مقاله در مورد مشاوره و مدیریت

بخشی از مقاله

مشاوره و مديريت

مترجمان: سيدمحسن يارندي و علي اصغر بيشمار
ali_bis2002@yahoo.com
چكيده
مؤسسه اي كه علاقه مند به دگرگوني است، لاجرم دست نياز به سوي مراكزي دراز خواهدكردكه او را دراين راه ياري دهند و به اين ترتيب مشاوره مديريت ضرورت وحقانيت مي يابد. همچنين مديران ارشدبراي حفظ بالندگي سازمان ضروري است كه جلساتي رابراي دادن مشاوره به مديران جزء برنامه ريزي كنند. اجراي مشاوره ها به منظور آگاه كردن مديران از وظايف خويش،بيان روشهاي برخورد با استانداردهاي مورد نياز وبيان عملكردهاي واقعي است.

داشتن دانش ومعلومات درموردفنون و مهارتها وتكنيك هاي مشاوره اي،همچنين قابليتها وتوانائي به كارگيري آنهابراي مديران، به منظورانجام دادن وظايفشان ضرورت دارد.
روشهاي استفاده شده در مشاوره شامل روشهاي دستوري ، روش غير دستوري و درحد وسط روش تركيبي هستند.
در يك تقسيم بندي كلي مشاوره ها را مي‌توان به دو دسته مشاوره شخصي و مشاوره‌هاي شغلي تقسيم بندي كرد.
دراين مقاله به بررسي وتشريح انواع خدمات مشاوره اي كه دريك سازمان وموسسه انجام مي شوند خواهيم پرداخت.
اهداف مشاوره
هدف كلي مشاوره، ياري دادن به مديران وكاركنان است تا قادر باشند در فضاي اعتمادبه نفس، تفاهم وتوانائي براي كاراثربخش، رشد و پرورش يابند. انجام اقدامات مشاوره‌اي به كاركنان ياري مي‌دهد تا از عهده حل دشواريها و مشكلات خود برآيند و در نهايت به بهتر شدن كاركرد سازماني مي‌انجامد. اجراي مشاوره‌ها به منظور آگاه كردن مديران از وظايف خويش،بيان روشهاي برخورد با استانداردهاي مورد نياز وبيان عملكردهاي واقعي هستند.

مشاوره و مديريت: مشاوره و راهنمائي جزء ذات مديريت در هرزمان ودرهرمكاني است، به گونه‌اي كه مشاوره صحيح وموثر يك مدير، مي‌تواند بسياري از سوء تفاهمها راحل كند،همچنين باعث افزايش و بهبود انگيزه‌هاي شخصي و گسترش و پيشرفت كارهاي گروهي شود.مشاوره فرصتي را براي مديران ايجاد مي‌كند تا با كاركنان خويش صحبت كرده و بيشتر از نگرانيها ومشكلاتي كه آنها در سازمان باآن روبه رو هستندآگاهي يابند.

كاركنان ومديران جزءدرسازمانهاوادارات هرروزبامشكلات مختلفي دست به گريبان خواهندبودكه راهنمائي و مشاوره موثروبه موقع مي تواند درحل مشكلات به آنها كمك كرده تا بتوانند قابليتها و ظرفيت كاري خود را به مرحله اجرا در آورند.اين مشاوره ها و رهنمودها لزوما نياز به صرف ساعات زيادي ندارند،بلكه در برخي از مواقع با صرف چند دقيقه مي تواند موثر واثربخش باشد ومشكلات زيادي را حل كند.مشكلات داراي ابعادمختلفي نظير،تنفروبيزاري ازمسئوليت خود، مشكلات روحي ورواني ،مشكلات خانوادگي ومالي هستند.

