مقاله تئوری مدیریت استراتژیک منابع انسانی در عمل

بخشی از مقاله

تئوري مديريت استراتژيک منابع انساني در عمل
چکيده
امروزه منابع انساني، با ارزش ترين عامل توليد و مهمترين سرمايه و منبع اصلي ايجادکننده قابليت هاي اساسي هر سازمان است .
بدين ترتيب مي توان عمده ترين شکل برنامه ريزي هاي سازماني را برنامه ريزي منابع انساني دانست که به عنوان ابزاري استراتژيک براي اداره سازمان و دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده مورد تاکيد و توجه انديشمندان و نظريه پردازان سازمان قرار دارد. با توجه به اين مهم ، در دهه هاي اخير مديريت استراتژيک منابع انساني از اهميت ويژه اي براي سازمان ها برخوردار شده است اما در مقابل با مشکلات و چالش هاي فراواني در حوزه کارکردي و عمل روبرو بوده که از اينرو اثربخشي و موفقيت تئوري هاي مطرح شده در اين خصوص را تحت تاثير قرار داده است . لذا در اين مقاله به اين سوال پاسخ داده خواهد شد که آيا مسائل مطرح شده در خصوص مفاهيم مديريت استراتژيک منابع انساني در عمل نيز صادق است يا خير؟ بر اين اساس نخست به مديريت استراتژيک منابع انساني از منظر تئوري پرداخته شده است ، سپس عوامل بازدارنده و محرک مديريت استراتژيک منابع انساني در عمل به همراه رويکردهاي اصلي استراتژي منابع انساني و استراتژي هاي کارکردي منابع انساني مورد بحث و بررسي قرار گرفته است .
واژه هاي کليدي: مديريت استراتژيک منابع انساني، تئوري، رويکردهاي استراتژي هاي منابع انساني، استراتژي هاي منابع انساني، استراتژي هاي کارکردي منابع انساني

١- مقدمه
سازمانها در دنياي تجاري و رقابتي عصر حاضر از کارايي به نوآوري، از بزرگ شدن به سمت چابکي و از بکارگيري نيروي انسانها به سمت بکارگيري قوه تفکر و استفاده از آن در تدوين راهبردها و استراتژي هاي سازمانها تغيير جهت داده اند. براي اين منظور ضروري است سازمانها براي تسلط بر آينده ، محيطي براي نوآوران از طريق نگرش مديريت استراتژيک منابع انساني ايجاد کنند (ساردهار، ٢٠٠٧). در اين راستا استراتژي هاي مديريت منابع انساني به سازمانها کمک ميکند تا بهرهوري و توانايي کارکنان سازمان را در دستيابي به اهداف و ماموريت هاي سازمان ارتقاء بخشد. از سوي ديگر هم جهت کردن فرآيند برنامه ريزي استراتژيک سازمان و اقدامات استراتژيک منابع انساني نيز سازمان را در جهت رسيدن به اهداف و چشم انداز تدوين شده تواناتر ميکند و ميتواند اثر قوي بر موفقيت سازمان در محيط پر از تغيير امروز داشته باشد. پيش نياز دست يابي به اين موضوعات ، شناخت صحيح مباني و تئوري هاي مديريت استراتژيک منابع انساني و تعميم آنها به حوزه کارکردي است . اما به راستي تئوري هاي مديريت منابع انساني تا چه ميزان واقع گرا بوده و در عمل با موفقيت همراه مي باشند؟ همچنين کدامين عوامل در موفقيت و شکست تئوري هاي مديريت استراتژيک منابع انساني در عمل موثر بوده و چه رويکردهايي را مي توان در ارزيابي الگوهاي منابع انساني مورد توجه قرار داد؟ براي اين منظور نياز است تا در ابتدا به تشريح مفهوم تئوري و در نهايت به ابعاد کارکردي آن در حوزه مديريت منابع انساني پرداخته شود.
