بخشی از مقاله
طراحی الگوي توانمندسازي منابع انسانی
(مطالعه موردي:شرکت توزیع برق شیراز)
چکیده:
امروزه مهمترین و با ارزشترین سرمایه هر سازمانی،نیروي انسانی متفکر،خلاق و با انگیزه است که بیشتر کاستیهاي سازمان را جبران میکند و میتواند سازمان را به تعالی و بهبود مستمر برساند.در این راستا،مدیریت این گنجینه سازمانی بسیار حائز اهمیت است.یکی از اثر بخش ترین روشهاي مدیریت منابع انسانی،توانمندسازي آنهاست.در این مقاله چهار مورد از اصلی ترین عوامل موثر بر توانمندسازي شامل لآموزش هاي رسمیل،لتفویض اختیارل،لکار تیمیل و لچرخش شغلیل مورد بررسی قرار گرفته است.
هدف از انجام این پژوهش، کشف میزان و چگونگی اثرگذاري این عوامل بر کارکنان از طریق شاخص هاي فرعی،رتبه بندي آنها از نظر شدت اثرگذاري و نهایتال ارائه الگویی براي توانمندسازي بهترکارکنان میباشد.این پژوهش در طی سال 1389در شرکت توزیع نیروي برق شیراز و در مورد 190 نفر از کارکنان رسمی که حجم نمونه را تشکیل میدادند از طریق پرسشنامه 30 گویه اي انجام گرفت و اطلاعات آن با نرم افزار SPSS تحلیل و بررسی شد. نتایج این پژوهش حاکی از آن است که عوامل تفویض اختیار،کار تیمی،آموزش هاي رسمی و چرخش شغلی ،به ترتیب از عوامل تاثیرگذار بر توانمندسازي کارکنان این شرکت میباشند.در نهایت با
١
استفاده از اطلاعات بدست آمده از تحلیل پرسشنامه ها الگوي پیشنهادي جهت توانمندسازي کارکنان این شرکت طراحی و ارائه شده است.
واژگان کلیدي: آموزش رسمی،تفویض اختیار،توانمندسازي،چرخش شغلی،کار تیمی،منابع انسانی.
-1مقدمه:
امروزه سازمانی که از رویکردهاي نوین منابع انسانی بهره می برد ، میتواند مطمئن تر راه موفقیت و پیشرفت خود را پیموده و مسیر دستیابی به توسعه خود را تضمین نماید.در بحث رقابت بین الملل ،سازمانهایی پیشتاز هستند که توسعه منابع انسانی در آنها به عنوان یک اصل اساسی مطرح باشد.یکی از رویکردهاي توسعه منابع انسانی،بحث توانمندسازي کارکنان می باشد.توانمندسازي کارکنان یکی از ابزارهاي موثر براي افزایش بهره وري کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت ها و توانایی هاي فردي و گروهی آنها در راستاي اهداف سازمانی است. به بیان دیگر،تنها دارایی یک سازمان،کارمندان باروحیه، شجاع، منظم، مبتکر،ریسک پذیر و عاشق کار است.سازمانی که کارمندانی با مشخصات بالا را داشته باشد لسازمان ثروتمندي استلاگرچه تجهیزات و تشکیلات چندانی هم نداشته باشد.سازمانی که براي کارکنانش سرمایه گذاري میکند،میوه کارایی میچیند و سازمانی که این کار را نکند چندین برابر بیشتر هزینه خطا و اشتباه افراد خود را پرداخت خواهد کرد.
اکنون باید دید که چگونه می توان هم به اهداف بهره وري،سودمند شدن فعالیتها،اقتصادي شدن شرکت ها و بالا رفتن توان رقابتی آنها رسید و از طرف دیگر کیفیت زندگی کارکنان را ارتقاء داد،مشارکت داوطلبانه آنها را در کار بهبود بخشید،رضایتمندي آنها را افزایش داد و موجب کاهش تضاد هاي موجود بین کارکنان و سازمان شد.یکی از مفاهیمی که می تواند مارا به این اهداف رهنمون سازد ،مفهوم توانا سازي کارکنان است.این مقوله بیان می کند که چگونه در یک فرایند فراگیر با در نظر گرفتن اصولی نظیر سهیم کردن کارکنان در اطلاعات،ایجاد خود مختاري با تعیین حدود و مرزها،جایگزینی تیم هاي کاري به جاي سلسله مراتب و ... میتوان به سازمانی دست یافت که در عین برخورداري از بهره وري بالا ،قابلیت پویایی و انعطاف پذیري،کارکنان،آن سازمان را متعلق به خود بدانند و با احساس مباهات و سربلندي کار کنند.