به طور كلي دلايل برگزاري يك جلسه مشاوره وراهنمائي براي مديران جزء و كارمندان از طرف مديران ارشد عبارتند از:
بيان وتوضيح روشهاي گسترش كارهاي گروهي؛
دادن آگاهي لازم به كارمندان در موردعملكردهاي عالي وخوب و اقدامات نامطلوب آنها؛
كمك كردن به كاركنان براي هماهنگ ساختن خويش با استانداردها وقوانين سازماني؛
كمك كردن به كارمندان براي حل مشكلات شخصي؛
تشويق كاركنان به دليل كارايي وعملكردهاي خوب آنها.
درهنگام راهنمائي ومشاوره،مدير بايستي نشان دهدكه اواحساسات وعملكردهاي زيردستان خودرادرك مي‌كند. او بايستي خودرادرموقعيت مديران جزءوباآن آمادگي وتجربه آنها در نظر بگيرد.او بايستي تلاش كند تا مواردي را درك كند كه براي كاركنان مهم وحساس است.
مديران هنگام پذيرش كاركنان براي انجام مشاوره، بايستي به گونه اي رفتار كنند كه آنها بتوانند احساسات واقعي خود را بيان كنند. به عبارت ديگر، مشاوره و راهنمائيهاي موثر مي تواند يك كارمند را از فشارهايي كه هم براي خودشخص و هم براي آن سازمان مضر است، آزادسازد.
براي انجام مشاوره هاي موثر و كارامد، مديران بايستي يك سري قواعدي را رعايت كنند كه از آن جمله مي توان به موارد زير اشاره كرد:
داشتن تخصص ومهارت در زمينه مشاوره؛

مسئوليت طلبي ومسئوليت پذيري در وظايف واگذار شده؛
تصميم گيريهاي به موقع وصحيح؛
شناخت دقيق خود و جست جوي راههاي اصلاح خود؛
شناخت كاركنان انجام اقدامات مراقبتي براي بهزيستي و آرامش آنها؛
آگاه سازي كاركنان (در مورد زمان ،مكان ودلايل مشاوره)؛

گسترش حس مسئوليت پذيري در كارمندان؛
انجام وظايف و مسئوليتهاي خويش كه شامل سرپرستي،آگاه ساختن و وفاداري است؛
تربيت و آموزش كارمندان؛
استفاده وبه كارگيري مديران جزء با در نظر گرفتن قابليتها و توانائيهاي آنها.
محدوديتهاي مديران در مشاوره
انجام يك مشاوره صحيح ومطلوب به عوامل مختلفي وابسته است. داشتن دانش ومعلومات درموردفنون و مهارتها وتكنيكهاي مشاوره اي،همچنين قابليتها وتوانائي به كارگيري آنهابراي مديران، به منظورانجام دادن وظايفشان ضرورت دارد.هر چه مديران معلومات وتجارب بيشتري را كسب كنند ، در انجام مسئوليتهاي مشاوره اي خود بهتر وتواناتر عمل مي كنند.
مديران به عنوان يك مشاوربايك سري محدوديتهايي روبروخواهند بود.آنها به هرشخصي ودرهرشرايطي نمي‌توانند كمك كنند.حتي مشاوران حرفه اي كه داراي درجات ومقامي درزمينه مشاوره نيز هستند، همگي آنها توانائي حل مشكلات وكمك رساني به هركارمندي راندارند. مديران بايستي براي شناخت محدوديتهايشان، آموزش ومهارت لازم راببينندتا بتوانند كمك موثرتري رابه زير دستان برسانند.
رفتار مديردرمشاوره: براي اينكه مشاور اقدامات موثرتري را انجام دهد وي بايد در تمامي امور شخصي وحرفه اي، اصول اخلاقي ورازداري را رعايت كند.همچنين بايد ، احتياجات شغلي و محدوديتها وقابليتهاي كاركنان سازمان را شناخته و بهترين روش مشاوره راكه كاركنان با آن راحت هستند،تشخيص دهد.

