بخشی از مقاله
چکیده
هدف اصلی این مطالعه ارزیابی عملکرد کارکنـان بـا اسـتفاده از تجزیـه و تحلیـل سلسـله مراتبـی در بانـک کشـاورزی اسـتان
آذربایجان شرقی در سال 1393 میباشد. برای این منظور با استفاده از مدل های فوق به تجزیه و تحلیل یافتـههـا و اطلاعـات تحقیـق پرداخته شده است. نتایج تجربی این مطالعه نشان میدهد که نرخ سازگاری برای تمامی مؤلفههای اصول هشت گانه مـدیریت کیفیـت جامع برقرار بوده است. همچنین برای هر یک از زیر مؤلفههای اصول هشت گانه مدیریت کیفیت جامع، سهم و وزن آنها بر اساس مدل AHP مشخص و در نهایت رتبه هر یک از زیرمعیارها بر این اساس تعیین گردید. بر اساس نتایج بدست آمده، در گروه اول حفظ اسرار مشتریان، در گروه دوم افزایش مهارت های شغلی، در گروه سوم همکاری و مشارکت درانجام امور، در گروه چهارم توانایی ایجاد انگیـزه در کارکنان، در گروه پنجم توانایی تصمیم سازی درانجام فرایندکار و در گروه ششم میزان اهمیت وتوجه کلی به شغل، در گـروه هفـتم میزان دقت اطلاعات در جهت تصمیمگیری و در گروه هشتم مراقبتهای مستمر از سامانههای متمرکز نصب شده در شـعبه از اهمیـت ویژهای بر خوردار بوده و در رتبه اوّل قرار دارند.
کلید واژهها: مدل TQMPE، روش تحلیل سلسله مراتبی، ارزیابی عملکرد کارکنان، بانک کشاورزی، استان آذربایجان شرقی.
The Determinants of Employees Performance Evaluation in East Azarbaijan Province Agricultural Bank (TQM and AHP Approaches)
Sahand Kazemi Mansour, M.A of MBA, Islamic University of Tabriz, Tabriz, Iran
s_kazemi59@yahoo.com
Abstract
The main objective of this paper is to investigate the determinants of performance evaluation in East Azarbaijan province agricultural bank over the period of 2014. For achieving this purpose, the TQM and AHP techniques have been used for analysis and ranking of empirical findings. The results of ranking indices indicate that in first group “customers secrets protection”, in second group “to increase job skills, in third group “participation in doing affair”, in fourth group “ability to motivate of staff”, in fifth group “ability to making decision in process approach”, in sixth group “degree of job attention”, in seventh group “degree of information accuracy for making decisions” and ultimately in eighth group “continuous protection of systems” have a first rank in ranking of TQM principals.
Keywords: TQMPE, AHP, Employees Performance Evaluation, Agricultural Bank, East Azarbaijan.
.1 مقدمه
ارزیابی عملکردکارکنان سنجش سیستماتیک و منظم کار افراد در رابطه با نحوه انجام وظیفه آنان در مشـاغل محولـه و تعیـین پتانسیل موجود در آن ها جهت رشد و بهبود سازمان میباشد. در مدیریت، ارزیابی به معنـی ارزش نسـبی پدیـدههـا کـه بـا بکـارگیری معیارهای معین مورد سنجش قرارمیگیرد. ارزیابی عملکرد، فرایندی است که عملکرد شاغل با آن اندازگیری مـیشـود و هنگـامی کـه درست انجام شود؛کارکنان، سرپرستان، مدیران ونهایتا سازمان ازآن بهرهمندخواهند شد ( زارع،.(1391
عملکرد هر سازمان تابع عملکرد منابع انسانی آن می باشد. تعامل علاقمندانه، کارآمد و اثربخش منابع انسانی با منابع، امکانات و فناوری در اختیار، نقشی اساسی در تحقق هدفها و اجرای ماموریت سازمان دارد. سازمانهایی که عملکرد سرمایه انسـانی خـود را بـه نحو مطلوبی مدیریت میکنند، تعالی و توسعه سازمانی را به ارمغان می آورند. درواقع، سازمان هـایی توانـایی رشـد و توسـعه دارنـد کـه مستمراً عملکرد کارکنان خود را توسعه دهند و برای دستیابی به چنین هدفی، باید شایستگیهای حرفهای کارکنان را ارتقاء دهند.
