بخشی از مقاله
الگوي بهبود و توسعه خلاقيت و نوآوري در کارکنان بر اساس مديريت عملکرد اورايز(ORISE)
چکيده
امروزه سازمان هايي داراي مزيت رقابتي خواهند بود که زمينه توسعه و بهبود خلاقيت کارکنان خود را فراهم کنند.مديريت عملکرد رويکردي نوين در راستاي توسعه خلاقيت در کارکنان است .که در صورت استقرار درست اين رويکرد و استفاده مؤثر از ابعادآن مي توان به سمت توسعه هرچه بيشتر خلاقيت درکارکنان قدم برداشت .بر اين اساس مقاله حاضر با هدف اين که چگونه مي توان با استفاده از ابعاد شش گانه مديريت عملکرد اورايز، خلاقيت و نوآوري را در کارکنان سازمان بهبود و توسعه داد به ارائه يک الگوي مناسب و کارآمد پرداخته است .
روش تحقيق توصيفي - پيمايشي اس .جامعه آماري تحقيق را کليه مديران و کارشناسان شرکت پيشرو ديزل آسيا به تعداد ٣٣ نفر تشکيل داده است . به دليل حجم کم جامعه آماري نمونه گيري انجام نشد. براي جمع آوري داد ها و اطلاعات از پرسشنامه محقق ساخته با طيف ليکرت پنج گزينه اي استفاده شد. روايي پرسشنامه با استفاده از مؤلفه هاي علمي و نظر خبرگان و پايايي پرسشنامه بر اساس آلفاي کرونباخ ٠.٣٥ تاييد شد. داده ها با نرم افزار (SPSS٢١) تحليل و از آزمون هاي t تک نمونه اي و فريدمن استفاده گرديد. نتايج حاصل از آزمون هاي استنباطي نشان دادکه چون سطح معناداري ٠.١٠٦، بزرگتر از ٠.٠٥ ميباشد درنتيجه ميانگين رتبه ها در بين گروه ها يکسان است . يعني تمامي ابعاد مديريت عملکرد اورايز تقريباً به يک ميزان مي تواند سبب توسعه و بهبود خلاقيت و نوآوري کارکنان گردد.و بر اساس يافته هاي توصيفي، دومين بعد از مديريت عملکرد اورايز يعني استقرار نظام سنجش عملکرد با ميانگين رتبه ٤ ،نشان مي دهد که بالاترين الوييت در توسعه خلاقيت و نوآوري در کارکنان را دارد. واژه هاي کليدي خلاقيت ،نوآوري، مديريت عملکرد، رويکرد اورايز،سنجش عملکرد،
١- مقدمه
در شرايط متغير کنوني، خلاقيت و نوآوري شرط بقا وکليد موفقيت سازمان ها است و ضرورت وجود آن در سازمان ها تا حدي است که برخي منابع نبود خلاقيت و نوآوري را با نابودي سازمان در درازمدت يکي دانسته اند(زارعي متين ،٦٦:١٣٧٣-٥٩). تحولات پرشتاب جهاني در علم و تکنولوژي، صنعت ، مديريت و به طور کلي ارزش ها و معيارها، بسياري از سازما ن ها و شرکت هاي موفق جهان را بر آن داشته که اهداف ، گرايش و علايق خود را در جهت بکارگيري خلاقيت هدايت کنند(شهر آراي و مدني پور،٤٨:١٣٧٥).
«براي سازمان هايي که در محيط متغير و بدون قطعيت به رقابت مي پردازند، نوآوري (ايجاد، انتقال ، واکنش و تغيير ايده هاي خلاقانه به عمل ) براي رشد، موفقيت و بقاي سازمان عامل حياتي به شمار مي رود»( ملاحسيني و برخوردار،١٠٣:١٣٨٦).