روشهاي مشاوره: به تعدادمشاوران ، راههاي مختلفي براي مشاوره وجود دارد. مديران موثر و كارآمد هرگز از روشهاي يكسان براي مشاوره كاركنان استفاده نمي كنند.روشهاي استفاده شده در مشاوره شامل روشهاي دستوري ، روش غير دستوري و درحد وسط روش تركيبي هستند . انتخاب اين روشها به نيازهاي مديران بستگي دارد.
در طول جلسه مشاوره، مديران براي انتخاب روش مورد نظر خود بايد انعطاف‌پذير باشند. نوع مشكلات، شخصيت كاركنان، محيط فيزيكي و زمان در انتخاب روش مورد نظر تاثير مي‌گذارند .
الف) روش دستوري: روش دستوري در مشاوره ، مشاور محور است. اين يك روش ساده وسريع

براي حل مسائلي است كه احتياج به راه حل كوتاه مدت دارند . در اين روش فرض مي شود كه مدير مهارتها و دانش لازم رابراي حل يك مشكل وارائه پيشنهادهاي مربوطه را دارد.دراين روش مدير بيشتر صحبت مي كند، مشكلات را بيان مي‌دارد، دلايل را مشخص مي سازد، پيشنهاداتي را ارائه مي دهد و مواردموجود را ليست مي كند .همچنين او نصيحت مي‌كند‌، راه حل پيشنهاد مي دهد و به كاركنان مي‌گويدكه چه اقداماتي را بايد انجام دهند.

اين روش در صورتي مناسب است كه يك كارمند مهارت لازم را براي حل مشكل نداشته باشديا اينكه او بي‌تجربه بوده و احتياج به هدايت ومشاوره داشته باشد. اغلب كاركنان اين روش مشاوره را ترجيح مي دهند.
ب) روش غير دستوري: روش غير دستوري براي مشاوره كارمند محور است . مشاور به گونه اي عمل مي كند كه كارمند مسئوليت حل مشكل را به عهده گيرد.اين روش ساده

تراست و بيشتر برخود شناسي متمركز است بنابراين به زمان بيشتري نياز دارد.
انواع مشاوره
در يك تقسيم بندي كلي مشاوره هارا ميتوان به دو دسته مشاوره شخصي ومشاوره هاي شغلي تقسيم بندي كرد. در مشاوره هاي شخصي هدف رفع مشكلات روحي ورواني و... يك شخص ميباشد.در مشاوره هاي شغلي هدف رفع مشكلاتي به منظور افزايش كارآيي واثربخشي يك سازمان مي‌باشد. در اينجا به بررسي انواع خاص مشاوره‌هايي كه در يك سازمان وموسسه انجام ميشوند خواهيم پرداخت .
الف ) مشاوره‌هاي مربوط به پذيرش و يكپارچه‌سازي: اين نوع مشاوره‌ها به منظورخوشامدگويي به كاركنان جديد و بلافاصله بعد از ورودآنها انجام مي‌شود.اين اقدامات يكي از مهمترين مراحل براي آشناسازي كاركنان تازه وارد است.

مديران وظيفه دارند كه قبل از اينكه كاركنان مشكلات خودرا توسط ديگران حل كنند، با كسب اطلاعات مفيد و واقعي، مشكلات آنهاراحل كنند.اين امر به تحقق هدفهاي ذيل منجر خواهدشد:
حل مشكلات شخصي افراد؛
معرفي وشناساندن كاركنان جديد به مديران وساير سرپرستان بخشها؛
شرح تمامي دستورالعملها و روشهاي موجودبراي انجام يك عمل و انجام برنامه‌ريزي و زمان بنديهاي لازم براي اجراي آنها؛
شرح تاريخچه ومقررات سازمان، ماموريتها وفعاليتهاي كاركنان؛
شرح وتوضيح كارها ووظايفي كه براي يك سازمان و براي انجام ماموريتهاي آن سازمان مهم وحساس هستند؛
بيان كردن سياستها وخط مشي سازمانها در زمينه حضور، عبور و مرور ، فهرست وظايف،پيشرفت و ارزيابي سطح عملكرد وظايف و مسئوليتها ي كاركنان؛
شرح فرصتها، مهارتها وامكانات لازم براي اصلاح وپيشرفتهاي حرفه اي وشخصي؛
آگاه ساختن كاركنان جديد از امكانات وتسهيلاتي كه براي برآوردن نيازمنديهاي معنوي، رفاه و آسايش آنها تدارك ديده شده‌اند؛
آگاه ساختن وروديهاي جديد از دستورالعملها وموقعيت دواير همكاري و مراكز مشاوره خارج از سازمان براي مشاوره بيشتر وموثرتر؛
شرح آداب ورسوم وقوانين داخلي و مناطق ممنوعه سازمان.

