بخشی از مقاله
چکیده
دلیل ناکامی هفتاد درصد از مدیران ارشد شرکتها، شکست آنها در اجرای استراتژی هایشان بوده است . و این در حالی است که وظیفه اجرای استراتژی معمولا پیچیده و وقت گیر ترین بخش مدیریت استراتژیک است . تحقیقات انجام شده نشان میدهد که تنها 10 درصد سازمانها قادرند استراتژی های خود را با موفقیت اجرا کنند . اجرای نادرست استراتژی های سازمان میتواند ضربه های شدید و جبران ناپذیری به سازمان وارد کند . بنابر این اجرای موفق استراتژی ها اهمیت بسیار زیادی دارد . لذا بررسی ابعاد مختلف اجرای استراتژی میتواند زمینه ساز ارائه الگوهای علمی و عملی برای مدیران و افراد کلیدی موثر در اجرای استراتژی ها باشد . در این مقاله تلاش شده تا جمع بندی از نتایج تحقیقات در خصوص چالش ها و موانعی که مانع پیاده سازی استراتژی ها میشود . ارائه گردد.
مقدمه
مارک مور می گوید » با اجرای اثر بخش است که برنامه استراتژیک ارزشمند شده و از یک مقوله انتزاعی به یک داستان واقعی تبدیل می شود
در واقع زمانی مدیریت استراتژیک سازمان موفق خواهد بود که فرایند تدوین ، اجرا و ارزیابی استراتژی با موفقیت انجام شود . هر قدر که استراتژی های مناسب و موثر با دقت تدوین شوند تا زمانی که با اجرای موثر پیاده نگردند ، نمی توانند سازمان را برای رسیدن به مقاصد و ماموریت های خاص آن به پیش ببرند ؛ و برای سازمان سودی نخواهند داشت . در واقع اجرا مهمترین بخش فرایند مدیریت استراتژیک است . لیکن عملیاتی کردن طرح حتی از فرایند تدوین آن به مراتب دشوارتراست وآنچنانکه در اول آسان تلقی میشود ، نمی باشد . برای پیاده سازی هرگونه استراتژی چالش های اجرایی وجود دارد و سازمان ها کار سختی را برای ترجمه استراتژی خود به عمل ، در پیش دارند .
علاوه بر اینکه استراتژی های متفاوت چالش های مختلفی برای پیاده سازی دارند ، همچنین با توجه به نوع و اندازه سازمان ها ، اجرای استراتژی بسیار م تفاوت است . از آنجا که اجرای استراتژی مستلزم عملیات هایی از قبیل ایجاد و یا حذف برخی واحد ها ، استخدام کارکنان جدید ، آموزش ، جابجایی مدیران و ایجاد سیستم اطلاعاتی و ... است بدیهی است که سازمان های تولیدی ، خدماتی و دولتی تفاوت فاحشی با یکدیگر خواهند داشت
اجرا چیست ؟
اجرای استراتژی فرایندی منظم یا مجموعه ای منطقی از فعالیت های به هم مرتبط است که سازمان را قادر میسازد استراتژی را عملیاتی کند
اگر چه در فرایند مدیریت استرتژیک مرحله اجرا ، پس از تدوین استراتژی آورده میشود . لیکن نمی توان مرز واضح و مشخص بین آنها ترسیم کرد . تدوین و اجرا همواره رابطه ای گنگ و مبهم با یکدیگر دارند . وتنها با درک ماهیت شان میتوان تمایزی بین آنها قایل شد . اجرای استراتژی مدیریت بر نیروها به هنگام عمل است . در حالی که در تدوین استراتژی نیرو ها قبل از عمل قرار میگیرند . اصولا فرایند تدوین استراتژی یک فرایند ذهنی است که با هماهنگی بین عده ای انگشت شمار که دارای توانایی قضاوت شهودی خوب و مهارت تحلیلی هستند انجام میپذیرد
در حالی که ، فرایند اجرا یک فرایند عملیاتی است که مستلزم هماهنگی بین عده زی ادی از افراد است ، که داشتن انگیزه و مهارت های رهبری از الزامات آن میباشد
از دیدگاه هانگر و ویلن اجرای استراتژی عبارت است از مجموع فعالیت و انتخاب هایی که برای اجرای یک طرح استراتژیک لازم و ضروری است
پیرس و رابینسون اجرای استراتژی را فرایند تعیین اهداف سالانه ، استراتژی های وظیفه ای ، خط مشی ها و در نهایت نهادینه کردن استراتژی ها بیان میکنند . ایشان طراحی هدف های سالانه ، استراتژی های وظیفه ای و خط مشی ها را ابزار های اجرای استراتژی و عملیاتی کردن آن میدانند . اما عملیاتی کردن استراتژی برای اجرای استراتژی به تنهایی را کافی ندانسته و معتقدند که استراتژی باید در سازمان نهادینه شود و در زندگی روزمره آن نفوذ کند . ساختار سازمانی ، رهبری و فرهنگ از جمله ابزارهای بنیادی و بلند مدتی هستند که مدیران را در این مهم یاری می رسانند
موانع اجرای استراتژی
اکثر شرکت ها و سازمان ها استراتژی را برای موفقیت خود لازم میدانند . با این حال بسیاری از سازمان ها - بخصوص آنهایی که بزرگتر هستند - برای ترجمه تئوری هایشان به برنامه های عملی کوشش میکنند . علی الرقم اینکه اکثر سازمان ها برنامه استراتژیک دارند . اما تحقیقات نشان میدهد که بیش از بین 70 تا 90 درصد سازمان هایی که برنامه استراتژی دارند موفق به اجرای آن نمیشوند .
