بخشی از مقاله
چکیده
موفقیت یک ک سب و کار بی شک نا شی از عملکرد برند آن ک سب و کار است. عملکرد شرکت تحت تاثیر مزیت رقابتی، و مزیت رقابتی، نتیجه و خروجی راهبردهای یک بنگاه است که برتری یک شرکت نسبت به رقبایش در بازار را نشان میدهد. راهبردهای کسب و کار عبارت است از اقداماتی یکپارچه در جستجوی مزیت رقابتی. این راهبرد، به نوعی برنامه مدیریت برای یک حوزه فعالیت یا کسب و کار معین از سازمان ا ست که منابع سازمانی را به منظور د ستر سی به عملکرد موفقیتآمیز در آن کسب و کار، هدایت میکند. پژوهش حا ضر به برر سی جهت گیری های راهبردی در سطح ک سب وکار و تاثیر آن بر عملکرد برند شرکتهای پذیرفتهشده در بورس اوراق بهادار تهران طی دوره زمانی 1388 تا 1393 پرداخته است. جامعه آماری پژوهش کلیه شرکتهای فعال در بورس اوراق بهادار تهران بود که با فیلترهای صورت گرفته در نهایت تعداد 110 شرکت به عنوان نمونه آماری پژوهش انتخاب شد.
در این پژوهش شرکتها از نظر جهت گیریهای راهبردی در سطح ک سب وکار به دو د سته شرکت های آیندهنگر و شرکتهای تدافعی تقسیم شده اند و برای تعیین راهبرد هر شرکت از سیستم امتیازدهی ترکیبی استفاده شد. همچنین برای اندازهگیری عملکرد برند از دو شاخص مالی بازده داراییها، بازده حقوق صاحبان سهام استفاده شده است. نتایج پژوهش حاضر نشان میدهد که نوع جهت گیری های راهبردی شرکتها در سطح کسب و کار تاثیر معناداری بر عملکرد برند شرکت از طریق هر دو شاخص مورد استفاده دارد؛ به عبارت دیگر رابطه مستقیم و معنادار بین جهت گیری های راهبردی شرکتها در سطح ک سب و کار و عملکرد برند آنها از طریق شاخصهای مالی عملکرد برند وجود دارد.
واژه های کلیدی:جهت گیری های راهبردی سطح کسب وکار، راهبرد آینده نگر، راهبرد تدافعی، عملکرد برند
1. مقدمه
در دنیای پرتحول امروز، همه چیز در حال دگرگونی است و هیچ چیز ثابت نمیماند. این تغییرات سریع و متوالی بر توانایی شرکتها در رشد و سودآوری تأثیر میگذارند. بهمنظور برخورد اثربخش با همه عواملی که بر این توانایی تأثیر دارند، مدیران فرایند مدیریت راهبردی را بهگونهای طراحی میکنند که به نظرشان وضعیت بهینه مؤسسه را در محیط رقابتیاش تسهیل میکند. چنین استقراری به این لحاظ امکانپذیر است که فرآیند راهبردی، برآورد دقیق تری از تغییرات محیطی فراهم میکند و برای واکنش نسبت به فشارهای داخلی یا رقابتی، آمادگی بیشتری پدید میآورد .[1]راهبردهای سطح کسب وکار طریقی است که شرکت با کمک آن در بازار به رقابت میپ ردازد و تأکید آن بر دس تیابی و حف ظ مزی ت رقابتی در یک صنعت است .[2]
در محیط رقابتی تنها راه ماندگاری و رشد یک سازمان دستیابی به مزیتهای رقابتی است. مزیت رقابتی، عاملی ا ست که سبب ترجیح سازمان بر رقیب، تو سط مشتری میشود. بدون مزیت رقابتی، ادامه فعالیت در محیط رقابتی با د شواریهای ا سا سی روبه رو ا ست و حفظ سهم بازار و منافع، امری ناممکن به شمار میآید .[3] ارائه تعریف دقیقی از مزیت رقابتی دشوار است؛ از یک سو، مزیت رقابتی بهمعنای بازده بیش از حد معمول تلقی شده و از سوی دیگر، به عملکرد بازار سرمایه و انتظارات مرتبط است. با این وجود، به نظر پورتر - - 1985، مزیت رقابتی در مرکزیت عملکرد بنگاه رقابتی قرار دارد.