اگر چه مدیریت و ارزیابی عملکرد کارکنان مفهوم جدیدی در حوزه مدیریت محسوب میشوند، امـا ارزیـابی عملکـرد کارکنـان طی دهههای گذشته یکی از بحثبرانگیزترین موضوعات در فعالیتهای مدیریتی بوده و به صوررت تجربی مورد بررسی واقع شده است. مطالعات انجام شده در زمینه ارزیابی عملکرد کارکنان نشان میدهد که سازمانها باید با انتقال از رویکردهـای نادرسـت و ناکارآمـد بـه روشهای مناسب با روند تکاملی توسعه سازمان، سیستم ارزیابی نوینی ابداع نموده و با همکاری در برنامهریزی نظارت کارکنان بر رفتـار و نتایج مورد انتظار از عملکرد خودشان، کارکنان را در مدیریت و بهبود قابلیتهای آنان کمک نمایند.
مروری بر مطالعات تجربی انجام شده داخلی در زمینه ارزیابی عملکـرد کارکنـان بیـانگر ایـن اسـت کـه در اغلـب مطالعـات از روشهای مختلفی همانند رویکرد مقایسه ای، رویکرد ویژگیهای فردی، رویکرد رفتاری و... برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده شـده و از رهیافتهای تحلیل سلسله مراتبی1 و ارزیابی عملکرد مبتنی بر مدیریت کیفیت جامع 2 برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده نشـده است. از آنجا که در حوزه مربوط به ارزیابی عملکرد کارکنان سازمانهای دولتی و به ویژه بانکها از AHP و TQMPE بـرای رتبـهبنـدی و ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده نشده است، لذا مسائل مختلفی شامل عدم وجود سیتم کارآمد ارزیابی عملکرد کارکنان، وجـود روابـط غیررسمی در سازمان برای برخورداری از ارتقاء و ترفیع، نبود ابزار مناسب برای اندازه گیری روحیات، مهارتهـا و توانـایی هـای بـالقوه کارکنان، بروز احساس روزمرگی در کارکنان که از جمله مشکلات عمده در شعب بانک کشاورزی استان آذربایجـان شـرقی مـیباشـند، این مطالعه را بر آن داشت که به ارزیابی عملکرد کارکنان بانک کشاورزی استان آذربایجـان شـرقی بـا بهـرهگیـری از روش هـای فـوق بپردازد. از اینرو هدف اصلی این مطالعه شناسایی عوامل مؤثر بر ارزیابی عملکرد کارکنان بانـک کشـاورزی اسـتان آذربایجـان شـرقی و رتبهبندی این عوامل بر اساس الگوی مدیریت کیفیت جامع و روش تحلیل سلسله مراتبـی مـیباشـد. در ادامـه مقالـه بـه صـورت زیـر سازماندهی شده است:
در بخش دوم به ادبیات تحقیق پرداخته شده و در بخش سوم به روش شناسی تحقیق اشـاره مـیشـود. در قسـمت چهـارم بـه تجزیه و تحلیل یافتههای تحقیق پرداخته شده و در نهایت بخش پایانی مقاله نیز به جمعبندی و نتیجهگیری اختصاص یافته است.
.2 ادبیات تحقیق
در این بخش ابتدا به معرفی اصول هشتگانه مدیریت کیفیت جامع پرداخته شده و در قسمت دوم مهمترین مطالعات تجربی انجام شده خارجی و داخلی مورد بررسی قرار میگیرد.
-1-2 -1 اصول هشتگانه ارزیابی عملکرد کارکنان مبتنی بر مدیریت کیفیت جامع
اصل اول : تمرکز بر مشتری3
هر سازمانی به مشتریان خود وابسته است و باید نیازهای حال و آینده آنان را درک نماید و نیازمندی های مشتریان خود را برآورده
1 . Analytical Hierarchy Process (AHP ) 2 . Total Quality Management (TQM )
3 . Focus Customer
نماید. علاوه بر این، سازمان ها باید برای عبور از انتظارات مشتریان خود برنامه ریزی و تلاش نمایند (صدرالسادات،.(1387
تمرکز بر مشتری و درک نیازهای حال و آینده او باعث پاسخگویی منعطف و سریع سازمان به فرصت های بازار و در نتیجه افزایش سود سهام و سهم بازار برای سازمان خواهد شد.