مطالعات مجله فورچون نشان می دهد که از هر 10 نفر مدیران اجرایی 7 نفر علت شکست خود را استراتژی بد نمیدانند بلکه اجرای بد را عامل مهم در نظر گرفته اند. توجه به آمار ها این سوال را مطرح میکند که دلیل عدم موفقیت سازمان ها در پیاده سازی استراتژی هایشان چه بوده است ؟ عوامل متعددی برای پاسخ به این سوال توسط محققین بیان شده است . ربینیاک در کتاب خود عوامل عدم موفقیت اجرای استراتژی را چنین بر میشمارد .
-1 آموزش مدیران :
علی الرقم اهمیت بحث اجرا در موفقیت سازمان ، واقعیت این است که مدیران در مورد تدوین استراتژی بیشتر از اجرای آن اطلاعات دارند . کم توجهی آموزشی به مقوله اجرای استراتژی بی شک منجر به کم توجهی و ضعف در اجرا گردیده است . اگر مدیران تنها برای برنامه ریزی و نه اجرا آموزش ببینند احتمال اجرای موفق استراتژی کم تر خواهد بود . و آنها مجبور خواهند شد برای پیاده سازی تصمیمات مسیر موفقیت را در میان حجم انبوه اشتباهات و ناکامی ها طی کنند .
نتیجه منطقی مطلب فوق این است که ، مدیرانی که در مورد اجرای استراتژی دانش نظری کافی دارند . نسبت به همتایان خود مزیت خواهند داشت
-2 تصور غلط از فرایند تدوین و اجرا :
هر زمان که گروهی از مدیران باهوش کار نوآورانه و چالشی برنامه ریزی را انجام دهند و اجرای استراتژی را چیزی تصور کنند که زیر دستان موظف به انجام آن هستند . اجرای موفق استراتژی به مخاطره خواهد افتاد . در اجرای استراتژی تمام مدیران و سطوح سازمان در گیر بوده و جزء گروه اجرا میباشند . اگر چه محتوا و تمرکز آنچه که هر فرد انجام میدهد با توجه به سطح سازمانی متفاوت است ؛ با این وجود اجرای استراتژی نیازمند مشارکت ، تعهد و اشتیاق همه نسبت به آن است
-3 تفکیک بین تدوین و اجرا :
تدوین استراتژی در سطوح بالای سازمان و عدم مشارکت اعضا در فرایند برنامه ریزی استراتژیک یکی از دلایل شکست اجرای استراتژی است - کاپلان و نورتون - - 1990 موفقیت استراتژیک نیازمند نگاهی همزمان به تدوین و اجرا است .
هر چه میزان همپوشانی بین دو فرایند تدوین و اجرا بیشتر باشد و اجرا کنندگان و برنامه ریزان تعامل بیشتری داشته باشند احتمال موفقیت اجرای استراتژی بیشتر خواهد شد .بدین معنی که در همان زمانی که مدیران برنامه ها را تدوین میکنند به اجرای آن نیز بیندیشند و در زمان تدوین موانع و مشکلات شاخص و مهم اجرا پیش بی نی وملاحظات مربوطه در نظر گرفته شود لذا به سازمان ها توصیه میشود نیروهای داخلی را در سه سطح مجزا به مشارکت در این کار تشویق کنند .
این سه گروه عبارتند از : تصمیم گیران و سیاستگذاران ارشد ، مدیران میانی ، نیروهای متخصص و مدیران عملیاتی - برایسون - - 1389 تصمیم گیران و سیاستگذاران ارشد به دلایل مختلفی در فرایند مشارکت میکنند . اول انکه آنها بصورت رسمی مسئول ارتباط سازمان با محیط هستند . در اختیار داشتن کنترل منابع لازم برای فرایند و نیز توانایی صدور دستور در جهت بهبود فرایند از دیگر دلایلی است که لزوم جلب نظر مساعد این افراد برای مشارکت در فرایند را مشخص میسازد .
مدیران میانی به دلیل ایفای نقش حیاتی در تفسیر خط مشی ها و تصمیمات در فرایند مشارکت دارند . و علاوه بر این برای کاهش مقاومت در برابر تغییر باید از مشارکت مستقیم آنها در فرایند سود جست . - برایسون - 1389 - از انجا که کارشناسان ، متخصصان و مدیران عملیاتی به صورت مستمر با فن آوری های اصلی سازمان در تماس اند این افراد بعنوان مطلع ترین کارکنان در مورد چگونگی عملکرد سازمان میتوانند نقطه نظرات مفیدی در مراحل تدوین داشته باشند . بعلاوه ، با مشارکت این افراد میتوان از درک ایشان در خصوص تغییرات استراتژی در جهت کاستن مقاومت ها در برابر تغییرات اطمینان حاصل کرد .
-4 چهارچوب زمانی طولانی اجرا :
گام های اجرای استراتژی در طول زمان برداشته میشود و بسیاری از عوامل از جمله برخی اتفاقات غیر قابل پیشبینی ممکن است در این مدت رخ دهد . و براجرای استراتژی تاثیر بگذارد . علاوه بر این چهار چوب زمانی طولانی فشار مضاعفی را بر مدیرانی که در ارتباط با اجرا هستند وارد میکند . ونیز کار کنترل فرایند ها دشوار میشود
