بخشی از مقاله
خلاصه
تامین رضایت همه ذینفعان در صنعت سیمان، نیازمند تغییر نگرش تمامی رده های سازمانی به موضوع هزینه و تولید سیمان با کیفیت هست. سازمان های سازگار، ریسک می کنند، از اشتباه خود پند می گیرند و ظرفیت و تجربه ی ایجاد تغییر را دارند. سرعت عمل و عکس العمل به موقع و کافی در مواجه با عوامل موثر بر هزینه های مرتبط تولید شرط بقای هر کارخانه سیمان میباشد.
مدیریت مناسب تر هزینه، افزایش قدرت تصمیم گیری، افزایش قدرت رقابت پذیری با تعهد مدیریتی بالا و بکارگیری متدهای مهندسی قابل دستیابی بوده و دور از دسترس نمی باشد. نتایجی که امروزه در دسترس تمام کارخانجات سیمان است ناشی از اثرات رکود و نابسامانی ارزی و ریالی و رقابت ناسالم است. این شرایط باعث افزایش اهمیت نگرش ریسک محور در فرایندهای داخلی هر شرکت می گردد. در شرایط قبل از رکود، برنامه ریزی تولید در کارخانجات سیمان تولید محور بود و کنترل کافی بر موضوع هزینه - نت ، انرژی ، دستمزد و غیره - انجام نمی گرفت بتدریج با کاهش تقاضا و مصرف و افزایش میزان تولید ملی برنامه ریزی فروش سهمیه محور اولویت کارخانجات سیمانی بوده است.
در شرایط کنونی و جهش قیمتها برخی فرایندها از جمله فرایند نگهداری و تعمیرات و فرایندهای کنترل هزینه دارای اهمیت حیاتی بوده و می تواند در اثر بخش نمودن هزینه ها و افزایش سود آوری کارخانجات سیمان نقش کلیدی ایفا نمایند. در این مقاله مدل اجرایی مدیریت سازمانی روش استفاده از کایزن و نظام آراستگی سازمانی و TPM در کاهش انواع ضایعات مدیریتی و نگهداری و تعمیرات و سایر هزینه های تولیدی مورد بحث و تحلیل قرار گرفته است.
.1 مقدمه
بکارگیری سیستم های نوین و جهانی در سازمان های ایرانی به دلیل عدم درک و شناخت عمیق مفاهیم اساسی باعث استقرار سطحی و اکثرا صوری این سیستم ها شده است. رقابت های نا مناسب در این که یک شرکت خاص به عنوان اولین شرکت دارنده گواهی نامه خاص باشد، و گاها مشاوران ناکارآمد و البته گواهی دهنده های غیر حرفه ای و نا متعهد از جمله دلایل ایجاد ذهنیت غیر کارآمد به این سیستم ها شده است. مقاومت و ذهنیت و مدلهای ذهنی ایجاد شده در مدیران رده بالای سازمانها در مواجه با عناوینی نظیر ایزو و کایزن و مدیریت نگهداری و تعمیرات جامع و مهندسی کیفیت آماری، نیازمند تغییر میباشد.
در این مقاله از چکیده و مفاهیم سیستم های یاد شده در جهت کمک به مدیریت کارخانجات سیمان استفاده شده است. همسوسازی رده های سازمانی اعم از رده بالا تا سطوح کارگری و اداری و ستادی در بکار گیری موثر این سیستمها جزو اقدامات و پیش نیاز هر گونه کنترل هزینه میباشد.
تحلیل هزینه ها یک ابزار بسیار مهم در اختیار مدیریت می باشد تا مدیران را در برنامه ریزی، کنترل و نظارت و بررسی نتایج فعالیتها، یاری نماید. مدیریت با استفاده از حسابداری صنعتی، بهای تمام شده تولیدات را محاسبه می کند و کنترل خود را بر روی هزینه های مواد، دستمزد و سایر هزینه های تولید اعمال می کند. مدیران اگر گزارشات دقیق و صحیحی از عوامل هزینه نداشته باشند در تصمیم گیری خود در جهت افزایش تولید یا سایر تصمیم گیریها و راه انجام تصمیمات خود با مشکل مواجه خواهند شد.
.2 قواعد نیازمند به تغییر:
-1-2 تغییر قاعده بازی در مواجهه با مسائل منابع انسانی و همسوسازی اهداف شرکت
انسان موجودی است که دارای خصوصیات منحصر به فردی می باشد. او کار را سنجیده و بر اساس اهداف خود آن را انتخاب می نماید. افراد هدفی را انتخاب نموده و مقدمات کار خویش را به گونه ای می چیند که در جهت ارضای نیازها و انگیزه های شان باشد و در همین راستا احساس می کند که این کار را انجام می دهد تا به اهداف مورد نظر دست یابد.
مدارک و شواهد در علوم رفتاری نشان می دهد که تنظیم اهداف، موجب افز ایش عملکرد کارکنان می گردد. از دیدگاه تئوری چند سطحی، مسئله اساسی در مدیریت گروه های کاری، افزایش همسویی اهداف فردی و گروهی است که از این طریق، افراد سازمانی شاهد ایجاد تعارض بین اهداف خود و اهداف گروهی نمی باشند. در چنین شرایطی، افراد و کارکنان احساس یکی بودن با گروه نموده و مشاهده می کنند که اهداف گروهی همسو با اهداف فردی آن ها می باشند.