ب ) مشاوره هاي شخصي: مشاوره‌هاي شخصي براي كمك به كاركنان يك سازمان باهدف حل مشكلات شخصي او است. مشكلات ممكن است متنوع باشند،از مشكلات مالي گرفته تا مشكلات زناشوئي و خانوادگي . هدف از اين مشاوره ،كمك كردن به كاركنان براي گسترش ابتكار عمل،سازماندهي كردن مشكلات و حل مشكلات آنهاست. در مشاوره هاي شخصي‌، مشاور وراهنما بايستي همواره به نقطه نظر وديدگاه كاركنان توجه داشته باشد.
به كارمندان بايستي فرصت داده شودتا به مشكلات خويش انديشيده واحساسات اورادرباره آن مشكلات بررسي كرده ودرنهايت بتوان كمكهاي موثري كه اوخواهان آن است را انجام داد. كاركنان نيز بايستي با مشاوران خوداحساس راحتي كنند.

براي اجراي مشاوره هاي شخصي موثر مديران بايستي :
كارمندان را بشناسند وآنهارادرك كنند؛
از نگرشها، انگيزه ها ومهارتهاي كاركنان آگاه باشند؛
اختيارات وخصيصه هاي وجودي آنها را بشناسند؛
باضوابط وملاكهاي مربوط به استخدام نيروهاي جديد آشنا باشند.
ج ) مشاوره هاي انضباطي (تربيتي): مشاوره با كاركناني كه آئين نامه ها،قوانين ياديگر استانداردهاي تنظيمي را نقض كرده‌‌اند، به عنوان بخشي از ماموريتهاي ضروري مديران است.
مشاوره هاي انضباطي براي بهبودواصلاح عملكرد كاركنان ازطريق اصلاح رفتارهاي ناهنجارواقدامات نامناسب آنها صورت مي گيرد و درنهايت باعث بهبود واثربخشي كارائي سازمانها مي شود. هدف از اين نوع مشاوره ها،انجام اقدامات اصلاحي است نه انجام اقدامات تنبيهي.
مشاوره‌هاي انضباطي درمواقعي كه كاركنان هيچ پيشرفتي درامور خود نداشته باشند، انجام مي گيرد.
د) تشويق و تمجيد: مدير موفق كسي است كه از تشويقهاي موثرومطلوب استفاده كند.شناسايي ضعفها و كمبودها وسپس مطرح كردن راههاي پيشرفت واصلاح رفتاركاركنان جزء مسئوليتهاي مديران است. همچنين تشويق كردن آنها به دليل پيشرفت و اصلاحاتشان وعملكرد شايسته ومناسب آنها بسيار حايز اهميت است.