٢- مفهوم تئوري
اغلب پيش ميآيد اساتيد شکوه دانشجويان را ميشنود که فلان مطلبي که درس داديد، خيلي نظري است . گويي نظريه چيزي است که جز در دروس دانشگاهي، مستقيما به زندگي آنها ربطي ندارد؛ چيزي که بايد تا حدي از آن پرهيز کرد، يا حتي از آن ترسيد؛ چيزي که هيچ استفاده عملي ندارد. با اين حال ، حقيقت چيز ديگري است . نظريه ها تقريبا در همه ابعاد زندگي روزمره و نحوه فهم و عمل ما در قبال آنچه پيرامون ما ميگذرد، تاثير دارند. در واقع نظريه ها ذاتا ابزارهاي کاربردي اند (دانايي فرد و کاظمي، ١٣٨٩). همه تئوريها، مفاهيمي انتزاعي را به يکديگر پيوند ميدهند تا پيشامد، ناهمگوني يا عدم رخداد برخي پديده ها را تبيين کنند. محور اين فرآيند تبيين نظري، درک علت و معلولي است . همچنين تئوري، محور چگونگي تلاش ما در فهم و تغيير ابعاد زندگي است . به عبارت ديگر نظريه ها به ما کمک ميکنند تا در حوادث و رويداد هايي که زندگي ما را تحت تاثير قرار مي - دهند، مداخله نموده و بر آنها کنترل داشته باشيم (مکولي و همکارانش ،٢٠٠٧).
٣- تئوري و عمل
اگر چه مفهوم سازي، طبقه بندي يا دسته بندي ابعاد مختلف دنيا بخش مهمي از نظريه است ، ولي به تنهايي براي نظريه سازي کافي نيست ؛ بنابراين گرچه مفاهيم و تعاريف ، مواد اوليه همه نظريه ها هستند اما مهم اين است که چگونه از نظريه ها استفاده و تبيين شود. اغلب سعي ميشود اين تبيين ها را براي ديگر پيشامدهاي قابل شناسايي که به ظاهر پديده هاي همساني هستند، به کار گرفته شود (دانايي فرد و کاظمي،١٣٨٩).
ماخذ توليد دانش در حوزه هايي مثل مديريت ، کاربرد است . در اکثر تئوريها عملي اتفاق افتاده است و نظريه پرداز با ذکاوت خودش کشف کرده است . پس اگر عمل مدير استخراج شده از يک نظر باشد، زماني که عمل مدير تحليل شود خود به خود نظريه تحليل فلسفي ميشود. Practice يعني عمل توام با تئوري. يعني عمل عالمانه . بر اين اساس ميتوان بيان کرد ابتدا عملي رخ داده است سپس در رابطه با آن تئوري ساخته شده است . تئوري ها آيينه هايي روبروي مديران هستند که بر اساس آن عمل خود را تنظيم ميکنند (دانايي فرد، ١٣٨٩). به طور خلاصه تئوري به معناي روابط بين چند مفهوم مي باشدکه به دنبال تبيين يک پديده است (مورگان ،١٩٩٣).
پوزيتيويست ها بيان ميکنند تئوري پرداز صرفا به روابط بين متغيرها ميپردازد. بر اين اساس که ابتدا فرضياتي را بيان ميکنند و سپس با تاييد فرضيه به تئوري ميرسند (تسوکاس ،٢٠٠٧). اما به زعم نگارنده هميشه چنين نيست . زيرا اگر تئوري را صرفا زاييده زاييده عمل بدانيم قدرت آفرينندگي و عامليت نظريه پرداز در کجا قرار خواهد گرفت ؟! اگر چنين پنداري در ذهن تثبيت شود شان نظريه پرداز به سطح يک مهندس اجتماعي نزول پيدا ميکند. بنابراين مي توان بيان کرد ماخذ توليد تئوري ممکن است تجربه باشد و ممکن است شهود باشد (دانايي فرد، ١٣٨٩). اين نکته قابل توجه است که بدانيم در آغاز همه تئوريها نادرست هستند.
تئوريها فقط لغات و علائم (سمبل ) روي کاغذ هستند که هدف آنها توصيف کردن است . بنابراين تئوريها توصيف را ساده ميکنند.