رضایت مشتریان با افزایش اثربخشی بکارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود وفاداری مشتری به سازمان باعث ماندگاری در تجارت می گردد.
بکارگیری اصل تمرکز بر مشتری عموما باعث میگردد که سازمان:
● برای درک نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد.
● از ارتباط اهداف سازمانی با نیازها و انتظارات مشتریان اطمینان حاصل نماید.
● ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان هدایت نماید.
● رضایت مشتریان را اندازه گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن اقدام نماید.
● ارتباطات با مشتریان را به صورت سیستمی مدیریت نماید.
● از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان (نظیر مالکین، کارکنان، سرمایه گذاران، انجمن ها و مجامع محلی) اطمینان حاصل نماید.
اصل دوم : رهبری4
مدیر سازمان که از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یکنواختی را در سازمان ایجاد نماید و محیط داخلی سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نماید که کارکنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی کاملا مشارکت نمایند.
مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد کارکنان مقاصد و اهداف سازمانی را درک نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه کافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بکاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یکسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید.
بکارگیری اصل رهبری در سازمان عموما منجر به نتایج زیر میشود:
● نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالکین،کارکنان، تامین کنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود.
● اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد.
● ارزش های مشترک، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد.
● اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود.
● کارکنان با منابع مورد نیاز، برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند.
● کارکنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند.
اصل سوم : مشارکت کارکنان (کار تیمی و درگیر شدن در کارها)5
کارکنان اساس سازمان بوده و مشارکت آنها باعث خواهد شد تا توانایی هایشان مزیت سازمان محسوب گردد. ایجاد انگیزه، تعهد و مشارکت کارکنان نسبت به سازمان، نوآوری و خلاقیت در پیشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.
ایجاد مسوولیت پاسخگویی کارکنان در رابطه با عملکردشان و همچنین ایجاد اشتیاق در مشارکت و همکاری ایشان زمینه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.
بکارگیری اصل مشارکت کارکنان در سازمان عموما باعث میگردد که:
● کارکنان اهمیت همکاری و نقش خود را در سازمان درک کنند.
● کارکنان محدودیت های عملکردشان را شناسایی کنند.
4 . Leadership 5 . Involvement of People
● کارکنان مالکیت مسایل را پذیرفته و مسوولیت حل آنها را عهده دار شوند.
● کارکنان عملکرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند.
● کارکنان فعالانه فرصت های افزایش صلاحیت، دانش و تجربه خود را جستجو نمایند.
● کارکنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراک گذارند.
● کارکنان آشکارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث کنند.
اصل چهارم : رویکرد فرایندی (تفکر فرایندی)6
نتایج مورد نظر در سازمان هنگامی که فعالیت ها و منابع مرتبط به صورت فرایندی مدیریت می شوند، با اثربخشی بیشتر حاصل می گردند. رویکرد فرایندی باعث هزینه کمتر و چرخه زمانی کوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتایج بهبود یافته، سازگار و قابل پیش بینی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنین رویکرد فرایندی بر فرصت های بهبود متمرکز خواهد گردید و آنها را اولویت بندی می نماید.
بکارگیری اصل رویکرد فرایندی در سازمان عموما باعث می گردد که:
● فعالیت های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی تعریف شوند.
● مسوولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت های کلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد.
● قابلیت فعالیت های کلیدی اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردد.
● فصول مشترک فعالیتهای کلیدی در تعامل با بخش های سازمان شناسایی گردد.
● بر عواملی نظیر منابع، روش ها و تجهیزات که فعالیت های کلیدی سازمان را بهبود خواهند بخشید، تمرکز گردد.
● ریسک ها، پیامدها و اثرات فعالیت های مشتریان، تامین کنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد. ف
اصل پنجم : رویکرد سیستمی به مدیریت (تفکر سیستمی)7
شناسایی، درک و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یک سیستم، کارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می بخشد.