-2مبانی نظري:
توانمندسازي داراي معناي عام و خاص و تعبیرهاي بیشماري است و این تنوع تعریف ها و رویکردها،انسجام و یکپارچگی این مفهوم را با مشکل مواجه کرده است (رابینز و همکاران،1(2002 .توانمندسازي در حقیقت فرایند مستمر و دائمی است که در محیط پویا در سطوح مختلف مورد تجزیه و تحلیل قرار میگیرد.توانمندسازي به موضوعات انگیزشی یا روانشناسی،تغییرات ساختاري،عناصر فرهنگی،تاریخی و ارزش ها و نگرش هاي موجود در بافت سازمانی اشاره دارد.توانمندسازي کارکنان عبارتند از مجموعه سیستم ها،روش ها و اقداماتی که از راه توسعه قابلیت و شایستگی افراد در جهت بهبود و افزایش بهره وري ،بالندگی و رشد و شکوفایی سازمان و نیروي انسانی با توجه به هدف هاي سازمان به کار گرفته میشود (کارتر،.2(2001 همچنین به معنی ایجاد شور و شوق کار و فعالیت در افراد و نیز به معنی بسیج انگیزه درونی براي انجام یک وظیفه است (وتن و کمرون،3.(1996توان افزایی بسیاري از اصولی را که مبناي کار سازمان است،به چالش می گیرد و ما را به دگرگون ساختن آن اصول فرا می خواند.براي گذر از نظام سلسله مراتبی به فرهنگ توان افزایی یک راه مشخص و ثابت وجود ندارد.هر شرکت و کارکنان آن شرکت با شرکت
٢
دیگر و کارکنان دیگر متفاوت است (بلانچارد،.1(1379در حقیقت توان افزایی یک تکنولوژي موثر و پیشگام است که هم براي شرکت ها مزیت راهبري ایجاد می کند و هم براي کارکنان فرصت آفرینی می کند.عصاره توان افزایی از استحصال و آزاد سازي دانایی ،تجربه و نیروي انگیزشی موجود در کارکنان به دست می آید که پیش از این بخش بزرگی از آن بی استفاده و دست نخورده باقی مانده بود.توان افزایی مدیران را یاري می کند تا ظرفیت عملکرد افراد را توسعه دهند.
برنامه هاي تواناسازي، این امکان را به سازمان می دهد که به شیوه اي خلاق و نوآور عمل کرده و برنامه هاي کسب و کارش را به گونه اي عرضه کند که موقعیت خود را همواره در بهترین حالت حفظ کند.
طبق مطالعات انجام شده وبررسی الگوها و مدلهاي مختلف، عوامل موثر بر توانمندسازي شامل موارد زیر میباشد:
مشارکت همگانی در اطلاعات،خود مختاري در قلمرو جدید،کار تیمی(بلانچارد و همکاران،(1999،تفویض اختیار، دادن استقلال و مدیریت مشارکتی ،الگوسازي، حمایتهاي کلامی و اجتماعی، برانگیختگی هیجانی،نظام پاداش دهی، داشتن اهداف روشن، دسترسی کارکنان به منابع و ساختار سازمانی (اسپریتزر،(1995،مشخص بودن اهداف، مسوولیت ها و اختیارات در سازمان،غنی سازي مشاغل و ارتقاي شغلی کارکنان،مشارکت و کارگروهی،بهینه سازي فرآیندها و روش هاي کاري،اطلاعات، دانش و مهارت شغلی(ساجدي،امیدواري،(1379 و...
از این میان براي تحقیق حاضر چهار عامل اصلی آموزش هاي رسمی،تفویض اختیار،کار تیمی و چرخش شغلی براي بررسی تاثیر آنها بر توانمندسازي کارکنان شرکت توزیع برق شیراز در نظر گرفته شده است.