يعني ما بايستي تئوري هاي خود را بر اساس چگونگي قابليت استفاده و کاربرد انتخاب کنيم ، نه بر اساس اين معيار که تئوريها تا چه حد واقعي هستند. در رشته مديريت افراد زيادي هستند که به تئوري آزمايي ميپردازند، ولي تعداد کساني که تئوري ميسازند کم است . واقعيت اين است که تئوري کشف نميشود بلکه خلق ميشود. اگر پژوهشگران عينيت گرا و علمي باشند قدرت اختراع و ابداع از بين ميرود(مينتزبرگ ،٢٠٠٥).
٤- پيشينه مديريت استراتژيک منابع انساني در عمل
گست (١٩٨٩) پيشنهاد کرد که مديريت منابع انساني استراتژيک روي اين مسئله توجه دارد که مديريت منابع انساني در ترکيب کامل با طراحي استراتژيک است ، يعني سياست هاي مديريت منابع انساني توسط مديران عملياتي به عنوان قسمتي از کار روزمره ي آن ها مورد پذيرش قرار گرفته و استفاده ميشود. شايد بهترين تعريف ارائه شده تا امروز تعريف اسکالر باشد که ميگويد مديريت منابع انساني استراتژيک اساس تمام فعاليت هايي است که روي رفتار افراد در تلاش براي تنظيم و استفاده از نيازهاي استراتژيک و کسب و کار اثر ميگذارد. يعني مديريت منابع انساني استراتژيک يک روش سازماني اصلي براي بررسي نقش و عملکرد مديريت منابع انساني در سازمان است . بنابراين در اين تحقيق مديريت استراتژيک منابع انساني، به عنوان الگوي به کارگيري منابع انساني و فعاليت هاي مربوط به توانمندسازي سازمان در رسيدن به اهداف خود تعريف ميشود.
در تحقيقات انجام شده توسط آرمسترانگ و لانگ (١٩٩٤) در هشت شرکت موفق (ليدس ، هام بيس ، اوانس ، ولند واتر، مگستر، مرتون ، اي بي سي ، پيلکينگتون ) مشخص شده است که :
١-در اين سازمانها يک استراتژي شفاف و هدفمند در سطح کسب و کار يا در سطح سازمان وجود دارد.
٢-استراتژي هاي منابع انساني در بيشتر اين سازمانها کاملا يکپارچه و تحت کنترل گروه مديران ارشد بودند.
٣-استراتژي هاي منابع انساني عمدتا به بالندگي سازمان و کارکنان داخل آن مربوط ميشوند.
٤-بيشتر و البته نه همه شرکت ها را ميتوان در نگرش خود وحدت گرا ناميد (يعني آنها به اشتراک منافع کارکنان و مديران معتقدند)، و همه آنها در تلاش جهت ايجاد يک فرهنگ تعهد محور هستند. اما در بسياري از موارد آنها زحمت زيادي کشيده اند تا بتوانند اتحاديه هاي تجاري را به مشارکت در استراتژي هاي تغيير خود بر اساس مشارکت ترغيب کنند.
٥-استراتژي هاي منابع انساني به عوامل اصلي موفقيت سازمان مربوط ميشوند و کيفيت بالاي محصولات به همراه مشارکت کارکنان ميتواند به موفقيت سازمان در وصول به اهداف خود کمک کند. در تحقيقاتي که انجام شده است سه عامل که از وظايف تخصصي مديريت منابع انساني در سازمان است بيشترين تاثير را بر عملکرد سازمان دارد که عبارتند از ١- برنامه ريزي منابع انساني (کارراهه شغلي کارکنان در سازمان ) ٢- طراحي شغل ٣- روابط کار (ارتباطات درون سازماني ). بنابراين به هر ميزان که سازمان در استقرار نظام مند و کارا اين عوامل موفق باشد انتظار عملکرد بهتري خواهد داشت .