مدیریت سیستمی با یکپارچه و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمرکز تلاش بر روی فرایندهای کلیدی برخوردار می سازد و در ذینفعان سازمان اعتماد سازی به سازگاری، کارآمدی و اثربخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می بخشد.
بکارگیری اصل رویکرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموما باعث میگردد که:
● یک سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت کارآمدی و اثربخشی آن پایه ریزی گردد.
● وابستگی دو طرفه بین فرایندهای سیستم درک گردد.
● نقش ها و مسوولیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترک بهتر درک گردیده و از این بابت موانع بین بخشی کاهش یابد.
● قابلیت های سازمانی درک شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد.
● تعریف و هدف گذاری برای اینکه فعالیت های ویژه در یک سیستم چگونه باید عمل نمایند.
● سیستم بر پایه اندازه گیری ها و ارزیابی هایش به صورت مستمر بهبود یابد.
اصل ششم : بهبود مستمر8
بهبود مستمر عملکرد سراسری سازمان باید یک هدف پایدار برای آن سازمان باشد. در این حالت قابلیت سازمانی بهبود یافته، مزیت عملکردی هر سازمان خواهد گردید و همترازی فعالیت های بهبود در تمامی سطوح سازمان به منظور تصمیم گیری راهبردی ایجاد
6 . Process approach
7 . System Approach to Management 8 . improvement Continual
خواهد گردید و در نهایت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف برای واکنش در برابر فرصت ها پدید خواهد آمد. بکارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می گردد که:
● یک رویکرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملکرد بکارگرفته شود.
● منابع انسانی آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد.
● بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستم ها یک هدف مشترک برای یکایک کارکنان سازمان تعریف گردد.
● مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد.
● بهبود های صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند.
اصل هفتم : تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها9
در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده ها و تولید اطلاعات میسر است. تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش کشیدن و تغییر عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها است.
بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها در سازمان عموما باعث می گردد که:
● از کفایت و دقت داده ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد.
● داده ها برای کسانی که به آنها نیاز دارند در دسترس باشد.
● داده ها و اطلاعات با استفاده از روش های معتبر تجزیه و تحلیل شوند.
● تصمیم گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در کنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد.
اصل هشتم : ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان10
سازمان و تامین کنندگان آن به یکدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش می دهد. افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد می گردد و باعث بهینه نمودن هزینه ها و منابع خواهد گردید.
بکارگیری اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان در سازمان عموما باعث می گردد که:
● ارتباطی متوازن بین ملاحظات کوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد.
● تخصص ها و منابع بین یکدیگر به اشتراک گذاشته شود
● تامین کنندگان کلیدی شناسایی و انتخاب گردند.
● ارتباطات شفاف و آشکار بر قرارگردد.
● اطلاعات و طرح های آینده به اشتراک گذاشته شود.
● تشریک مساعی در توسعه و بهبود فعالیت ها صورت گیرد.
● تامین کنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیت ها تشویق شده و دلگرم گردند (ژو و همکاران11، (2010 -2-2 مطالعات تجربی -1-2-2 مطالعات خارجی
گاردینر و سایمون، (2003) در پژوهشی با استفاده از روشهای کارت اعتباری متوازن و مدل تعالی سازمانی به سنجش عملکـرد
کارکنان در 73 بانک تجاری آمریکا طی سالهای 2001-1995 میپردازند. نتایج این تحقیق نشان میدهـد کـه علـیرغـم تفـاوتهـای موجود هر دو مدل، کاربرد همزمان دو مدل میتواند نقاط قوت سازمانی را افزایش و نقاط ضعف را کاهش دهد. بنـابراین، بـا توجـه بـه مقبولیت بالای هر دو مدل و شباهت زیاد آنها به یکدیگر میتوان از هر دوی آنها در جهت ارتقای عملکرد کارکنان و پیشـرفت و تعـالی بانکها استفاده نمود.
