بخشی از مقاله
چکیده:
نیروی انسانی، سرمایه اساسی و مهم یک سازمان را تشکیل می دهد که با توجه به ویژگی های جمعی، مهارت ها و قابلیتهایشان می توانند سهم بسزایی در توسعه و رشد سازمان داشته باشند. به همین دلیل نیروی انسانی می تواند مهمترین زیربنای سرمایه های فکری در هر سازمانی باشد. با این حال به منظور استفاده بهینه از این سرمایه مهم، وجود فرآیندهای ارزیابی و کنترل مناسب یکی از مباحث ضروری در حوزه مدیریت منابع انسانی به شمار می رود. هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است که اطلاعات ضروری درباره نیروهای شاغل در سازمان جمع آوری گردد و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات بجا و لازم را در جهت بالا بردن کمیت و کیفیت کار کارکنان در توسعه و نگهداشت اتخاذ نمایند. در این تحقیق با استفاده از رویکرد ترکیبی تکنیک های تحلیل سلسله مراتبی و تاپسیس مدلی جهت ارزیابی عملکرد کارکنان با تاکید بر عوامل شایستگی توسعه داده می شود.
در توسعه مدل پیشنهادی ضمن مطالعه و استفاده از نتایج تحقیقات پیشین، به منظور ارزیابی و اطمینان از صحت مدل، از نظرات خبرگان حوزه صنعت و دانشگاه نیز بهره گرفته شد. از آنجایی که بخش فروش هر سازمان به عنوان قلب تپنده آن سازمان محسوب می شود لذا متدولوژی پیشنهادی درخصوص عملکرد کارکنان بخش فروش یکی از شرکت های فعال در حوزه فن آوری اطلاعات - IT - به اجرا گذاشته شد. شاخص های بررسی شده در این مدل، در محور عملکرد مربوط به فروش شامل، 3 معیار اصلی میزان فروش، نسبت فروش موفق و تعداد مشتریان جدید و در محور عملکرد پرسنل خارج از حوزه کاری فروش شامل 2 معیار اصلی مهارت ارتباطی و مهارت کار گروهی درنظر گرفته شده است. نتایج نشان می دهد که معیار میزان فروش طبق نظر خبرگان، حدود %50 کل وزن معیارها را به خود اختصاص می دهد. همچنین شاخص ناسازگاری مقایسات زوجی معیارها در حدود 0,028 بوده که نشان دهنده سازگاری مناسب این مقایسات می باشد.
کلمات کلیدی: ارزشیابی عملکرد کارکنان، بخش فروش، تحلیل سلسله مراتبی - AHP - ، تاپسیس - TOPSIS -
-1 مقدمه و مرور ادبیات گذشته:
ارزیابی عملکرد نیروی انسانی، یکی از مهمترین زمینههای تجزیه و تحلیل، برای تداوم یک سازمان است. فایلهای ارزیابی تکمیل شده توسط مدیران، به طور کلی همیشه در پوشهها گرد و خاک میخورند و هیچ کس آن را مشاهده و بررسی نخواهد کرد .[1] بدیهی است که ارزیابی عملکرد کارکنان، فرآیندی بسیار مهم و از حساس ترین مسائلی است که مسئولان سازمان با آن روبرو هستند.[10] مدیریت منابع انسانی همواره در سه نظام جذب، توسعه و نگهداشت بررسی میگردد. معمولا سازمانها در نظام جذب، دقت، هزینه، وقت و انرژی زیادی را صرف این فرآیند مینمایند، اما به دلایلی از جمله عدم دانش کافی در برخورد با نظام توسعه و نگهداشت نیروها، مشغله مدیران میانی در ارزیابی مداوم نیروها و یا بعضا کم اهمیت پنداشتن این دو نظام، موجب شده است تا فرآیند توسعه و نگهداشت به فراموشی سپرده شود.
طبیعی است که پس از ورود نیروی انسانی به سازمان، بر اساس توانمندیها، انگیزه و سایر پارامترها، امکان توسعه افراد وجود دارد و باید ارزشیابی های صحیح در زمان بندی مناسب انجام پذیرد، تا امکان برنامه ریزی در جهت توسعه صحیح و نگهداشت نیروهای مفید مهیا شود. منظور از ارزشیابی در زمان بندی مناسب، فرآیندی است که به وسیله آن کارکنان در فواصل معین و با مکانیزم مشخص، مورد ارزیابی قرار گیرند. شناخت پرسنل ارزشمند با استفاده از ارزشیابی های دوره ای و اعطای پاداش به آنها و ایجاد انگیزه از یک طرف و برنامه ریزی در جهت توسعه پرسنل با توجه به نتیجه ارزشیابی از طرف دیگر، از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است. در گذشته، مدیران کلاسیک ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام میدادند، در حالی که امروز جهت افزایش قابلیت های کارکنان و اثر مستقیم آن بر بهبود نتایج مالی سازمان [11]، جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل، اهمیت بیشتری یافته است .[12]
شناخت و تشخیص کارکنان با عملکرد برجسته، تنها با نگاه سادهانگارانه به اعداد و ارقام امکان پذیر نمیباشد، بنابراین لازم است که معیارهایی برای ارتباط رفتار و عملکرد با استراتژی سازمان شناسایی شود. باید اطمینان یافت که شاخصهای صحیحی برای ارزشیابی کارکنان به کار گرفته شده است و همچنین این شاخصها با عملکرد کارکنان تطبیق داده شده است. از این راه سازمان میتواند کارکنان را در جهت ایفای نقش برتر توانمند سازد و این امر خود میتواند در افزایش توانمندی سازمان در اجرای استراتژی موثر باشد.[13] از آنجایی که بخش فروش، قلب تپنده هر سازمانی است و در نوک پیکان ارتباط با مشتریان میباشند، لذا با بررسی رفتار پرسنل در این بخش از سازمان، ضمن روشن شدن مشکلات و موانع افزایش فروش شرکت، در زمان ارائه پاداش و پورسانت فروش به کارکنان، با استناد به معیارهای مشخص و روشن، و به دور از تعصبات ذهنی1 و خطای کلیشه ای2، [17] این ارقام پرداخت خواهد شد.
ارزیابی نیروهای بخش فروش باید به گونه ای انجام پذیرد، که بر اساس سلسله مراتب سازمانی و منطبق بر اولویتهای سازمانی در نظر گرفته شود؛ بر این اساس اولا باید شاخصهایی انتخاب شوند که هم جهت با اولویتهای سازمان باشد، ثانیا امکان ارزیابی شاخصهای انتخاب شده در سازمان وجود داشته باشد و دقت در انجام ارزیابی باید به میزان کافی وجود داشته باشد تا با عدالت کافی در این ارتباط تصمیم گیری شود. از آنجایی که ارزیابی عملکرد نیروها با روش سنتی با خطاهایی نظیر استانداردهای ارزیابی3، اثر هالهای4، آسانگیری یا خشونت5، گرایش به مرکز6، تازگی رویدادها7، برابر کردن یا مقابله8 و جهتگیری شخصی - شبیه به من یا تصور قالبی 9 - همراه است [12]
و از آنجایی که بسیاری از معیارهای سنجش عملکرد کارکنان کیفی است، از این رو در حالت کلی نمی توان بسیاری از متغیرها و شرایط تاثیر گذار کیفی را در مدل سازی اعمال کرد. بنابراین از آنجایی که روش های تصمیم گیری چند شاخصه و در راس آن ها روش AHP قادر به در نظر گرفتن شرایط و متغیر های کمی و کیفی مساله به طور همزمان است[18]، بنابراین پس از دسته بندی معیارهای ارزیابی، با استفاده از یک روش استاندارد ضمن در نظر گرفتن تمام محدودیتها و منابع موجود، معیارهای مناسب با استراتژی سازمان انتخاب و با استفاده از یک ابزار مناسب MADM به حل مسئله پرداخته خواهد شد. در تحقیقات و مقالات مختلف، روش های گوناگونی برای تعیین شاخص ها، وزن دهی و ارزشیابی عملکرد کارکنان پیشنهاد شده است. - 2014 - Gürbüz, T., Esra Albayrak, Y. در مقاله خود، نقطه نظر مهندسی را با رویکرد ترکیبی تصمیم گیری چند معیاره - MCDM - برای ارزیابی عملکرد کارمندان بخش فروش که مسئولیت یکسانی به عهده دارند به این فرآیند میافزاید و راهی موثر برای مدیریت داده های کمی و کیفی به طور همزمان ارائه میدهد. در برخی از شرایط واقعی، اثرات متقابل معیارهای عملکرد، با استفاده از روش ترکیبی پیشنهادی آنالیز شبکه - ANP - و انتگرال چوکت - CI - به طور همزمان حل میشوند. [9]
- 2014 - Sanjeet Singh, Remica Aggarwal برای تصمیم گیری در تعیین ویژگیهای کارآیی نظیر مسئولیتهای مهم، روشهای دلفی و ماتریس تصمیم گیری، فرآیند آنالیز سلسله مراتبی و غیره را مفید میدانند. AHP نظرات کیفی متخصصین را به مقادیر کمی تبدیل مینماید و یک ماتریس تصمیم را تولید مینماید. این دو در این مقاله آنالیز دادهها - DEA - را برای تعیین ارزش موضعی جایگزینها از طریق مقایسهی روش ماتریس دو جزئی برآورد کرده و برای سنجش عملکرد پرسنل در مقطع استخدام، روش AHP را به کار میبرند. متخصصین برای تعیین ارزش معیارها از روشهای ترکیبی استفاده نمودهاند، بنابراین DEAHP - که ترکیب DEA و روش AHP میباشد - در این مقاله به عنوان جایگزینی برای روشهای سنتی انحراف ارزش/وزن در AHP استفاده شده است. [2]
رامین سپهری راد، عادل آذر و آرش صادقی - 2012 - در مقاله خود، از مدلی ریاضی ارزیابی عملکرد 360 درجه ای استفاده نمودهاند که در آن ارزیابی ذهنی وزنی10 و تجمعی11 بر اساس منابع مختلف ارزیابی صورت میپذیرد. در این روش، شاخصهای ارزیابی عملکرد از ادبیات تحقیق بدست میآید و بر اساس ویژگیهای سازمان ملی بهرهوری ایران - NIPO - بر اساس روش دلفی دسته بندی میگردد. سپس با استفاده از تکنیک AHP ، اهمیت هر یک از شاخصهای ارزیابی و هر یک از منابع ارزیابی محاسبه میشود. در نهایت امتیاز عملکرد پرسنل بر اساس سه سناریو از طریق مدلهای تجمعی محاسبه میشود یافته های این مقاله نشان میدهد که بهتر است از مدل تجمعی دو آندرس در مرحله نهایی استفاده ننماییم. در نهایت، نمرات عملکرد با روش SAW مقایسه میشوند. علاوه بر این رتبه بندی کارمندان در سطوح سازمانی، با تکنیک TOPSIS ارائه میشود. [1]
موضوع مطالعه - 2007 - Sheu Hua Chen, Hong Tau Lee مسئلهی یافتن عوامل بنیادین موفقیت یک پروژه است. در این تحقیق بر روی عملکرد کسانی که پروژه را مدیریت میکنند، تمرکز میکند. مدل ارزیابی عملکرد برای مدیران پروژه، بر اساس اصول مدیریتی بنا شده است. این مدل، رفتارهای مدیریتی را، که با برخی از عوامل ضروری به اصول مدیریتی ختم میشود و بر آنها تاثیر میگذارد، تحلیل میکند. این مدل در ابتدا اهمیت نسبی رفتارها و اعمال مدیریتی را، برای ارزیابی عملکرد مدیران پروژه، با توجه به هر یک از عوامل تاثیر گذار محاسبه مینماید. در روش فرآیند آنالیزی شبکه، اهمیت نسبی اعمال مدیریتی، در کنار شدت نسبی عواملی که بر آنها تاثیر میگذارد، به طور همزمان مشخص میگردد. با توجه با این، اهمیت نسبی اصول مدیریتی در هر یک از رفتارهای رهبری/مدیریتی از راه مشابهی مشخص میگردد. در نهایت، اهمیت نسبی رفتارهای مدیریتی و اهمیت هم خوانی اصول مدیریتی در مدل، برای ارزیابی عملکرد مدیران پروژه در نظر گرفته میشود. شدت عوامل موثر، برای کمک به فهم چگونگی تاثیر عوامل تأثیرگذار بر رفتار های مدیریتی استفاده میشود. [3]
محمد انیسه و همکاران 2007 - - ، در یک مطالعه موردی در سازمان بهره وری انرژی ایران که در زمینه بهینه سازی مصرف انرژی فعالیت دارد، به ارزیابی عملکرد مدیران میانی از 4 جهت مختلف - مدیران مافوق، همکاران، زیر دستان، خود فرد ارزشیابی شونده - می پردازد. با توجه به این واقعیت که ارزیابی پرسنل یکی از جنبه های مهم و پیچیده مدیریت منابع انسانی است، مدل ارزیابی عملکرد 360 درجه کارکنان در این مقاله مورد استفاده قرار گرفته است، به طوری که کارکنان از نقاط مختلف ارزشیابی شده و اشتباهات ارزیابی به حداقل ممکن می رسد. جهت وزن دهی و اهمیت نسبی شاخص ها، از مدل MADM برای رتبه بندی کارکنان استفاده می شود و به جهت اهمیت نسبی نظرات ارزیابان جهت دقیق تر شدن رتبه بندی ها از روش بردا استفاده گردید. [4] - 2008 - Rocia de Andres, Jose Luis Garcia، به علت نتایج مغرضانه و دور از ذهن که در ارزیابی کارکنان توسط یک نفر حاصل می گردد، به ارزیابی 360 درجه روی آورده است. از سوی دیگر برای تجزیه و تحلیل شاخص های کیفی، از مدل های فازی بهره جسته است.