اشباع بازارهاي جهاني و فزوني عرضه بر تقاضا ، موجب افزايش رقابت شديد بين سازمانها شده است . رقابت نيازمند بهبود مستمرمحصولات و خدمات ارا ئه شده به مشتريان است . بهبود مستمر نيز در گرو خلاقيت و نو آوري منابع انساني در سازمان ها است . اگر سازماني بتواند از منبع بي پايان خلاقيت و نوآوري منابع انساني خود به نحو مطلوب و مناسب استفاده کند ، بي شک گوي سبقت را از رقباي خود خواهد ربود(زنجاني و همکاران ،٩٨:١٣٨٨)
امروزه سازمان هاي موفق ، سازمان هايي هستند که مديران و کارکنان آن بر اساس راهبرد سازمان همواره در يک رقابت پويا به دنبال نوآوري و خلاقيت باشند و تفکر در نيروهاي سازمان به صورت يک عادت و وظيفه سازماني تلقي گردد در اين صورت با نهادينه شدن خلاقيت و توليد فکر و انديشه نو سازمان تبديل به يک سازمان خلاق ، نوآور و شکوفا مي گردد و حاصل آن هم افزايي در نوآوري سازماني است (عليرضايي و تولايي،٣٨:١٣٨٧).
از دلايل عدم بروز خلاقيت در سازمان ها ، نبود يک سيستم مدون جهت توسعه خلاقيت ، عدم وجود محيط سازماني مناسب براي رشد خلاقيت و مديريت نامناسب خلاقيت مي باشد. براي بروز خلاقيت نياز به محيطي مطمئن است تا افراد به ارائه ايده هاي خلاق تشويق شوند. براي ارتقاي خلاقيت و نوآوري در کارکنان نياز به ارائه روش ها و راه کارها و تدوين الگوي مناسب و بومي حس مي شود. يکي از راههاي موفق موجود براي سازمان ها در راستاي نوآوري و خلاقيت بيشتر، سرمايه گذاري آنها در جهت ارتقاي توانايي کارکنان شان در راستاي خلاق تر شدن مي باشد. مديريت عملکرد اورايز از جمله ابزارهاي مديريت منابع انساني است که در صورت پياده سازي و استقرار مناسب آن در سازمان باعث رشد و توسعه خلاقيت و نوآوري کارکنان مي شود. لذا اين تحقيق با هدف اين که چگونه مي توان با استفاده از ابعاد شش گانه مديريت عملکرد اورايز، خلاقيت و نوآوري را در کارکنان سازمان بهبود و توسعه داد به ارائه يک الگوي مناسب و کارآمد پرداخته است .
٢- ادبيات تحقيق
٢-١- مفهوم خلاقيت و نوآوري
بنا به تعاريف موجود در حوزه "خلاقيت و نوآوري" خلاقيت را مي توان توانايي ديدن چيزها با يک نگاه نو و غيرمعمولي، ديدن مشکلاتي که هيچ کس ديگر امکان تشخيص موجود بودن آن ها را نمي داند و سپس ارائه رهيافت هاي جديد، غيرمعمول و اثربخش دانست . نوآوري نيز، انديشه خلاق تحقق يافته و عملياتي شده مي باشد(٢٠٠٥:١٨٢ ,Politis)
«نوآوري تبديل خلاقيت و ايده هاي نو به عمل و نتيجه است . پشتوانه اصلي نوآوري در همه ابعاد آن ، داشتن و ارائه ايده هاي نو است »(٢٠٠٤:٢٠٣ ,Wonglimpiyart). غالباً نوآوري ها از جستجوي آگاهانه و هدفمند به دنبال فرصت هاي جديد حاصل مي شوند و اين فرآيند با تحليل اين فرصت ها آغاز مي شود»
.(Kuratko & Hodgetts, 2001:133)
خلاقيت اشاره به قدرت ايجاد انديشه هاي نو دارد و نوآوري به معناي کاربردي ساختن آن افکار نو و تازه است (آقايي فيشاني، ٢٦:١٣٧٧).
خلاقيت لازمه ي نوآوري استدر واقع بستر رشد و پيدايش نوآوري،خلاقيت است (٢٠٠٣١٢٩,Mason).
آلبرشت ١ معتقد است که شخص خلاق ، اطلاعات پيرامون خود را جذب مي کند و براي بررسي مسائل ، رهيافتهاي مختلفي را مورد بررسي قرار مي دهد. زماني که ذهن فرد خلاق از اطلاعات خام انباشته شد، به طور غيرقابل محسوس شروع به کار مي کند و پس از تجزيه و تحليل و ترکيب اطلاعات ، رهيافتي براي مسئله ارائه مي کند (شهرآراي و مدني پور، ٤١:١٣٧٥).
