پروژه مديريت دانش؛
6- عدم نهادينه شدن فرهنگ سازماني جهت پذيرش سيستم مديريت دانش؛
7- عدم تعهد و حمايت مديريت ارشد از پروژه؛
8- مقاومت سازماني در برابر تغيير؛
9- عدم آشنايي و ناتواني تيم مديريت دانش در شناخت درست سازمان و ارتباطات سازماني؛
10- بررسي ناقص سيستم هاي موجود وعدم تطابق سيستم هاي جديد با سيستمهاي جاري.
نتيجه گيري
امروزه به‌خوبي مديران به اهميت دانش و مديريت دانش در سازمانها واقف شده‌اند و بسياري از آنان بدنبال پيادهسازي سيستم مديريت دانش در سازمان خود هستند.درعين حال آنان نگران اين هستند كه نتوانند سيستم مذكور را در سازمان خود پياده كرده و در نتيجه مديريت دانش در سازمان آنها با شكست مواجه شود. در اين مقاله ضمن بررسي اجمالي مديريت دانش، عوامل شكست پروژه مديريت دانش شركت دارويي كاليبرو مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته است. با بررسي نتايج مشخص گرديد كه عدم حمايت و تعهد مديريت ارشد، چيدمان نادرست و انتخاب نامناس
ب اعضاي تيم مديريت دانش، برنامه‌ريزي نادرست و پيش‌بيني نامناسب جهت اجراي پروژه، ع
دم تخصيص بودجه جداگانه جهت پروژه مديريت دانش، فرهنگ سازماني، عدم همكاري كاركنان و
مقاومت سازماني در برابر تغيير از عوامل عمده شكست پروژه‌هاي مديريت دانش به شمار مي‌روند.