تشويقهاي صميمي باعث مي شود كه كاركنان قدر وارزش مديرانشان رابيشتر درك كرده واقدامات خود رانيز به منظور قدرداني از آنها به بهترين نحو ممكن انجام دهند.تشويق زير دستان امر بسيار ساده اي است كه مزاياي زيادي دارد.
گامهاي اصلاح وبهبود مشاوره ها
موارد زير گامهايي هستند كه قبل،در هنگام وبعد از جلسه مشاوره اتخاذ م

ي شوند.
الف) قبل از جلسه مشاوره: گام (1): شناسايي كاركناني كه به مشاوره نياز دارند؛
گام (2):طرحريزي وبرنامه ريزي مربوط به جلسه مشاوره.
مشاوران بايستي خلاصه برداري وطرحريزي لازم براي مواردي كه مي خواهند در مورد آن بحث وصحبت كنند را انجام دهند. اين طرحها بايستي انعطاف پذيري لازم راداشته باشندتا بتوانند در مقابل تغيير شرايط ووضعيت درطول يك جلسه ،واكنش لازم رانشان دهند.اين طرحها نبايستي مانع بحثهاي با اهميت كاركنان شود.
برنامه‌ريزي رابراي نيم ساعت انجام دهيد؛
تشخيص آنكه جلسه مشاوره شخصي به زمان بيشتري نسبت به جلسه مشاوره اجرائي نيازدارد؛
انتخاب تاريخ وزمان مناسبي كه اطمينان داريم مدير وكارمندان دردسترس مي‌باشند.
گام (3): انتخاب محل مناسب
محل خلوت
محلي دور از حواس پرتي وايجاد وقفه در حين صحبت.
در مواردي از مشاوره هاي انضباطي وشخصي ،مشاوره بايستي درمحل ويژه اي دور از انظار سايرين (مانند اتاق جلسات)انجام گيرد،خصوصا مواقعي كه مطالب ردوبدل شده مي تواند موجب تخريب شخصيت مشاوره شونده شود.

گام (4):پيش بيني و انتخاب بهترين زمان
مدت زمان مطلوب ومناسب براي جلسه مشاوره كمتراز نيم ساعت است. اگر يك جلسه نيازمند زماني بيش ازنيم ساعت باشد، براي افزايش كارآيي واثربخش بودن آن، مي توان دوجلسه را طرحريزي كرد. جلسات طولاني بي‌حاصل وبي فايده بوده وباعث دور شدن از موضوع اصلي مي شوند.
موضوعهاي پيچيده غالبا در يك جلسه قابل حل نيستند و يك جلسه تنها براي طرح مشكل كافي است، اما براي دستيابي وحصول موفقيت كافي نيست. مشكلات پيچيده وبغرنجي كه به زماني بيش از يكساعت نيازدارند، مهارتهاي ويژه اي مي طلبد.

گام (5): مطلع ساختن كارمندان
به طور معمول آگاه ساختن ومطلع سازي ازطريق سلسله مراتب مديريتي انجام مي شود.
آگاه سازي درمورد مسائلي نظير زمان،مكان واهداف جلسه است.
گام (7): سازماندهي اطلاعات كسب شده تادرطول جلسات مشاوره ازآنها استفاده شوند.
تهيه يك سرفصل كلي در مورد موضوعهاي موردبحث.
خلاصه اي از طرحهاي كلي براي هدايت واجراي جلسات مشاوره.
گام (8) : شناسائي قابليتها ومحدوديتهاي مربوطه درمشاوره وشرايط مشاوره.
گام (9): انتخاب تكنيك ها وروشهاي مناسب مشاوره وهمچنين آماده بودن براي تغيير روشها وتكنيك ها درطول جلسه مشاوره.
گام (10) : بررسي وبازبيني مسئوليتها، عملكردها، قابليتها ومحدوديتهاي آژانس هاي ارجاعي درشرايط مشاوره هاي شخصي.
ب) در طول جلسه مشاوره: گام (1): برقراري تفاهم وتوافق
ايجاد يك جوباز كه براي ارتباطات دوجانبه مفيدند.
پايان دادن به هرگونه تنش وعصبانيت.
نشان دادن اينكه صادقانه وخالصانه نگران كاركنان هستيد.