سيکزنتمي هالي ٢ ميگويد: ما نميتوانيم به افراد و کارهاي خلاق جدا از اجتماعي که در آن عمل ميکنند بپردازيم ؛ زيرا خلاقيت هرگز نتيجه عمل فرد به تنهائي نيست . آمابيل و همکارانش در مصاحبه با ١٢٠ دانشمند در رشته هاي مختلف به اين نتيجه رسيدند که عوامل محيطي در رشد خلاقيت برتري دارد(حسيني،٣١:١٣٨١).
از اوايل دهه ١٩٥٠ م . به بعد، تصور و باور سنتي و غير علمي از خلاقيت به عنوان نبوغ ، جاي خود را به ديدگاه جديدي داد که حاصل تحقيقات و پژوهشهاي علمي و نظام مند صاحب نظران خلاقيت از جمله مکينون ٣ ، تيلور٤، مازلو٥ ، بارون ٦، تورنس ٧ و آلتشولر٨ است «بر اساس اين ديدگاه ، خلاقيت استعدادي بالقوه و همگاني است و ميتوان با شناخت عوامل مؤثر بر آن ، آن را پرورش داد و شکوفا کرد»(١٩٨٤:١٧ ,Altshuller).
در مجموع ويژگي هاي خلاقيت را مي توان به صورت زير بر شمرد:
١. خلاقيت فرآيندي فکري رواني است ؛
٢. محصول خلاقيت مي تواند به شکل يک اثر، ايده ، راه حل ، يک مشي يا هر چيز ديگري ظهورکند؛
٣. محصول خلاقيت پديده اي نو و جديد است (نوآوري )؛
٤. محصول خلاقيت علاوه بر جديد بودن داراي ارزش نيز هست ؛
٥. خلاقيت يک توانايي عمومي است و در همه افراد کم و بيش وجود دارد؛
٦. خلاقيت قابل پرورش است و با محيط اجتماعي ارتباط مستقيم دارد (عليرضايي و تولايي،٤١:١٣٨٧).
عوامل موثر درخلاقيت و نوآوري منابع انساني به چهاردسته تقسيم شده ، اين عوامل عبارت است از :
• به کارگيري وجذب نيروهاي خلاق و نوآور به سازمان ،
• امکانات مناسب تحقيقاتي ومالي براي کوشش هاي نوآورانه ،
• آزادي عمل کافي در انجام فعاليت ها و تلا ش هاي خلاق ،
• به کارگيري نتايج حاصل از فعاليت هاي خلاق و دادن پاداش مناسب به افراد خلاق (پسران قادر،٤٧:١٣٨١).
٢-٢- مديريت عملکرد
مديريت عملکرد، فرآيندي استراتژيک و يکپارچه است که با بهبود عملکرد افرادي که درسازمان کار ميکنند و با توسعه قابليت هاي فردي و گروهي، موفقيت پايدار سازمان را فراهم مينمايد . مديريت عملکرد با همسو سازي اهداف فردي، گروهي و سازماني با شايستگيهاي اساسي و مرتبط کردن ويژگيهاي مختلف مديريت منابع انساني، به ويژه توسعه سازماني، در جهت رشد سازمان تلاش ميکند(عموزاد خليلي و همکاران ،٢:١٣٨٦).
مديريت عملکرد به عنوان يکي از راهبردهاي توسعه و به روز آوري منابع انساني و در نتيجه بهبود بهره وري نيروي کار به شمار مي رود. رويکرد مديريت عملکرد با بهره گيري از ارزشيابي هاي دقيق و منظم ،باز خورد عملکرد مشخصي را براي بهبود عملکرد کارکنان فراهم مي آورد. الزامات کار آموزي مورد نياز براي پيش رفت و ارتقاء کارکنان را تعيين و روند توسعه فردي و سازماني را هموار و تسهيل مي نمايد(کياني،١٠٢:١٣٩٠).
مديريت عملکرد بخشي از مديريت منابع انساني است که وظيفه آن ايجاد ارتباط بين مديريت بوده و در فرآيند ارزيابي عملکرد، ابتکارات و خلاقيت هاي افراد را نيز در نظر دارد. مديريت عملکرد ضمن بهبود شايستگي فعلي افراد و کل سيستم ايجاد ارتباط بين شايستگي فرد با کارکرد واقعيشان را مورد توجه قرار داده و(هماهنگ سازي شايستگي بالقوه با عملکرد و توانايي بالفعل ) به دنبال بهبود و توسعه شايستگيهاي جديد افراد براي هماهنگي با فناوريهاي مدرن و دنياي متحول فرد است (سلطاني،٥٤:١٣٨٣).
