بخشی از مقاله
چکیده
در این مقاله ابتدا اهمیت توانمند سازي نیروي انسانی در صنعت برق و سپس تعاریف توانمند سازي و 21 عنوان از جدید ترین مدل هاي علمی توانمند سازي جهان بیان شده است.در ادامه مقاله، فصل مشترك این 21 مدل و نظر تعدادي از دانشمندان دیگر در زمینه توانمند سازي، تحت عنوان عوامل موثر بر توانمند سازي به عنوان نتیجه ارائه شده است.در خاتمه پیشنهادات لازم براي توانمندسازي نیروي انسانی در صنعت برق بیان شده است.
کلمات کلیدي: صنعت برق، توانمند سازي، مدل هاي توانمند سازي
الف- مقدمه
در سال جهاد اقتصادي که هدفمند سازي یارانه ها باید به نقطه عطف خود برسد، تحقق این امر، بدون نیروي انسانی توانمند در صنعت برق ممکن نیست. بدین منظور، ابتدا مدل هاي معروف توانمند سازي معرفی میشوند وسپس عوامل موثر بر توانمند سازي دراین مدل ها بررسی و تجزیه و تحلیل می گردند.
ب- تعاریف و مفاهیم توانمندسازي
صاحبنظران و دانشمندان علم مدیریت، تعاریفگوناگونی از توانمندسازي1 ارائه کردهاند. برخی از آنهاتوانمندسازي را مترادف با قدرت، غنی سازي شغل، مشارکتکارکنان و تفویض اختیار می دانند. توانمندسازي در فرهنگآکسفورد، قدرتمند شدن، مجوز دادن، قدرت بخشیدن و تواناشدن معنی شده است. توانمندسازي به معنی ایجاد توان درکارکنان به منظور موفقیت در کار است. این بدین معنی استکه به کارکنان کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را افزایش دهند و بر احساس ناتوانی یا درماندگی چیره شوند و در افراد شور و شوق فعالیت ایجاد شود و انگیزه هاي درونی آنان رابراي انجام وظیفه بسیج کنیم - Blanchard & Zigarmi,.2005: 69 - به طور کلی توانمندسازي با عواملی مانند تفویض اختیار، غنی سازي شغل و مشارکت کارکنان رابطه دارد.
توانمند شدن باعث می شود که هر یک از ما کاري را که انتخاب کردهایم یا بهما واگذار شده است بدون نظارت و کنترل دیگران، به نحوشایستهاي به انجام برسانیم . - Harley, 2006: 100 - توانمند شدن یعنی متمایلشدن به تجربه خودکنترلی، بهخود اهمیت دادن و احساس داشتن آزادي.توانمندسازي موجب کاهش بیماري، کاهش غیبت،کاهش نقل و انتقال و کاهش فشارهاي عصبی میشود. - Avolio, 2007: 941 - به طور کلی، افراد توانمند ، افرادي نوآور، خلاق، مبتکر،خودکنترل، ریسکپذیر، فعال، خوشحال، سالم، رویایی وخیال پرداز، مستقل، باانگیزه، جالب توجه و هوشیارند و افرادناتوان، افرادي هستند منفعل، ناامید، ناسالم، بی خیال، وابسته،بی انگیزه، خسته کننده و بی حال که شور و شوق زیادي در کارخود ندارند. پیش نیازهاي توانمندسازي عبارتند از:ارزش ها، ساختارها، رهبري، فرآیندها، توزیع اطلاعات، مناسبات و همکاريها، پرورش شایستگیها و نظارت - Avolio, 2007:.945 -
ج- مدلهاي توانمندسازي
-1 مدل توانمندسازي بیل هارلی
به اعتقاد هارلی بسیاري از تعاریف بیان شده درخصوص توانمندسازي فاقد تعریف دقیقی از معنا در کاربرد است. او معتقد است پیشینیان همواره به توانمندسازي بهمنزله یک پدیدة قابل قبول عمومی نگریسته و نگاهی سطحی به موضوع داشته اند. وي معتقد است توانمندسازي نوعی راهبرد است که برپایه آن مدیر می تواند تعهد کارکنان را در قبال اعطاي مقداري کنترل به آنان بهدست آورد. همچنین جوهرة توانمندسازي، تغییر در نحوة توزیع و اعمال قدرت در درون سازمان است و قدرت نیز یکی از مؤلفه هاي تعریف عنصر مدیریت است. قدرت مقولهاي است پیچیده، ولی در توانمندسازي میتوان قدرت را کنترل بر چگونگی تولید دانست.هارلی در تشریح این موضوع، مهمترین عنصر در ساختاررا سلسله مراتب میداند و معتقد است سلسلهمراتب، کلید اصلیکنترل مدیریتی و هماهنگی تولید و نیز مهمترین عامل درتعریف قدرت در سازمان است.