گام (2): بيان كردن اهداف ومقاصد جلسه مشاوره
گام (3):گسترش وادامه دادن جلسه مشاوره.
كسب نقطه نظرات كاركنان ومشخص ساختن شرايط وموقعيتها.
تشويق وتمجيد درزمينه اصلاحات يا انجام اقدامات.
گوش دادن ومشاهده كردن .
تشخيص وشناسايي واكنشهاي غير شفاهي (غير كلامي) كاركنان.
تغيير واصلاح زمانهاي اختصاص داده شده به منظور پيشرفت در جلسات مشاوره.
تعيين اهداف مطلوب و روشهاي واكنش.
گسترش طرحها به منظور كسب موفقيت.
برنامه ريزي براي جلسات كمكي اگر نياز باشد.
گام (4): شناسايي وانجام اقدامات پيگيرانه.
گام(5):اطمينان از اينكه جلسه تكميل شده است.
گام(6):ختم به موقع جلسه مشاوره واجتناب از شروع مباحث جديد يابحث بيشتر درباره موارد قبلي.
ج)بعد از جلسه مشاوره: گام (1) :انجام ارجاعاتي به آژانس هاي مناسبي كه موردنيازند.
گام (2) : انجام تعقيب وپيگيريهايي براي اطمينان از اينكه اقدامات ضروري انجام شده اند و اينكه كاركنان پيشرفتهايي رادر اقدامات خويش داشته اند.
گام (3) : آگاه ساختن سلسله مراتب مديريتي ازنتايج جلسات مشاوره.
گام (4) : رازداربودن در مورد مشاوره.
گام (5) : انجام اقدامات مداوم براي ارزيابي شرايط وموقعيتها به منظوراطمينان از اينكه به نتايج مطلوب رسيده ايم.
گام (6) : شناسائي وتشخيص نتايج واثرات مثبت.پاداش دادن وتشويقهاي مداوم درهنگام پيشرفتها وانجام اصلاحات.

گام (7) : تصحيح نتايج ضعيف.برنامه ريزي مجدد براي جلسات كمكي به منظور تعيين راهكارهاي ديگر تا بر مشكلات غلبه پيدا كنند.
هدايت واجراي جلسات مشاوره
يك جلسه مشاوره به سه مرحله تقسيم مي شود: افتتاح (گشايش) جلسه،بحث ومناظره وختم جلسه.
الف) افتتاح جلسه: روشها واقداماتي كه در موقع افتتاح جلسات مشاوره انجام مي‌شود تا حدزيادي اثربخشي وكارآئي آن جلسه را تعيين مي كند.
ب) بحث ومناظره: در اين مرحله مدير بايستي از برقراري ارتباط دوطرفه وموثر اطمينان حاصل كند.همچنين دلايل مشاوره بايستي مشخص شود وهر دوطرف مشاوره (مشاور ومشاوره شونده) يك تفاهم كاملي را باهم داشته باشند.
ج) ختم جلسه: در ختم كردن جلسات مشاوره ،مدير بايستي آنچه را كه درطول جلسه بحث شده است را به طور مختصر بيان كند.(جمع بندي مطالب بحث شده در طول جلسه)مشاور بايستي اطمينان حاصل كند كه هردو طرف اقداماتي را كه بايستي انجام دهندبه خوبي درك كرده اند.
پيگيريهاي مربوط به مشاوره
وظايف مديران به طوركلي بعد از پايان جلسات مشاوره به پايان نمي‌رسد.اختصاص زمانهايي براي انجام پيگيريهاي لازم،به اثربخشي وكارائي جلسات مشاوره كمك كرده ودرنهايت باعث افزايش كارايي سازمانها مي شود.
اصول موثري كه در مشاوره ها حائز اهميت هستند عبارتند از:
مديران بايستي با شناخت كاركنان خود و آگاهي از مسئوليتهاي خويش ، آمادگي لازم براي انجام مسئوليت خود درزمينه مشاوره كسب كنند.