-1-2آموزش براي توانمندسازي:
بی شک آموزش موثر و نافذ یکی از ابزارهاي مهم در توانمندسازي کارکنان براي رسیدن به اهداف سازمانی است.برنامه هاي آموزشی در صورتی مفید خواهند بود که با مشارکت کارکنان و با اتکا به روش هاي علمی اجرا و حمایت شوند.بسیاري از برنامه هاي آموزشی که در سازمان ها براي توانمند سازي کارکنان بر پا می شود، نه تنها موثر نیست، بلکه کاملالنتیجه عکس دارد.هدف واقعی برنامه هاي آموزشی ارتباط بین کارکنان و مدیریت و همچنین مشارکت در برنامه هاي سازمانی براي بالا بردن انگیزه هاي کاري است.متاسفانه بیشتر برنامه هاي آموزشی که عملیاتی می شوند، از کارایی و اثر بخشی لازم برخوردار نبوده و حتی ممکن است باعث تخریب روابط بین کارکنان و مدیریت شود.هر کسی به آموزش توانمندسازي نیاز دارد.توانمندسازي در درون ابتکار عمل هاي بزرگتر مدیریت کیفیت فراگیر٢ و بهبود مستمر٣ وجود دارد.آموزش توانمندسازي ارتقاء دانش و مهارت به کارکنان براي اینکه مجریان کامل و شایسته اي براي بهبود مستمر کیفیت فراگیر باشند ، معنی می دهد.(کین لا،4(1383
-2-2تفویض اختیار:
توانمندسازي در متون علمی روانشناسی سازمانی و صنعتی،به مفاهیم تفویض اختیار و استقلال عملی متکی است.(عبداللهی،(1385 تفویض اختیار فرایندي است که مدیر قدرت تصمیم گیري را به زیر دستان انتقال می دهد حتفویض اختیار نوعی روش مدیریتی است که به کارکنان اجازه می دهد مهارت ها و دانش خودشان را توسعه دهند.تفویض اختیار یک ایده قدیمی در روش مدیریت صنعتی است که هدف آن حصول اطمینان از توازن و تعادل میان مسئولیت ها و اختیارات در هر شغل است.اگر تفویض اختیار به خوبی صورت گیرد،کارکنان تاحدودي اختیارات لازم براي انجام مسئولیت ها را دارند. تفویض اختیار بدان معنی نیست که کارکنان توانایی،شناخت و انگیزش کافی براي انجام کار را دارند.اما توانا سازي یک مفهوم کلیدي در مدیریت جدید است
٣
و به سازمان ها کمک می کند تا خودشان را با تغییرات محیطی سازگار نمایند.در حال حاضر تواناسازي جایگزین تفویض اختیار، و احساس مالکیت جایگزین مسئولیت پذیري شده است.اختیار و مسئولیت پذیري جنبه هاي رسمی سازماندهی هستند که بر اساس شرایط سازمانی از لیاقت و شایستگی کارکنان صورت می گیرد.تواناسازي و احساس مالکیت جنبه هاي اجتماعی سازماندهی هستند که بر اساس ابتکار، خودباوري و صلاحیت و بنا به ضرورت و نقش ها صورت می گیرد و در حقیقت نیاز هاي روانی کارکنان را ارضاء می کند.نیازي که در تفویض اختیار به آن اهمیت زیادي داده نمی شود.اصولال براي مدیریت کردن تفویض اختیار به تنهایی نمی تواند در بلند مدت کافی باشد.در یک افق بلند زمانی ، مدیران می بایست همانند یک رهبر سازمانی عمل کرده و با توانمندسازي کارکنان ،آنان را به منظور ایفاي نقش هاي بیشتر و اخذ تصمیمات مهمتر در سازمان آماده سازند
(آقایار،.(1386بنابراین مدیران باید به جاي تفویض اختیار،لتواناسازيل کنند.با توجه به موارد یاد شده هرچند تفویض اختیار پایه اصلی فرایند توان افزایی کارکنان به شمار می آید ،اما براي تحقق کامل آن شرایط دیگري نیز لازم است که در طول این پژوهش به آن پرداخته خواهد شد.
-3-2کار تیمی:
ایجاد تیمهاي خودگردان، یکی از کارآمدترین شیوه هایی است که با ترویج فرهنگ مشارکت سازمانی، روحیه کارگروهی را نیز تقویت می کند. این رویکرد ضمن ایجاد محیطی پذیرا براي مشارکت فعال کارکنان درجهت تشخیص و تحلیل مشکلات سازمانی، بستر نقد سالم را نیز براي یافتن هدفهاي مشترك فراهم می آورد و کارکنان را قادر می سازد تا در فرایندهاي مختلف سازمانی حضور یابندححذف سلسله مراتب، لازمه اصلی ایجاد تیمهاي خودگردان در سازمان است. تنها در این صورت است که کارکنان از مهارتها و دانش تخصصی یکدیگر استفاده بهینه کرده و کار را از آغاز تا اتمام،مدیریت خواهندکرد. ایجاد تیمهاي خودگردان، به واسطه اصل هم افزایی، ضمن افزایش ارتباطات سازمانی به کارایی فرایند تصمیمگیري، کاهش هزینه هاي عملیاتی، رشد کیفیت و درنهایت توانمندي سازمان منجر خواهدشد(کارتر،.(1386