9 . Approach to Decision Making Factual
10 . Beneficial Supplier Relationships Mutually 11 . Zu et al
اوبرهلزر و دروستویزن، ( (2004 در مطالعهای با عنوان "اندازهگیری کارآیی بانکها" به ارزیابی عملکرد کارآیی بانکهای بـزرگ آفریقای جنوبی طی سال 2002 میپردازند. در این تحقیق از روش تحلیل پوششی دادهها برای محاسبه کـارآیی بانکهـا اسـتفاده شـده است. نتایج این مطالعه دلالت بر این دارد که رابطه معنیداری بین کارآیی فنی و سودآوری در بانک هـا وجـود داشـته و بـین کـارآیی مقیاس و نسبتهای مالی بانکها نیز ارتباط معنیداری برقرار میباشد.
جوینر، (2005) با بهرهگیری از روش ارزیابی مدیریت کیفیت جامع به بررسی ارتباط بین عملکرد و مدیریت کیفیت جامع می-پردازد. یافتههای تجربی این مطالعه بیانگر این است که با بهبود مدیریت کیفیت، عملکـرد سـازمانها نیـز افـزایش یافتـه و یـک رابطـه مستقیم بین این دو متغیر برقرار میباشد.
ایسلام و راساد، (2006) در مطالعهای با بهرهگیری از تحلیل سلسله مراتبـی بـه ارزیـابی عملکـرد کارکنـان در بـین 94 نفـر از کارکنان منتخب مالزی میپردازند. نتایج این مطالعه نشان میدهد که معیارهای مربوط به ارتقای کیفیت نیروی کار در مقایسه با سـایر شاخصها از اولویت لازم برخوردار هستند.
سایامسودین و هوانگ ،((2009 در مطالعهای با استفاده از رهیافت تحلیل سلسله مراتبی به رتبهبندی عملکرد کارکنان بانک در اندونزی میپردازند. نتایج این مطالعه بیانگر این است که در بین عوامل مؤثر بـر عملکـرد کارکنـان ایجـاد و تقویـت انگیـزه کارکنـان و احساس امنیت شغلی در بین آنان از اهمیت و جایگاه بالاتری برخوردار میباشد.
ستاری اردبیلی، (2011 ) در مطالعهای با استفاده از منطق فازی و تحلیل سلسله مراتبـی بـه ارزیـابی عملکـرد کارکنـان بانـک تجارت اردبیل طی سال 2009 میپردازد. نتایج این پژوهش نشان میدهد که متغیرهای ارتقای کیفیت نیروی کار و همچنین افـزایش مهارت نیروی انسانی در مقایسه با سایر متغیرها از اهمیت بیشتری در ارزیابی عملکرد کارکنان برخوردار میباشند.
شهرکی و همکاران، (2011) در مطالعه خود به ارزیابی ارتباط بین مدیریت منابع انسانی و مدیریت کیفیت جامع مـیپردازنـد. نتایج این مطالعه نشان میدهد که مدیریت منابع انسانی تأثیر مثبت در افزایش مدیریت کیفیت جامع داشته و سازمانها بـرای ارتقـای سودآوری خود بایستی توجه لازم را به افزایش توانمدسازی منابع انسانی داشته باشند.
پنگ و همکاران ،((2012 در مطالعه خود با استفاده از رهیافت منطق فازی و روش تجزیه و تحلیل سلسله مراتبـی بـه ارزیـابی عملکرد کارکنان شاغل در بخش تحقیق و توسعه چین طی سال 2009 میپردازند. نتایج این مطالعه بیانگر این است که از بین عوامـل مؤثر بر ارزیابی کارکنان ارتقای نوآوری و کیفیت نیروی کار در مقایسه با سایر عوامل اهمیت بیشتری دارد.
-2-2-2 مطالعات داخلی
رجب زاده و همکاران، (1384) در مطالعهای با استفاده از تحلیل سلسله مراتبی به طراحی سیستم ارزیابی کارکنان در سیسـتم بانکی میپردازند. در این پژوهش، طراحی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان در سیستم بانکی بـرای سـطوح مختلـف شـغلی بـا رویکـرد ارزیابی 360 درجه و مبتنی بر تحلیل های سلسله مراتبی انجام شده استل نتایج این مطالعه حاکی از آن است که در این نوع ارزیـابی ، قضاوت فرد مدیر (سرپرست) بالا دست کم رنگ شده و یا درصد معینی از نظر مدیر بالا دست با توجه به وزن اختصاص داده شده ذکـر میشود.