مديران بايستي از نظرروحي ورواني براي واكنش در مقابل نيازمنديهاي كاركنان در شرايط بحراني ، همچنين براي انجام راهنمائيها وتشويقهاي سريع وبه موقع آمادگي لازم راداشته باشند.
طراحي وهدايت جلسات مشاوره اي بر اساس اهداف ويژه اي كه در ذهن است بايستي انجام شود.
روشهايي كه مديران براي بحثها و مذاكره انتخاب مي‌كنند، (نحوه افتتاح وشروع جلسات مشاوره)به طور قابل توجهي رفتارها و واكنشهاي كاركنان را تحت تاثير قرار مي‌دهد.
مديران بايستي همچنين بعد از پايان يافتن جلسات مشاوره اي، پيگيري لازم را انجام داده تا اطمينان حاصل كنند كه تمامي اقدامات مطرح شده به مرحله اجرا درآمده‌اند.
مديران بايستي در طول جلسات، آمادگي لازم را براي واكنش كاركنان داشته باشند وسپس يك واكنش مناسبي راازخودنشان دهند.
كسب دانش وآگاهي از خطرات وآفات مشاوره، به مديران در دور كردن اين خطرات كمك مي كنند.
آفات مشاوره
الف)تفاوت هاي شخصي؛
ب) قضاوتهاي عجولانه(پيش داوري)؛
ج) تصورات وقضاوتهاي كليشه اي؛
د) كنترل نكردن احساسات؛
ه) روشهاي يكسان وانعطاف ناپذير در مشاوره‌ها؛

و) پيگيريهاي نامطلوب ونامناسب؛
ز) بيزاري وبي ميلي براي مشاوره.
اصطلاحات كارساز
الف)منعكس كردن گفته ها ونظرات: گوش كردن فعال به معناي تمركز كردن بر گفته هاي يك كارمند است به گونه‌اي كه به او بفهمانيم كه به صحبت هاي اوگوش مي‌دهيم وآنها رادرك مي كنيم. مدير با توجه به برداشتهايي كه از مقاصد واحساسات كاركنان دارد به نوع ديگري مواردي را كه شخص آنها را بازگو كرده است توضيح وتفسير مي‌كند.با ارائه اين چنين توضيحات وتفاسيري

مدير نشان مي}دهد كه او كارمند رادرك كرده ولذا مانع از هرگونه آشفتگي واغتشاش مي شود.
برخي از اين اصطلاحات وتعابيري كه براي منعكس كردن گفته‌ها به كار مي‌روند عبارتند از:
آنچه شما گفتيد اين بود كه...؛
شما گفتيد كه...؛
به نظر مي آيد كه شما مايليد تا...؛
در اصل شما مي گوئيد كه...؛

از ديدگاه شما...؛
به عبارت ديگر آنچه كه شما گفتيد اين است كه...؛
شما معتقديد كه... .
ب) راهنمائيهاي عمومي وكلي: اينها اصطلاحات و تعابيري هستند كه مدير با به كارگيري آنها باعث تشويق و دلگرم كردن كاركنان براي ادامه كار مي شوند، همچنين باعث مي شود كه آنها مشكلات خويش را شرح داده يا چگونگي احساسات خود رادر آن مورد بيان كنند.
برخي از اين اصطلاحات وتعابير عبارتند از:
اطلاعات بيشتري در آن مورد به من بگو؛
بيشتر به من بگو؛
حالا وقت آن شده كه هرچه درسينه داري بيرون بريزي.(سبك شوي)؛
فهميدم.(صحيح است)؛
اگر شما مايليد كه راجع به آن صحبت كنيد ،خوشحال مي شوم كه گوش كنم؛
من مايلم كه مطالبي راجع به آن رابشنوم؛
مي دانم كه سخت است كه راجع به آن صحبت كني؛
آيا مايليد كه بيشتر راجع به آن توضيح دهيد؟