يک نظام مديريت عملکرد مناسب مي تواند در پرورش خلاقيت و نوآوري کارکنان ،با استفاده از روش هايي نظير مشارکت ،انتقال نقاط قوت و ضعف و سنجش عملکرد دقيق و مناسب ... بسيار موثر باشد.
٢-٣- مديريت عملکرد اورايز
اين رويکرد توسط مؤسسه علوم وآموزش عالي اوک ريج ١ تهيه شده است . اين مؤسسه يکي از مؤسسات وابسته به بخش انرژي ايالات متحده ٢ آمريکا بوده و به همراه تعدادي از دانشگاه ها، وظيفه حمايت علمي از برنامه هاي اجرايي اين دپارتمان را بر عهده دارد. چارچوب کلي مديريت عملکرد اورايز وفرايند اجرايي آن در شکل (١) نشان داده شده است (رفيع زاده و همکاران ،٩٢:١٣٨٧).
٢-٣-١- گام او :تعيين مأموريت و اهداف استراتژيک سازمان
نخستين گام در برنامه مديريت عملکرد تعيين مأموريت ،اهداف و استراتژي هاي عملکرد است .برنامه ريزي استراتژيک فرايند
مستمر و نظام مندي است که اعضاي سازمان را کمک مي کند تا:
• در تعيين اهدافي که به آينده مربوط مي شود هرچه بهتر تصميم گيري کنند؛
• چگونگي رسيدن به اين اهداف را مشخص سازد؛
• ميزان دستيابي به اين نتايج را مشخص کند(شيرواني و موسوي،١١:١٣٩٠)
٢-٣-٢- گام دوم :استقرار نظام هماهنگ سنجش عملکرد
نظام سنجش زماني مصداق پيدا مي کند که نقطه نظرات براي اهداف و چگونگي رسيدن به آن ها همسو شده باشد،آن گاه مي توان دريافت که چه معيارهايي مي توانند براي مديريت عملکرد مجموعه مفيد باشند؟ چه عملکردي مطلوب محسوب مي شود؟ و تا کنون چه عملکردي به انجام رسيده است ؟ شاخص هاي عملکرد به کارکنان نشان مي دهند که هر يک تا چه حد در پيشبرد اهداف سازمان سهيم بوده و تا چه حد به جهت گيري هاي استراتژيک حيات مي بخشند( رفيع زاده و همکاران ،٩٦:١٣٨٧).
٢-٣-٣- گام سوم :استقرار پاسخگويي در مقابل عملکرد
استقرار پاسخگويي،ابتدا نيازمند ايجاد يک محيط پاسخگويي و سپس يک چارچوب پاسخگويي است .اين محيط باعث مي شود که پاسخگويي به عنوان جزء يکپارچه از نظام سنجش عملکرد درآيد و چارچوب اجراي آن را تضمين کند.
پاسخگويي عبارت از اينکه افراد،گروه هاو سازمان ها اختيارات خود را بالفعل درآورده ويا مسئوليت هاي واگذار شده را به انجام
برسانند.اين الزام از سه جنبه حائز اهميت است :
• جوابگويي و توضيح کارهايي که در رابطه با اختيارات و مسئوليت هاي خود انجام داده اند؛
• گزارش دهي از نتايج اقدامات انجام شده ؛
• نقل عواقب ناشي از پيامد اين اقدامات ( رفيع زاده و همکاران ،١١٨:١٣٨٧).
٢-٣-٤- گام چهارم :استقرار نظام جمع آوري داده هاي عملکرد
لازم است ابتدا مشخص شود که چه اطلاعات و داده هايي در تصميم گيري ها و سياست گذاري ها مورد نياز است ،در درجه بعد بررسي شود که کدام يک از داده ها هم اکنون در دسترس است و کدام يک نيازمند تلاش مضاعف است .مطالعات نشان داده اند چهار اصل وجود دارند که در دستيابي به معتبرترين داد ه ها مي توانند بسيار کمک کننده باشند: بر آنچه که در ارزيابي به عنوان عامل بهبود همه سازمان تعيين شده است متمرکز باشند،داراي انعطاف لازم باشند،تا حد امکان ساده باشند،يکپارچه باشند تا با يکديگر قابل مقايسه بوده ،تبديل آن ها به يکديگر امکان پذير باشد.