وی معتقد است مزیت رقابتی ارزشهای قابل ارائه بنگاه برای مشتریان است بهگونهای که ارزش های ایجادشده از هزینههای مشتری بالاتر باشند.[4] بارنی - 2002 - 1 بر این باور است که بنگاه هنگامی مزیت رقابتی را تجربه میکند که فعالیتهایش در صنعت یا بازار، ارزش اقتصادی ایجاد کرده و تعداد کمی از بنگاهها فعالیتهای م شابه دا شته با شند. وی مزیت رقابتی را به عملکرد بنگاه ارتباط داده و معتقد است بنگاه هنگامی عملکرد بالاتر از حد طبیعی را م شاهده میکند که ارزش بی شتری ن سبت به ارزش مورد انتظار منابع در اختیار، ایجاد کند .[5] اما با وجود این، رایجترین تعریف مزیت رقابتی در حوزه راهبرد رقابت و در چارچوب خلق ارزش، هرآنچه موجب شود درآمد بیش از هزینه افزایش یابد، تجلی پیدا میکند .[6]
مزیت رقابتی، نتیجه و خروجی راهبرد های یک بنگاه است که برتری یک شرکت نسبت به رقبایش در بازار را ن شان میدهد [7] و میتواند به عملکرد بالای شرکت در یک صنعت رقابتی ختم شود .[8]راهبرد، رویکردی ا ست که برای سازمان مزیت رقابتی ایجاد می کند. کارکرد اصلی راهبرد، خلق مزیت رقابتی برای سازمان است و این امر از راه خلق ارزش بی شتر از رقیب، برای م شتری انجام میگیرد. درک این مفهوم بسیار مهم است و اهمیت آن با رقابتیتر شدن محیط افزایش مییابد .[9] طبق تعریف کویین2، استراتژی عبارت است از الگو یا طرحی که هدفها، سیاستها و زنجیرههای عملیاتی یک سازمان را در قالب یک کل بههم پیوسته با یکدیگر ترکیب می کند.
امروزه بیشتر سازمانها به جای اتخاذ یک راهبرد جامع و واحد، از مجموعهای از راهبردهای مرتبط استفاده میکنند، که هر یک در سطوح مختلفی از شرکت طراحی می شوند. سه سطح مرحله راهبرد در سازمانهای بزرگ چند محصوله عبارتند از: راهبرد سازمان - بنگاه - ، راهبرد کسب وکار - تجاری - ، راهبرد وظیفهای - کارکردی - . شایان ذکر است که در سازمانهای کوچکتر سطح اول و دوم با یکدیگر ادغام می شوند و یک سطح به وجود میآید .[10] هر راهبرد علاوه بر پاسخگویی به شرایط محیطی، با راهبرد های سطوح دیگر و نیز با نقاط قوت و شایستگیهای رقابتی واحد تجاری مربوط و با سطح شرکت به عنوان یک مجموعه واحد هماهنگ میباشد .[11]
فرآیند ارزیابی در سالهای اخیر نسبت به گذشته آن به مراتب راه تکامل و پیشرفت را پیموده است، در واقع همراه و همسو با توسعه و تکامل اندیشههای مدیریت در قالب مکاتب مدیریت، فرایند، ماهیت و کارآمدی آن نیز تو سعه پیدا کرده ا ست. ارزیابی شرط لازم مدیریت است اگر چیزی را نتوان ارزیابی نمود، نمی توان آن را مدیریت کرد .[12] در محیط ر قابتی و پیچ یده ت جارت حال حاضر موفق یت بنگاههای اقتصادی در گرو فرایند بهبود مستمر است، این مهم از طریق تعیین ا هداف، بر نا مه ریزی و اجرای بر نا مه ها و به طبع آن ارزیابی عملکرد انجام می شود. ارزیابی عملکرد به منظور آگاهی از میزان دست یابی به اهداف از پیش تعیین شده، کارایی هر یک از بخشهای سازمان و کمک به بهبود فرایندهای داخلی انجام میپذیرد.
در ارزیابی عملکرد بر اساس روشهای سنتی یا جدید وضعیت شرکت در مقایسه با روند گذشته، وضعیت رقبا و اهداف از پیش تعیین شده مورد بررسی قرار میگیرد و از نتایج آن در جهت شناسایی نقاط ضعف و قوت، تدوین برنامه ها و اهداف آتی و نیز اعطای پاداش عملکرد به مدیران سازمان و کارمندان استفاده میشود .[13] در دهه های اخیر، نقش و اهمیت دارایی های نامشهود همزمان با افزایش سطح رقابت بین شرکتها افزایش یافته است. یکی از این دارایی ها که متمایز کننده یک شرکت و ایجاد کننده مزیت رقابتی برای آن آن است، برند است. از آنجایی که عملکرد برند رابطه مستقیمی با عملکرد یک سازمان دارد، سنجش و پایش م ستمر آن میتواند به عنوان ابزار مدیریتی قدرتمندی به مدیران در جهت نیل به اهداف کلی و راهبردی سازمانها کمک نماید .[14] لذا در پژوهش حاضر به بررسی تاثیر جهتگیریهای راهبردی سطح کسب و کار بر عملکرد برند شرکتهای پذیرفتهشده در بورس اوراق بهادار پرداخته شده است.