ج) سكوت: طي جلسات مشاوره ،ممكن است كه در ارتباطات كلامي يك سري مكث وتوقفاتي اتفاق بيفتد.(به عبارت ديگر در جلسه سكوت حاكم شود)اين سكوت وتوقفات ممكن است بين چند ثانيه تا چند دقيقه متغير باشند.در مكث هاوتوقفات آنچه كه حائز اهميت است اين است كه در چه مواردي اتفاق افتاده است وچه كسي آن را شروع كرده است.مدير بايستي دلايل مكث وسكوت در جلسات را شناسايي وطبق آن واكنش لازم را انجام دهد.
نتيجه گيري
خدمات مشاوره اي به شكل موثر نقش زيادي در كاهش مشكلات روحي ورواني كاركنان دارد و بسترو زمينه‌هاي لازم براي توسعه يافتگي و پيشرفت سازمان رافراهم مي كند. زماني كه كاركنان ازتخصصهاي لازم برخوردار باشند، اما ذهن وفكر آنان به دليل مسائل روحي ورواني ونارضايتي شغلي، درگيركار نشود، كارايي لازم را نخواهد داشت.
موارد زير جزء تعدادي از نكات كليدي هستند كه بايستي به خاطر سپرد:
مشاوره و راهنمائي:
يكي از مسئوليتهاي اصلي مديران در تمامي رده ها است.
يكي از موارد مهم براي مراقبت كردن وتوجه به كاركنان است.
محدوده آن از جملات مختصر تشويقي تا جلسات طولاني و ساخت يافته است.

به كارمندان نشان مي دهد كه مديرانشان واقعا نگران و دلواپس آنها هستند.
پيامدآن ،توسعه وپيشرفتهاي شخصي و گروهي موثر است.
پيامد آن،حفظ و ابقاي كاركنان عالي و خوب در سطح سازمان است.
مشاوره هاي مربوط به يكپارچه سازي وپذيرش موجب پرورش دادن وپيشرفت كاركنان و پيشرفتهاي گروهي از طريق اجتماع مناسب اعضاي جديدسازمان يا نيروهايي كه بعد از يك غيبت طولاني بازگشته اند مي‌شود.
مشاوره هاي تخصصي (شخصي) به منظور كمك كردن به كاركنان براي حل مشكلاتشان يا به منظور ارجاع دادن آنها به كساني است كه مي توانند در حل مشكلات به آنها كمك كنند وسپس انجام پيگيريهاي لازم براي حصول اطمينان از انجام كمك به كارمندان است.
راهنمائيها ومشاوره هاي شخصي باهدف راهنمائي وهدايت زير دستان براي پيشرفتهاي حرفه اي و آگاه كردن آنها از فرصتهاي لازم براي خدمات آتي انجام مي‌گيرد.
منابع
1 – www.surp/ustuss.com/field.html
2 – FM 22-101 "LEADERSHIP COUNSELING" HEADQUARTERS DEPARTMENT OF THE ARMY WASHINGTON, DC, 3 JUNE 1985.
3 – ANCOC COMMON CORE BRANCH. LHR-80: PERSONAL AND PERFORMANCE COUNSELING. FORTBLISS, TX: US ARMY SERGEANTS MAJOR ACADEMY, 1983.
4 – AYRES, D.D. MONOGRAPH #11: THE COUNSELING BUENING, C.R. COMMUNICATING ON THE JOB: A PRACTICAL GUIDE FOR SUPERVISORS. READING, MA: ADDISON – WESLEY PUBLISHING CO., 1974.

5 – FOURNIES, FERDINAND F. COACHING FOR IMPROVED WORK PERFORMANCE. NEW YORK: VAN NOSTRAND REINHOLD CO.,1978.
6 – HILL, N.C. COUNSELING AT THE WORKPLACE. NEW YORK: MCGRAW – HILL BOOK CO., 1981.
7 – OFFICE OF MILITARY LEADERSHIP, UNITED STATED MILITARY A CADEMY. A STUDY OF ORGANIZATIONAL LEADERSHIP. HARRISBURG, PA: STACKPOLE BOOKS, 1976.