اهداف جهان ما، خود یک سازمان محسوب می شود. همه ما متولد می شویم، به مدرسه می رویم، کار می کنیم و در سازمان ها بازنشسته می شویم. با انتخاب اهداف، سازمان، افراد سازمانی خود را تعیین و مسیر کاری و فعالیت آنان را معین می سازد. اهداف سازمانی، مسیر یا جهت را تعیین می کنند. افراد و سازمان های بی هدف، گیج و مبهوت می مانند و در برابر تغییرات محیط، بدون اینکه بدانند چه می خواهند، دست به تلاش و فعالیت بیهوده می زنند. اهداف سازمان موجب ایجاد یک مقصد مشترک یا تلفیق اهداف می باشد. هدف سازمانی نوعی وضعیت مطلوب است که سازمان قصد رسیدن به آن را دارد و نمایانگر یک نتیجه یا نقطه نهایی است که تلاش های سازمان در آن جهت صورت می گیرد.
اهداف و نتایج در سه سطح مختلف در سازمان ها وجود دارد:
1 -اهداف سطح فردی 2 -اهداف سطح گروهی و 3 -اهداف سطح سازمانی.
هر چند در بین اهداف، اهداف سازمانی بر سایر اهداف اولویت دارد اما هم سویی بین آن ها و رابطه متقابل می تواند منجر به اثر بخشی سازمان گردد. مفهوم هم سویی، یکی از مفاهیم مهم در ادبیات مدیریت استراتژیک است. اکثر اندیشمندان استراتژی و سازمان، به نحوی، نسبت به لزوم وجود هم سویی استراتژیک سازمانی تاکید کرده اند. در سطح سازمان، باید واحدهای مختلف سازمان را در جهت استراتژی سازمان هم سو نمود.
یک سازمان هنگامی هم سو می شود که:
1 -همه کارکنان هدف مشترکی داشته باشند.
2 -همه کارکنان از چگونگی همکاری شان در پیش برد استراتژی های اصلی سازمان در جهت انجام اهداف سازمانی آگاه باشند.
3 -کارها، فرآیندها و فعالیت ها در جهت انجام اهداف انجام پذیرند.
4 -اولویت ها، ساده و آشکار شوند.
ترکیب احتمالی منابع انسانی در هر سازمان شامل گروه های زیر می باشد:
- شیفته “همیشه با انگیزه و همراه و خودکنترل “
- راضی “حداقل درجه رضایت “
- ناراضی “بی انگیزه و سم اقدامات کنترلی دنبال کار جایگزین ”
- خشمگین “به دنبال آسیب رسانی مخفی و کارهای تیمی غیر رسمی تخریبی “
قانون 80/20 یکی از سودمند ترین قوانین در زمینه مدیریت زمان و زندگی است. نام دیگر این قانون اصل پارتو است که به افتخار بنیان گذار آن ویلفردو پارتو اقتصاد دان ایتالیایی نام گذاری شده است. در سازمان ها 80 درصد وقت مدیران را 20درصدکارکنان تلف و یا بخشی عمده ای از وقت و انرژی مدیران را بخود اختصاص می دهند. همچنین افراد بی انگیزه تا 20 درصد و با انگیزه از 80 درصد توان خود استفاده می کنند. نکته قابل توجه این که 80 درصد افراد بی انگیزه اظهار می دارند که می توانند موثرتر عمل کنند و یکی از دلایل اصلی عدم انجام وظیفه را عدم آگاهی مدیران از چگونه بکارگیری افراد نام می برند
باتوجه به اینکه انجام موفق و موثر هر کاری در سازمان نیازمند پذیرش و اقدام صحیح و همکاری مسئولانه تمامی رده های پرسنلی دارد، تعامل و احترام لازم به درک و شعور و نیازمندی های منابع انسانی شرط اولیه و ضروری هر گونه تصمیم مدیریتی میباشد. مشارکت پرسنل در تعیین هدف ها، فعالیت ها، پروژه ها و مسئولیت ها و انتخاب اینکه کدامیک از آنها جزء 10 تا 20 درصد از کارهایی هستند که 80 یا 90 درصد از نتایج مورد نظر سازمان را به بار می آورند گامی مهم در این عرصه است. قاطعانه تصمیم بگیرید که وقت بیشتری را صرف فعالیت های معدودی بکنید که می توانند در سازمان تحول واقعی ایجاد کنند و وقت کمتری را صرف فعالیت های کم اهمیت تر بکنید.
-2-2 تغییرقاعده بازی در تولید:
در فرایند تولید ضایعات به محصولاتی که میزان اشکالات موجود در آنها در حدی است که قابل رفع و رجوع نمی باشد ضایعات گفته می شود. بنابراین محصولاتی که از نظر کیفیت تا حدودی اشکال دارند و برای رفع اشکالات آنها نیاز به صرف نیروی انسانی و دوباره کاری است بدلیل آنکه اشکالات آنها قابل اصلاح است جزء ضایعات تلقی نمی شوند.
محصولاتی که با معیارهای کیفیتی تعریف شده برای هر فرآیند مطابقت نداشته باشند به دو دسته تقسیم می شوند: نقص: بوجود آمدن یک اشکال در محصول یک فرآیند را گویند که قابل رفع و رجوع می باشد و نیاز به دوباره کاری دارد.