-4-2چرخش شغلی:
چرخش شغلی روشی است که به وسیله آن می توان کارکنانی را که جزیی نگر هستندو دیدشان تنها به حوزه کاري خودشان محدود می گردد، تبدیل به افراد کل نگر کرد که مسائل را در ابعاد وسیع تر می بینند و درك می کنند. علاوه بر اینکه چرخش در مشاغل مختلف باعث افزایش دانش و تجربیات فردي می گردد، از خستگی و ملامت روحی نیزمی کاهد و این امر موجب تحرك فکري و خلاقیت و نوآوري می شود. همچنین عملکردفرد در سمتها و مسئولیتهاي مختلف ، معیار خوبی براي ارزیابی و سنجش توانایی هاي او خواهد بود.چون تامین نیازهاي آموزشی تئوري اعم از آموزشهاي پایه ، تخصصی و عالی وهمچنین آموزشهاي عملی وحضوري ، نیازمند صرف زمان و هزینه و منفک شدن از کاراست ، لذا برنامه ریزان آموزشی سعی می کنند براي صرفه جویی در زمان موردنیاز براي آموزش و تسریع در ایجاد توانایی در نیروي انسانی سازمان ، قسمتی از آموزشهاي حرفه اي و عملی را درحین خدمت به کارکنان آموزش دهندحچرخش در مشاغل فرایندي است که طی آن کارکنان یک سازمان در سطوح مختلف در مشاغل هم خانواده به صورت جابجایی انجام وظیفه می کنند. چرخش شغلی یکی ازروشهایی است که می توان بدان وسیله یکنواختی در کارها را رفع و انگیزه کارکنان را به مرور درونی کردح(رابینز،(1385
-3روش پژوهش:
۴
این پژوهش از نوع توصیفی پیمایشی میباشد که در شرکت توزیع نیروي برق شیراز از طریق یک پرسشنامه 30 گویه اي با طیف
لیکرت 5 گزینه اي به انجام رسیده است. پرسشنامه نیز از نظر روایی مورد تائید بوده و پایایی آن با استفاده از نرم افزار ککژک محاسبه شده که ضریب آلفاي کرونباخ کل آن کخنَت بدست آمده است.
جامعه آماري در این پژوهش،کارکنان رسمی شرکت توزیع شیراز که محل کار آنها تنها شهرستان شیراز است،در نظر گرفته شدند.زیرا این شرکت تا شعاع 120کیلومتري شیراز را نیز تحت پوشش دارد. این شرکت داراي 700 نفر نیروي رسمی و پیمانکاري است که از این میان تعداد 364 نفر رسمی هستند و در معاونت هاي بهره برداري و دیسپاچینگ،برنامه ریزي و مهندسی،فروش و خدمات مشترکین،منابع انسانی ،مالی و پشتیبانی و امورهاي 7گانه توزیع مشغول بکارند.
حجم نمونه از طریق جدول معروف مورگان١ براي 360 نفر از جامعه،تعداد 186 نفر تعیین شد که براي اطمینان از مناسب بودن حجم نمونه،در این پژوهش تعداد 190 پرسشنامه غیر مخدوش(به منظور حداکثر بازخورد) مورد بررسی و تحلیل قرارگرفت.
این تعداد به طریق تصادفی و با استفاده از روش نمونه گیري خوشه اي انتخاب شدند.
فرضیات این پژوهش به شرح زیر است:
فرضیه اصلی:
الگویی براي توانمندسازي بهتر کارکنان شرکت توزیع برق شیراز میتوان طراحی کرد.
فرضیه هاي فرعی:
١ح آموزش هاي رسمی بر توانمندسازي کارکنان شرکت توزیع نیروي برق شیراز تاثیر دارد.
٢ح تفویض اختیار بر توانمندسازي کارکنان شرکت توزیع نیروي برق شیراز تاثیر دارد.
٣ح کار تیمی بر توانمندسازي کارکنان شرکت توزیع نیروي برق شیراز تاثیر دارد.
۴ح چرخش شغلی بر توانمندسازي کارکنان شرکت توزیع نیروي برق شیراز تاثیر دارد.
-4یافته هاي پژوهش:
نتایج حاصل ازتحلیل توصیفی و استنباطی در خصوص افراد نمونه و فرضیات پژوهش در جداول 1،2،3و4 به اختصار نشان داده شده اند:
۵
جدول شماره2 :سن کارکنان
درهمین راستا براي بررسی عامل آموزش هاي رسمی از 8 گویه، تفویض اختیار10 گویه،کارتیمی 8 گویه و چرخش شغلی 4 گویه استفاده شده است.ضریب همبستگی هر یک از این گویه ها با شاخص اصلی مورد بررسی قرار گرفته و تائید شد. در صورت داشتن میانگین بالاتر از 3 این گویه ها معنی دار محسوب شده اند.میانگین،انحراف معیار ،آماره ص و معنی داري هریک از گویه هاي پرسشنامه در جدول شماره 5 و اطلاعات مربوط به عوامل اصلی موثر بر توانمندسازي در جدول شماره 6 آمده است:
جدول شماره 5 - :بررسی شاخص هاي فرعی مرتبط با عوامل اصلی موثربر توانمندسازي
پیامدها میانگین انحراف معیار ص آیا معنی داراست؟