1. مبانی نظری پژوهش
1-2 جهتگیریهای راهبردی سطح کسب و کار
راهبرد ، جهتگیری کلی حرکت سازمان به سمت مقصد راهبردی با نگاه به آینده است. به طور کلی سه سطح از راهبرد در شرکتها وجود دارد که عبارتند از: راهبرد در سطح شرکت، راهبرد در سطح واحدهای کسب و کار و در نهایت راهبرد در سطح واحدهای وظیفهای .[15] در استراتژی سطح شرکت سوال اصلی مدیریت این است که در چه کسب و کارهایی باید وارد شود، اولویتبندی این کسب و کارها چگونه است و نحوه تخصیص منابع سازمان به این کسب وکارها چگونه باید باشد. در سطح راهبرد کسب و کار سوالی که مطرح میشود، این است که یک واحد کسب و کار یا یک بخش از شرکت چه روشی را برای رقابت در یک صنعت برمیگزیند.
راهبرد سطح کسب و کار اشاره دارد به این که چگونه شرکتها در یک صنعت یا بازار به رقابت میپردازند [16] و یا راهبرد سطح کسب و کار به اینکه شرکتها چگونه در یک صنعت یا بازار به رقابت می پردازند اشاره دارد .[17] در این رابطه دو دستهبندی عمده وجود دارد یکی دستهبندی پورتر - 1980 - که بر روی مشتریان و رقبا تمرکز میکند و دیگری دسته بندی مایلز و اسنو - 1978 - 3 که بر نرخ مورد نظر تغییر محصول - بازار متمرکز است. پورتر - 1985 - سه نوع راهبرد را بر مبنای نحوه دستیابی و حفظ مزیت رقابتی توسط واحد کسب وکار متمایز میکند: رهبری هزینه کلی، تمایز بر مبنای توسعه درک برتر مشتری از کیفیت، طراحی، برند یا خدمات و تمرکز کسب وکار بر روی یک جایگاه ویژه از بازار که به طور محدود تعریف شده است و استفاده از رویکرد تمایز یا رهبری هزینه در آن. پورتر بر روی تناسب بین سه راهبرد و جنبه های محیطی کسب وکار - پنج نیروی تشکیلدهنده رقابت در یک صنعت - تمرکز میکند.
دسته بندی مایلز و اسنو - 1978 - بر برخی از محدودیتهای رویکرد پورتر غلبه میکند. متغیر اصلی تشکیل دهنده این دستهبندی، نرخ مورد نظر تغییر در بازار-محصول - یعنی توسعه محصول جدید، رشد سهم بازار و غیره - میباشد. در این رویکرد یک چهارچوب جامع توسعه داده شده است. شیوههای مختلفی که سازمانها دامنه محصول- بازار خود را تعریف میکنند - مساله کارآفرینی - را بیان کرده و ساختارها و فرآیندهایی - مسالههای اداری و فنی - را برای دستیابی به مزیت رقابتی در آن دامنههای محصول- بازار ایجاد میکند. آنها کسب و کارها را به چهار نوع راهبردی طبقهبندی میکنند: پیشگامها، تحلیلگرها، مدافعان، واکنشگرها.
دستهبندی آنها چهارچوب مفیدی را برای اجرای موفق استراتژیهای مختلف فراهم میکند؛ چرا که کسب و کارها را بر طبق مقاصد راهبردی مدیریت دستهبندی کرده و چندین پیشنهاد در مورد اینکه چگونه جنبههای مختلف ساختار، فرآیندها و سبک مدیریت در هر یک از انواع راهبرد باید با یکدیگر تناسب داشته باشند، ارائه میکند.[18]چهار راهبرد سطح کسب وکار مایلز و اسنو در محدوده یک بازار محصول گسترده عمل می کند، محدودهای که هر از گاه باید آن را مجددا تعریف نمود . اولین اقدامکننده بودن در حوزههای جدید بازار و محصول، ارزش بشمار میرود. حتی اگر تمام این تلاشها خیلی سودآورد نباشند.به سرعت به علامت های اولیه مربوط به فرصت های بوجود آمده پاسخ میدهد و این پاسخها اغلب به دورههای جدیدی از اقدامات رقابتی منتهی می گردد.
معمولا از طریق تحریک و ایجاد فرصت های بوجود آمده پاسخ میدهد و این پاسخها اغلب به دورههای جدیدی از اقدامات رقابتی منتهی میگردد.معمولا از طریق تحریک و ایجاد فرصت های بازار جدید رقابت میکند، اما نمیتواند در تمام بازار هایی که وارد میشود قدرت خود را حفظ کند.تلاش میکند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های باثبات خدمت یا کالا پیدا کند و آن را حفظ نماید. طیف نسبتا محدودی از کالاها یا خدمات را در مقایسه با رقبا عرضه میکند .سعی میکند تا با کاهش قیمت محصولات خود، با کیفیت برتر یا خدمات بهتر ازرقبا، برتری خود را حفظ کند. معمولا در صنعت خود و در توسعه و طراحی محصولات جدید تکنولوژیکی پیش قدم نمیشود. دوست دارد تا تغییراتی را که مستقیما با حوزه کاریاش مربوط نمیشود نایده بگیرد.