تنها داده هايي براي تجزيه و تحليل و سپس به کارگيري در سياست گذاري ها و تصميم گيري ها قابل استفاده است که از تأييد و اعتبار آن ها اطمينان حاصل شده باشد.تأييد داده ها نشان مي دهد که داده هاي جمع آوري شده مواردي هستند که به آن ها نياز است و اعتبار داده ها بيانگر اين است که داده هاي کسب شده واقعا نماينده شرايط موجود هستند يا اينکه تصوير غير واقعي از سازمان را در اختيار مي گذارند (شيرواني و موسوي،١٣:١٣٩٠).
٢-٣-٥- گام پنج :استقرار نظام تحليل ،بازنگري و گزارش دهي داده هاي عملکرد
اين بخش بر تجزيه وتحليلي تأکيد دارد که مديريت سازمان آماده مي کندتا با بازنگري اطلاعات عملکرد قادر باشد فرايند ها و نتايج را به بهترين شکل اصلاح کرده و اطلاعاتي که در طي چرخه عملکرد جمع آوري شده اند را گزارش دهي کند.ما حصل اين تحليل ها،جمع بندي ها يا گزارش هايي خواهد بود که مي تواند اساس تصميم گيري هاي مديريتي را تشکيل داده و نتايج تصميمات مرتبط با مديريت عملکرد را به پاسخ خواهان ارئه دهد.مقصود اصلي از تحليل و بررسي داده ها،تبديل داده هاي خام به اطلاعات و دانشي است که براي بهبود عملکرد اجزاي سازمان قابل استفاده است ( رفيع زاده وهمکاران ،١٢٧:١٣٨٧).
٢-٣-٦- گام ششم : استقرار نظام استفاده از اطلاعات عملکرد در بهبود سازمان
مديريت به طور مشخص مي تواند از اطلاعات عملکرد در سه حيطه استفاده کند:
• بهبود عملکرد
• ترازيابي(شامل استفاده از داده هاي عملکرد در ترازيابي و استفاده از داده هاي ترازيابي در بهبود عملکرد)
• تغيير در فرآيندهاي مديريت از طريق مهندسي مجدد،بهبود مستمر و بهبود فرآيند( رفيع زاده وهمکاران ،١٣١:١٣٨٧).
٢-٤-پيشينه تحقيق
والنسيا ١و همکاران (٢٠١٠)، با بررسي ٤٢٠ شرکت توليدي دريافتند که فرهنگ سلسله مراتبي سازماني از ايجاد خلاقيت در سازمان جلوگيري نموده در حالي که ساختارهاي ادهوکراسي نقش مؤثري در افزايش نوآوري کارکنان دارند.
ورنويکا و همکاران ٢ (٢٠١٠)، در بررسي بر روي ١٤٢ نفر از از کارکنان يک کارخانه توليدي آلماني به اين نتيجه رسيده اند که ارتباط مثبتي بين اعتماد متقابل و انگيزه افراد براي نوآوري و ابتکار در شغل وجود دارد.
جسري (١٣٩٠)، با تحقيق درباره توانمند سازي منابع انساني بيان مي کند که که وجود قوانين و مقررات دست و پاگير در سازمان ها به خصوص سازمان هاي دولتي اجازه هرگونه خلاقيت و نوآوري را در کارکنان سلب نموده است لذا لزوم توانمندسازي در اينگونه سازمان ها به شدت احساس مي شود.
طالبيان و وفايي(١٣٩٠)، طي تحقيقي با هدف الگوي جامع تـوانمندسازي منـابع انـساني به اين نتيجه رسيدند که توانمندسازي منابع انساني ضروري اس ، زيرا کارکنان در سازمان هاي امروزي به آزادي عمل براي ايجاد خلاقيت و تيم هاي خلاق و تغيير دادن خواسته هاي مشتريان نيازمندند.
کارگر (١٣٨٩)، در تحقيق بهينه سازي منابع انساني دريافت به کارگيري و استقرار سيستم مديريت عملکرد که قادر به ارزيابي و ارتقاء کارکنان در يک بستر و جو سازماني مناسب است ، موجب بهينه سازي نيروي انساني مي گردد.
٢-٥- چهار چوب نظري تحقيق