صدوقیان و تدین، ( 1386) با استفاده از دو مدل تعالی سازمانی و کارت اعتبـاری متـوازن بـه ارزیـابی عملکـرد کارکنـان بانـک تجارت طی سال 1384 میپردازند. یافتههای تجربی این مطالعه نشان میدهد که مدل تعالی سازمانی یک مدل عینی بوده در حالیکـه روش کارت اعتباری متوازن یک مدل ذهنی و انتزاعی میباشد. علاوه بر این، مدل تعالی سازمانی نشان دهنده وضـعیت جـاری ارزیـابی عملکرد کارکنان بوده و مدل کارت اعتباری متوازن نشانگر وضعیت آینده ارزیابی عملکرد کارکنان میباشد.
دیواندری و همکاران، (1387) در پژوهشی به طراحی و ارائه سیستم جامع ارزیابی عملکرد کارکنان بانکی در بانـک ملـت مـی-پردازند. نتایج این مطالعه نشان میدهد که در نظام بانکی کشور سیستم ارزیابی عملکرد به صورت تقلیدی بـوده و لازم اسـت بـازنگری در شرح وظایف کارکنان به منظور تکمیل استانداردها و انتظارات لازم صورت گیرد.
مدهوشی و همکاران، (1388) با استفاده از منطق فازی به ارزیابی عملکرد کارکنان بر اساس شاخصهای کیفی میپردازنـد. بـر اساس نتایج این تحقیق، منطق فازی، به دلیل استفاده از شاخصهای کیفی ابزاری مناسب برای ارزیـابی عملکـرد کارکنـان مـی باشـد و میتواند مورد استفاده سازمانهای مختلف قرار گیرد.
قادری و همکاران، (1389) با بهرهگیری از روشهای تحلیل سلسله مراتبی و تحلیل پوششی دادهها به ارزیـابی عملکـرد منـابع انسانی بانک صنعت و معدن میپردازند. نتایج حاصل از این پژوهش بیانگر این است که بیشترین ناکـارایی شـعب بـه دلیـل نقصـان در کیفیت انجام کار و بالا بودن ساعات آموزش بوده و در شعب بانک ایجاد انگیزش لازم در پرسنل نظیر افزایش حقوق و دستمزد، پاداش، امکانات رفاهی و امنیت شغلی میتواند بر ارتقای عملکرد منابع انسانی تأثیرگذار باشد. ف
رعنایی کردشولی و سقاپور، (1390) در مطالعه خود با استفاده از مدل الگوی تعالی سازمانی و کارت امتیازی متوازن به ارزیابی عملکرد کارکنان میپردازند. نتایج این پژوهش نشان میدهد سازمانهایی که هدف آنها حرکت به سمت تعالی مـیباشـد، عـلاوه بـر در نظر گرفتن عناصر موجود در مدل، عناصر تکمیلی الگوی پژوهش را برای توسعه نظام ارزیابی عملکرد بکار گرفتـه و یکپـارچگی را بـین اهداف فردی و سازمانی و بین نظامهای ارزیابی عملکرد از سطوح بالا تا پایین ایجاد کنند.
.3 روش شناسی تحقیق
در این مطالعه با توجه به اصول هشتگانه مدیریت کیفیت جامع و بر اساس حجم جامعه آماری مورد بررسی 600) نفر پرسنل بانک کشاورزی استان آذربایجان شرقی)، تعداد 234 نفر به وسیله فرمول کوکران به عنوان حجم نمونه آماری انتخاب شـده-اند. در مرحله بعد، برای هفت اصل، تعداد 6 زیرمعیار و برای اصل هشتم، دو زیرمعیار در نظر گرفته شده و بـا بهـرهگیـری از آلفای کرونباخ پایایی پرسشنامه مورد بررسی آزمون شده است. نتایج آلفای کرونباخ بیانگر این است کـه میـزان پایـایی کـل زیرمعیارهای تعریف شده برای اصول هشت گانه مدیریت کیفیت جامع 44) زیرمعیار) در حدود 0/84 بوده که بـالاتر از 0/75 میباشد. بنابراین میتوان بیان کرد که پرسشنامه از پایایی قابل قبول و مناسبی برخوردار میباشد. در ادامه بـا بهـرهگیـری از روش تحلیل سلسله مراتبی هر یک از زیرمعیارهای اصول هشتگانه رتبهبندی شدهاند.