٥- موفقيت استراتژي هاي منابع انساني در عمل
براي موفقيت استراتژي هاي منابع انساني در عمل ، طبق نظر اولريش (١٩٩٨) نبايد منابع انساني را با توجه به آنچه که انجام مي - ميدهند تعريف کرد بلکه بايد آن را با توجه به آنچه ارائه ميکند تعريف کرد. يعني نتايجي که ارزش سازمان را براي مشتريان ، سرمايه گذاران و کارکنان بالا ميبرد. ازجمله مهمترين عوامل موفقيت استراتژي هاي منابع انساني در عمل ميتوان به موارد زير
اشاره کرد:
الف ) متخصصان منابع انساني به عنوان شرکاي استراتژيک
اگر مديران ارشد سازمانها به دنبال موفقيت در استراتژي هاي منابع انساني در سازمان هستند بايستي متخصصان منابع انساني در سازمان را به عنوان شرکاي استراتژيک و جدي براي خود محسوب کنند. آنها بايد در خصوص نحوه سازماندهي شرکت براي اينکه بتواند استراتژي هاي تعيين شده را اجرا کند، جلسات بحث و بررسي بگذارد و اين مسئله را با جديت مورد تبادل نظر و پيگيري قرار بدهد. بخش منابع انساني سازمان بايد به کار خود متکي باشد و الويت ها را به روشني تعيين کند. کارکنان بخش منابع انساني بايد هميشه و در خصوص مسايلي چون پرداخت در مقابل عملکرد، کار گروهي جهاني و توسعه آموزشي- عملي طرح هاي نو و بديع داشته باشند و ارائه کنند. بخش منابع انساني بايد با مديران عملياتي همکاري کند تا بتواند اثر و اهميت هر يک از آن طرحها را به درستي پيش بيني کند.
ب ) شايستگي هاي مديران منابع انساني
براي موفقيت استراتژي هاي منابع انساني در عمل ، مديران منابع انساني بايستي از شايستگي هاي زير برخوردار باشند:
١-دانش و آگاهي از فعاليت هاي سازمان
الف ) قابليت استراتژيک (يعني اهميت موفقيت شرکت را درک ميکند و از آثار استراتژي منابع انساني آگاه است . بنابراين استراتژي هاي منابع انساني منسجم و يکپارچه طراحي و اجرا ميکند). ب ) قابليت فرهنگ سازماني ج ) قابليت مالي د)قابليت تکنولوژيکي
٢-آگاهي از روش هاي جديد منابع انساني
الف ) کارمنديابي ب ) پرورش کارکنان ج ) ارزيابي عملکرد د) سيستم پاداش ه ) طراحي سازمان و)ارتباطات
٣-مديريت تغيير
الف ) آگاهي از فرآيندهاي تغيير ب ) مهارت ها به عنوان عوامل تغيير ج ) توانايي اعمال تغيير
ج ) نقش استراتژيست متخصصان منابع انساني
مديران منابع انساني به عنوان استراتژيست ها به مسائل مهم بلند مدت مثل مديريت و پرورش کارکنان و روابط اشتغال و کارکنان ميپردازند. آنها تاکيد ميکنند که کارکنان ، منبعي استراتژيک براي موفقيت شرکت در دست يابي به مزيت رقابتي به شمار مي - روند. آنها ميبايست تلاش کنند تا انسجام هاي استراتژيک عمودي و افقي را بين استراتژي هاي شرکت و استراتژي منابع انساني و نيز بين خود استراتژي هاي منابع انساني برقرار سازند.
د) نقش خلاق متخصصان منابع انساني
نگرش استراتژيک به مديريت منابع انساني به معناي آن است که متخصصان منابع انساني بايد خلاق باشند. يعني رويه ها و فرآيند هاي جديدي خلق و معرفي کنند که موجب افزايش اثربخشي سازمان گردد. براي شناسايي بهترين عمل ميتوان از بهينه
کاوي ديگر سازمانها استفاده کرد اما براي رسيدن به بهترين شايستگي بايستي از قدرت خلاقيت مديران و متخصصان منابع انساني استفاده کرد (آرمسترانگ ،٢٠١٠).
٦- موانع استراتژي هاي منابع انساني در عمل
هر استراتژي زماني که به مرحله عمل و بکارگيري ميرسد ممکن است ضعف هاي نهفته خود را نشان دهد و يا عوامل مزاحم در اجراي موفقيت آميز استراتژي خودشان را نمايان سازند. موانع بکارگيري موفقيت آميز استراتژي هاي منابع انساني در عمل بسيار پيچيده هستند که به برخي از آنها بصورت خلاصه پرداخته ميشود.