به نظر او دیوانسالاريخصوصیتی کلیدي در سازمان هاي مهم امروزي است و در حالی که ساختار عمودي، بهصورت ستون فقرات سازمانها باقیمانده است، اشتباه نخست طرفداران سازمانهاي غیردیوانسالار،اعتقاد آنان بر جایگزینی تقسیم بندي عمودي رابطه رئیس ومرئوس با گونه هاي افقی هماهنگی است؛ در صورتی که ساختارعمودي بهصورت ستون فقرات سازمانها باقی مانده است.هارلی بر اهمیت قدرت در توانمندسازي و نقش مدیران در اعطاي این قدرت تأکید دارد و به مدیران توصیه می کند تا کارکنان را در این قدرت سهیم کنند. او می گوید:»کارکنانتوانمند آن دسته از کارکنان هستند که نقش خود را در نتایج دستبه آمده کاملاً حس میکنند.« وي توانمندسازي را ابزار هویت می داند و معتقد است توانمندسازي یعنی دادن قدرت بهاشخاص، تا صداهایشان شنیده شود و بتوانند در برنامه هااثرگذار باشند.
او معتقد است منطق گروههاي کاري همانند مدیریت کیفیت فراگیر است و اگر به کارکنان درجهاي ازاستقلال اعطا شود، آنان از تخصص خود بهره میگیرند و بهخلق راههاي جدید و بهتر تولید محصول و خدمات میپردازند وسرانجام به توسعه بهره وري و اثربخشی سازمانی دست مییابند.هارلی همچنین معتقد است عنصر اصلی در توانمندسازي،سهیم شدن کارکنان در اطلاعات و برقراري ارتباطات مناسباست و ارتباط فی مابین مدیر و کارکنان امکان بهرهگیري ازدانش کارکنان را براي مدیر فراهم می سازد؛ براي مثالجلسه هاي حل مسئله به مدیر در جهت نیل به راهحلهاي مناسب در تولید کمک میکند؛ زیرا وي از آزمایشهاي کارشناسان کارگاهی بهرة فراوان خواهد برد.هارلی معتقد است ارتباط معناداري مابین سلسله مراتبسازمانی، استقلال و توانمندسازي کارکنان وجود دارد. - Harley, 2006: 110-125 -
-2 مدل توانمندسازي لاوراك2
لاوراك، کارشناس برجسته بهداشت انگلستان، معتقد است مشاهده و مباحثه قبل از ارزیابی می تواند انطباق هرچه بیشتر الگو با نیازمندي هاي اجتماعی و فرهنگی را تضمین کند و ضروري است در همین حین تعریف روشنی از توانمندسازي نیز ارائه گردد تا فهم مشترکی از موضوع میان اعضا ایجاد شود. - Laverack, 2003: 45 -
-3 مدل توانمندسازي دنیس
از دیدگاه دنیس، توانمندسازي فرایند بهبود مستمر درعملکرد سازمانی است که از طریق توسعه و گسترش نفوذ افرادو تیم هاي شایسته و باصلاحیت به وجود می آید که این امر خودنیز بر عملکرد افراد و سازمان اثر میگذارد. در مدل او، ششگام اصلی در راستاي ایجاد سازمان توانمند طراحی شده است.این گامها کاملاً با یکدیگر مرتبط اند و باعث ایجاد یک چرخهمی شوند. عناصر این چرخه، عبارتند از: تعریف و ارتباط، تنظیم اهداف و راهبردها، آموزش، تنظیم ساختار سازمانی، تنظیم نظام هاي سازمانی و ارزیابی و توسعه. کینلا معتقد است در چارچوب اجراي گام به گام فرایند توانمندسازي ضروري است مدیریت و کارکنان از مجموعهاي وروديهاي اطلاعاتی نیز مطلع شده و در قبال آنها آگاهی کامل داشته باشند؛ بهعبارت دیگر زمانی می توان این شش گام را اجرا کرد که درك و فهم کاملی از اطلاعات و دانش ذکر شده در این چرخه ایجاد شده باشد. این ورودي ها عبارتند از: معناي توانمندسازي، آثار و تغییرات، اهداف توانمندسازي، راهبردهاي توانمندسازي، کنترل در توانمندسازي و نقشها و عملکردها. کینلا همچنین معتقداست توانمندسازي به نتیجه نمی رسد، مگر آنکه عناصر کیفیدر کارکنان ایجاد گردد؛ بهعبارت دیگر درصورت نبود عناصرکیفی در توانمندسازي، این فرایند ممکن است به منزله ابزاريمخرب در دست کارکنان و تیم ها قرار گیرد. این عناصر کیفی،عبارتند از: اخلاق، تعهد و توانایی . - Dennis, 2006: 148 -
-4 مدل توانمندسازي گائو
مؤسسه گائو به نمایندگی از کمیته امور دولتی سناي امریکا پژوهشی را تحت عنوان سرمایه انسانی، اقداماتی که به توانمندسازي کارکنان منجر گردیده، اجرا کرد. این مؤسسه پنج اداره یا نمایندگی - بنگاه - معظم امریکا را مورد هدف قرار داد و کلیه اقدامات این ادارات را در راستاي توانمندسازي تجزیه و تحلیل کرد. این مؤسسه نتیجه مطالعات خود را در شش گام اساسی براي توانمندسازي کارکنان ارائه کرد و معتقد است توجه به توانمندسازي کارکنان و درگیر کردن آنان در امور اجرایی، تغییر را آسانتر میکند . - GAO, 2005: 10 -