.4 نتایج تجربی
در این بخش، نتایج مربوط به محاسبه اهمیت هر یک از زیرمعیارهای عامل اول (تمرکز بر مشتری) و نرخ سازگاری آن در جـداول زیر ارائه شده است.
برای بدست آوردن نظر افراد پاسخگو از پرسشنامه مقایسات زوجی استفاده شده است. تعداد اصول مذکور 8 عدد بوده که 7 عدد از آنها دارای مقایسات زوجی 6 تایی و 1 عدد دارای مقایسات زوجی 2 تایی میباشد. که توسط 234 نفر پاسخ داده شده اند. بـه منظـور دسترسی به ماتریسی واحد، نتایج به دست آمده از 234 پرسشنامه، از طریق انجـام میـانگین هندسـی بـه پرسشـنامه واحـد مـاتریس مقایسات زوجی تصمیمگیری تبدیل شده است. برای انجام میانگین هندسی از فرمول زیر استفاده شده است:
به طور مثال برای به دست آوردن نتایج حاصل از مقایسه زیرمعیارها برای عامل اول (تمرکز بر مشـتری)، 234 نفـر موجـود را بـه صورت زیر به یک نفر واحد تبدیل کردهایم:
و ماتریس میانگین هندسی مقایسات زوجی تصمیمگیری را به صورت جدول (1) ارائه نموده و در گام بعـد بـه منظـور بـه دسـت آوردن ماتریس اوزان، به استاندارد سازی ماتریس مقایسات زوجی پرداخته میشود. برای استاندارد نمودن مـاتریس زوجـی AHP از روش استاندارد سازی فراوانی نسبی استفاده میکنیم، بدین معنی که تک تک دارایههای موجود در ماتریس مقایسات زوجـی را بر مجموع درایههای موجود در آن ستون تقسیم میکنیم. نتایج این دو مرحله در جداول 1 و 2 نشان داده شده است.
رفتار مناسب با همکاران ، مشتریان وارباب رجوع
0/597
0/942
1/141
0/594
1/880
1
6/153
جدول :1 جدول ماتریس مقایسات زوجی حاصل از انجام میانگین هندسی نظرات
توجه به
احساس میزان تسلط حفظ اسرار اعتراضات
توجه به امور مشتریان و
مسئولیت و برسامانه های همکاران و
مشتریان ارائه
وظیفه شناسی الکترونیکی مشتریان
توضیحات
لازم به آنان
0/292 0/620 0/662 0/697 1
0/889 0/805 0/449 1 1/431
1/059 3/457 1 2/217 1/502
0/632 1 0/288 1/197 1/612
1 1/578 0/943 1/121 3/417
0/530 1/679 0/872 1/058 1/671
4/402 9/138 4/214 7/289 10/633
میانگین
هندسی
توجه به
اعتراضات مشتریان و...