١. فراهم شدن فضاي تغيير فلسفه وجودي و چشم انداز سازمان
٢. مقاومت بالاي کارکنان در جهت عمل به استراتژي هاي منابع انساني که سبب فقدان حس مشارکت و همکاري در بين کارکنان ميشود.
٣. تعارض بخشي در درون سازمان
٤. تعهد مديران ارشد به اجراي بي قيد و شرط استراتژي هاي منابع انساني
٥. عدم وجود برنامه هايي که منابع داخلي را با الزامات خارجي و محيطي منطبق و هماهنگ ميکند.
٦. محدوديت زماني، بودجه اي و منابع درون سازماني
٧. ترس از بي کفايتي مديران ارشد در طي کردن گام هاي اجرايي استراتژي هاي منابع انساني
٨. انشعاب (چند شاخگي) روابط قدرت در سازمان
٩. تغييرات ساختاري سريع
موانع مذکور هم جنبه نهفته در درون استراتژي ها را و هم جنبه محيطي و خارجي تاثير گذار بر اجراي استراتژي هاي منابع انساني را شامل ميشود(ساردهار،٢٠٠٧).
٧- رويکردهاي اصلي استراتژي منابع انساني
ويژگي هايي که تقليد و کپي برداري از فعاليت هاي منابع انساني را دشوار ساخته ، شناخت و پيش بيني اين فرآيند ها را نيز با دشواري مواجه کرده است . با اين وجود، محققان دو رويکرد اساسي در ارزيابي الگوهاي منابع انساني ارائه کرده اند(دلري و
دوتي ،١٩٩٦):
الف - رويکرد جهانشمول : اين رويکرد بر مجموعه فعاليت هايي تاکيد ميکند که در تمام سازمانها کاربرد دارد. در اين رويکرد بسياري از فعاليت هاي مربوط به گزينش ، انتخاب و انگيزش کارکنان در دو دسته قابل دسته بندي ميباشند. يک مجموعه مبتني بر استراتژي کنترل است که بر استاندارد سازي و کارايي متمرکز است . مجموعه دوم که بر اساس استراتژي تعهد است ، بر توانمند سازي کارکنان و ايجاد وفاداري و تعهد تاکيد دارد. مطالعاتي که به مقايسه دو استراتژي کنترل و تعهد پرداخته اند، غالبا نشان داده اند که استراتژي تعهد بهتر است . سازمانهايي که استراتژي تعهد را به کار ميگيرند معمولا کارايي بالاتري دارند و کالاها و خدمات باکيفيت تري توليد ميکنند (ايچينوسکي و پرونوشي ، ١٩٩٢).
ب - رويکرد اقتضايي : اين رويکرد در جستجوي برقراري هماهنگي بين فعاليت هاي منابع انساني و استراتژي هاي رقابتي سازمان است . در اين رويکرد، تمرکز بر استراتژي رهبري هزينه و استراتژي تمايز است . سازمانهايي که بر کاهش هزينه اصرار ميرزند، بر فرآيند ها و نقش هاي کلي تاکيد مينمايند. آنها بطور دقيق رفتارهاي مورد نظر براي هر کاري را تعريف ميکنند.
سازمانهاي داراي استراتژي تمايز، در جستجوي خلاقيت و بهبود کيفيت هستند. آنها بر تعريف مشخص نقش ها تاکيد دارند. علاوه بر استراتژي رقابتي کسب و کار ، جهت گيري بازار خارج يا جهت گيري بازار داخل سازمان نيز در رويکرد اقتضايي مورد توجه قرار ميگيرد. سازمانهايي که بر بازار کار داخل تمرکز ميکنند، در جستجوي برقراري روابط بلند مدت با کارکنان هستند؛ در حاليکه در سازمانهايي با جهت گيري بازار کار خارج ، انعطاف پذيري و عدم تعهد بلند مدت مد نظر قرار ميگيرد (بامبرگر و مشولم ، ٢٠٠٠). بر اين اساس رويکرد اقتضايي دو انتخاب استراتژيک در فعاليت هاي منابع انساني ارائه ميدهد: استراتژي رهبري هزيته و استراتژي تمايز. از ترکيب اين دو انتخاب استراتژيک ، ماتريسي چهار خانه اي به شکل شماره ١ بوجود ميآيد که چهار استراتژي در منابع انساني پديد ميآيد؛ استراتژي رهبري هزينه با جهت گيري بازار داخل ، استراتژي رهبري هزينه با جهت گيري بازار خارج ، استراتژي تمايز با جهت گيري بازار خارج ، و استراتژي تمايز با جهت گيري بازار داخل . اين استراتژي ها به ترتيب عبارتند از: استراتژي سرباز وفادار ، استراتژي نيروي کار قرار دادي ، استراتژي متخصص متعهد و استراتژي پيمانکارانه (استوارت و براون ،٢٠٠٩).