یک نوع راهبرد که ما بین دو راهبرد فوق قرار می گیرد، در مقایسه با فرصتجو تغییرات کمتر و کندتری در محصولB بازار اعمال میکند، اما در مقایسه با مدافع تعهد کمتری به ثبات و کارآیی دارد. تلاش میکند تا به مجموعهای محدود و با ثبات از کالاها و خدمات دست یابد، اما با دقت از مجموعهای منتخب از تحولات جدید و خوشآتیه در صنعت خود پیروی میکند. به ندرت یک اولین اقدامکننده میباشد، اما اغلب در محصول - بازارهای مرتبط به بازار موجود خود دومین و یا سومین است. اغلب با عرضه محصول یا خدمتی که کمهزینهتر یا از نظر کیفیت برتر باشد، همراه می باشد.فاقد هر گونه راهبرد رقابتی تعریف شده و مشخص است. مثل رقبایش از سیاست محصول B بازار ثابتی برخوردار نیست.
دوست ندارد تا همانند رقبایش منفعل ریسکهای طراحی و توسعه محصول جدید یا بازار جدید را بپذیرد. در بازاریابی محصولات جا افتاده نیز به اندازهی رقبایش شجاعت ندارد. غالبا وقتی که تحت فشارهای محیطی قرار میگیرد از خودواکنش و پاسخ نشان میدهد.راگمن و وربیک - 1988 - اظهار داشتند که مدل مایلز و اسنو در خصوص تبیین راهبرد رقابتی برای سازمانهای کوچک نسبت به مدل پورتر برتری دارد.[19] محققان دیگری نیز به نقد و برر سی و یا تلفیق این دو مدل پرداختهاند [20]، .[21] و یا براساس این دو مدل، مدلهای راهبرد جدیدی را پیشنهاد کردند .[22] لذا در پژوهش حاضر برای تعیین نوع راهبرد هر شرکت از سیستم امتیازدهی ترکیبی ایتنر و لرکر - 1997 - ا ستفاده کردهایم؛ بدین صورت که برای بدست آوردن امتیازات ترکیبی از پنج نسبت نرخ رشد فروش، هزینه تبلیغات به کل فروش، تعداد کارمندان به فروش، ارزش بازار شرکت به ارزش دفتری آن و نسبت داراییهای ثابت به کل داراییها استفاده میشود.
سیستم امتیازدهی بدین صورت است که ابتدا شرکتها را بر اساس چهار نسبت اول به ترتیب از بالا به پایین در پنج گروه تقسیم میکنیم. بدین صورت که شرکتی که در بالاترین پنجک قرار دارد امتیاز 5 و شرکتی که در پایینترین پنجک قرار میگیرد امتیاز 1 را ک سب میکند و بقیه شرکتها متنا سب با پنجک مربوطه امتیازدهی میشوند. سپس شرکتها را بر اساس نسبت آخر به پنج گروه تقسیم میکنیم. این بار شرکتی که در بالاترین پنجک قرار میگیرد امتیاز 1شرکتی که در پایینترین پنجک قرار دارد امتیاز 5 را کسب میکند بقیه شرکتها متناسب با پنجک مربوطه امتیازدهی میشوند.
در مرحله آخر امتیازات بدست آمده از دو مرحله فوق را با یکدیگر جمع مینماییم تا امتیاز نهایی هر شرکت بدست آید. دامنه امتیازات ترکیبی - مجموع پنج ن سبت فوق - هر شرکت طی یک سال بین 5 تا 25 خواهد شد. شرکتهایی که مجموع امتیازشان در بازه 5 تا 15 باشد بعنوان شرکتهای تدافعی و شرکتهایی که مجموع امتیازشان در بازه 15 تا 25 باشد به عنوان شرکتهای تهاجمی تعیین میگردند .[23] در ن ها یت متغیر راهبرد کسب و کار - STRT - به عنوان متغیری مجازی تعریف می شود که در مورد شرکت های تهاجمی - آینده نگر - مقدار یک و در مورد شرکت های تدافعی - گذشتهنگر - مقدار صفر را می گیرد.
2-2 عملکرد برند
برند برای هر شرکت از اهمیت زیادی برخوردار است. ایجاد و حفظ موقعیت مناسب در اذهان مشتریان یک از اهداف مهم بازاریابان است [24] و همچنین به دلیل تغییرات زیاد در محیط بسیار رقابتی امروز، ساخت برند موفق به عنوان یکی از مهمترین و بهترین روشهای کسب