توجه به امور
مشتریان
حفظ اسرار
همکاران و مشتریان
میزان تسلط
برسامانه های الکترونیکی
احساس
مسئولیت و وظیفه شناسی
رفتار مناسب
با همکاران ، مشتریان وارباب رجوع
مجموع
جدول :2 ماتریس زوجی تصمیمگیری استاندارد شده
توجه به
اعتراضات
رفتار مناسب با احساس میزان تسلط حفظ اسرار توجه به مشتریان و
همکاران ، مشتریان مسئولیت و برسامانه های همکاران و امور ارائه استاندارد سازی
وارباب رجوع وظیفه شناسی الکترونیکی مشتریان مشتریان توضیحات
لازم به
آنان
توجه به اعتراضات
0/097 0/066 0/068 0/157 0/096 0/094 مشتریان و ارائه
توضیحات لازم به
آنان
0/153 0/202 0/088 0/106 0/137 0/135 توجه به امور
مشتریان
0/185 0/24 0/378 0/237 0/304 0/141 حفظ اسرار همکاران
و مشتریان
0/096 0/144 0/109 0/068 0/164 0/152 میزان تسلط برسامانه
های الکترونیکی
0/305 0/227 0/173 0/224 0/154 0/321 احساس مسئولیت و
وظیفه شناسی
رفتار مناسب با
0/163 0/12 0/184 0/207 0/145 0/157 همکاران ، مشتریان
وارباب رجوع
در مرحله بعد به منظور بدست آوردن اوزان معیارها، میانگین حسابی هریک از سطرهای موجود در ماتریس زوجی تصمیمگیری استاندارد شده را محاسبه نموده تا درجه اهمیت هریک از زیر معیارهای بدست آید. نتایج این محاسبات در جدول 3 ارائه شده است: برای مثال وزن توجه به اعتراضات مشتریان و ارائه توضیحات لازم به آنان به صورت زیر محاسبه شده است:
/097+0/066+0/068+0/157+0/09+0/094) / 6 = 0/096×
×
×
جدول :3 محاسبه اهمیت هر یک از زیرمعیارها برای عامل اول (تمرکز بر مشتری)
زیرمعیارها اهمیت یا سهم هر یک از زیرمعیارها رتبه هر یک از زیرمعیارها
توجه به اعتراضات مشتریان و ارائه توضیحات لازم به آنان 0/096 6
توجه به امور مشتریان 0/137 4
حفظ اسرار همکاران و مشتریان 0/248 1
میزان تسلط برسامانه های الکترونیکی 0/122 5
احساس مسئولیت و وظیفه شناسی 0/234 2
رفتار مناسب با همکاران ، مشتریان وارباب رجوع 0/163 3
یافتههای تحقیق
نتایج جدول فوق بیانگر این است که از بین زیرمعیارهای مربوط به عامل تمرکز بر مشتری، حفظ اسرار همکاران و مشتریان دارای اهمیت برابر با 0/248 بوده که در مقایسه با سایر زیرمعیارهای این مؤلفه بیشتر میباشد. زیر معیار احساس مسئولیت و وظیفهشناسی نیز پس از حفظ اسرار همکاران و مشتریان در رتبه دوم به لحاظ اهمیت قرار داشته و مقدار آن برابر با 0/234 میباشد. شاخص توجه به اعتراضات مشتریان و ارائه توضیحات لازم به آنان از نظر وزن و اهمیت در جایگاه ششم قرار داشته و میزان اهمیت آن برابر با 0/096 میباشد. شاخصهای رفتار مناسب با همکاران، مشتریان و ارباب رجوع در جایگاه سوم و توجه به امور مشتریان و میزان تسلط بر سامانههای الکترونیکی به ترتیب در جایگاه چهارم و پنجم به لحاظ اهمیت قرار دارند. در ادامه نرخ سازگاری برای مؤلفه اول (تمرکز بر مشتری) گزارش شده است. جهت محاسبه نرخ ناسازگاری، ابتدا ماتریس مقایسات زوجی که به روش میانگین هندسی نظرات به دست آمده است را در وزن های نسبی بدست آمده از اوزان زیرمعیارها ضرب کردیم. به ماتریس حاصل (WSV) اطلاق می شود:
جدول -4 نتایج ماتریس WSW
0/597 0/096 0/597 0/292 0/620 0/662 0/697 1
0/846 0/137 0/942 0/889 0/805 0/449 1 1/431
1/552 0/248 1/141 1/059 3/457 1 2/217 1/502
0/757 = 0/122 × 0/594 0/632 1 0/288 1/197 1/612
1/449 0/234 1/880 1 1/578 0/943 1/121 3/417
1/014 0/163 1 0/530 1/679 0/872 1/058 1/671
0/597 0/096 6/153 4/402 9/138 4/214 7/289 10/633
در مرحله بعد جواب حاصل (WSV) را بر بردار وزن های نسبی گزینه ها تقسیم کردیم تا بردار سازگاری (CV) بدست آمد:
جدول 5 محاسبه بردار ناسازگاری (CV)
6/198 0/096 0/597
6/177 0/137 0/846
6/263 0/248 1/552
= ÷
6/193 0/122 0/757
6/191 0/234 1/449
6/234 0/163 1/014
در گام بعد، میانگین حسابی عناصر این بردار را به دست آوردیم که نامیده میشود:
6/198+ 6/177+6/263+…+6/234) / 6 = 6/209×