هريک از اين استراتژي ها به شرح زير ميباشد (استوارت و براون ، ٢٠٠٩).:
الف ) استراتژي سرباز وفادار
در اين استراتژي بر استخدام و حفظ کارکنان وفادار براي انجام امور مورد نظر سازمان تاکيد ميشود. سازمانهايي که از اين استراتژي استفاده ميکنند، مشاغل خود را به گونه اي طراحي ميکنند که هر کارمند وظايف و نقش هاي مختلفي را بر عهده داشته باشد.انطباق افراد با فرهنگ سازمان و داشتن قابليت براي تبديل شدن به يک کارمند وفادار، از جمله معيارهاي انتخاب و استخدام افراد است .
ب ) استراتژي نيروي کار قراردادي
تاکيد اين استراتژي بر بکارگيري کارکناني است که دستمزدهاي بالايي طلب نميکنند. در سازمانهايي که اين استراتژي را به کار ميگيرند، مشاغل به گونه اي طراحي ميشود که مدير بتواند کنترل شديدي بر فعاليت هاي کارکنان اعمال کند. به هر کارمند، وظيفه اي کاملا روشن و مشخص شده محول ميشود که به سادگي قابل يادگيري است .
ج ) استراتژي متخصص متعهد
هدف از اين استراتژي، گزينش و حفظ کارکنان متخصص است . سازمانهايي که از اين استراتژي استفاده ميکنند، به کارکنان خود آزادي عمل ميدهند تا براي ايجاد و بهبود روش هاي کار، از خلاقيت خود استفاده کنند. اين سازمانها، کارکنان جوان را به خدمت ميگيرند و آنها را آموزش ميدهند تا در حوزه هاي تخصصي کارشناس و خبره شوند.
د) استراتژي پيمانکارانه
تاکيد اساسي اين استراتژي، بر بکارگيري افرادي است که مهارتهاي تخصصي مورد نياز را دارند اما سازمان براي مدت زمان طولاني به آنها نياز ندارد. سازمانهايي که از اين استراتژي استفاده ميکنند، مشاغل خود را به گونه اي طراحي ميکنند که آزادي عمل لازم براي انجام کارها به کارکنان داده شود. در اين استراتژي از تعهد بلند مدت اجتناب ميشود و هيچ تلاشي براي ايجاد وابستگي بين کارکنان و سازمان انجام نميگيرد. افراد به اين دليل به خدمت گرفته ميشوند که در حال حاضر، مهارتها و شايستگي هاي لازم سازمان را دارا هستند. استراتژي برون سپاري در شرکت هاي حوزه تکنولوژي اطلاعات کاملا مناسب و رايج است .
٨- استراتژي هاي کارکردي منابع انساني
تئوري مديريت استراتژيک منابع انساني تا زماني که در سطح تئوري باقي بماند تاثير آنچناني بر عملکرد سازمان ندارد. البته بطور کلي در رشته مديريت که يک رشته کاربردي است تئوري به ماهوي تئوري اگر به مرحله عمل يعني عملي به همراه تئوري نرسد براي سازمان ارزشي نخواهد داشت . تئوري مديريت استراتژيک منابع انساني هم از اين امر مستثني نميباشد و تجلي اين تئوري در استراتژي هاي کارکردي منابع انساني ديده ميشود. به عبارت بهتر نگاه استراتژيک به اقدامات مديريت منابع انساني در درون
سازمان اين تئوري را به عمل ميرساند. اين استراتژي هاي کارکردي عباتند از: