بخشی از مقاله
مدیریت پارادوکس و تاثیر آن بر دستاوردهای سازمانی: تحلیلی بر اثرات مدیریت پارادوکسهای اصلی سازمان
چکیده
مدیریت پارادوکسهای سازمانی تنشهای پارادوکسگونه میان تضادها و تناقضهای موجود در سازمان را مهار و به حضور هم زمان اضداد در سازمان کمک میکند. به این ترتیب سازمان را در دستیابی به قابلیتهای به ظاهر متناقض و متضاد یاری میدهد. این ویژگی را می-توان به عنوان یک قابلیت منحصر به فرد در شرایط فوق رقابتی محیطهای فعلی سازمانها نگریست. علاوه بر این مدیریت پارادوکسهای سازمان پایداری و اوج عملکرد سازمان در طولانی مدت را تضمین میکند. مقاله حاضر با بیان مختصری از مبانی نظری پارادوکس، پارادوکسهای موجود در بطن فعالیتهای اصلی سازمان شامل پارادوکسهای اجرا، هویت، رهبری، سازماندهی و یادگیری را معرفی میکند، چگونگی مدیریت پارادوکسها را شرح میدهد و دستاوردهای مدیریت چنین پارادوکسهایی را برمیشمرد.
کلید واژه: استراتژیهای سازگاری منطقی، پارادوکس، تنشهای پارادوکسگونه
-1 مقدمه
از حدود بیست سال پـیش مفـاهیمی ماننـد پـارادوکس، معمـا و دوگانگی برای محققان حوزه مدیریت و سازمان نگرانـی عمـدهای پدید آورده اسـت.[1] ماهیـت جهـانی رقابـت، سـرعت تغییـرات تکنولوژی و شمار زیـادی از حـوادث مخـرب و ناپیوسـته حضـور پارادوکس در سازمانها را تشدید میکند.[2] بـه دلیـل حضـور این پدیدهها در سازمان، مدلهای حل مساله به صـورت خطـی و عقلانی زیانهای بسیار زیادی را برای سازمانها به دنبـال داشـته است. تحقیقات نظری و تجربی برای مدیریت چنین تناقضهـایی هنوز در حاشـیه رشـته مـا بـاقی مانـده اسـت. پـارادوکسهـا در عملکرد سازمان ، نوآوری، تغییر، ساختارها، قلمرو و چارچوب زیر بنایی مدیریت دانش سازمانی و در استراتژیها وجـود دارنـد.[3] دیدگاه پارادوکس دریچهای پیش چشم مـدیران مـیگشـاید کـه راهنمایی برای تشخیص تضادها و تناقض ها، درک اهمیت و بهره برداری هم زمان از آنها فراهم میآورد.
مقاله پیش رو با ارائه چارچوبی از مفاهیم نظری پـارادوکس، ماهیت تنشهای زیر بنایی پارادوکس، حلقههای تقویت کننـده و مدیریت آنها را روشن میسازد و ابعاد پارادوکسهـای موجـود در بطن فعالیتهای اصلی سازمان را تشـریح مـیکنـد. سـرانجام بـا بررســی تحقیقــات انجــام شــده در ایــن حــوزه، نتــایج مــدیریت پـارادوکسهــا و بـه خصــوص پـارادوکسهــای اصـلی ســازمان را مشخص میسازد.
-2 چارچوب پارادوکس: تنشها، چرخههای تقویت کننده و مدیریت آنها
پارادوکس یک مفهوم قدیمی است که ریشه هـای آن در سراسـر تعلیمات تفکـر باسـتانی شـرق و غـرب نهفتـه اسـت.[4] ریشـه مفهومی این کلمه بـه دو کلمـه یونـانی پـارا(برعکس) و دوکسـا( افکار پذیرفتـه شـده) مربـوط مـی شـود(پول و ون د ون، 1989؛ لوییس، (2000 و به معنای وضعیت یا رابطهای است که فراتـر از دلیل و منطق است.[1] فلاسفه از زمـان یونـان باسـتان، زنـدگی انسان را پارادوکسگونه ترسیم کرده اند که در تنش میان مـرگ و زندگی، خوب و بد و خود و دیگران قـرار دارد.[2] در مطالعـات سازمان و مدیریت پارادوکس به صورت زیر تعریف می شود:
»پـــارادوکسهـــا عناصـــر متنـــاقض و در عـــین حـــال مرتبط(دوگانگی ها) هستند که به طور هم زمان وجود دارند و در طول زمان هم باقی می مانند. این عناصر زمـانی کـه بـه صـورت منفرد در نظر گرفته میشوند، منطقی هستند امـا غیـر منطقـی، ناسازگار و محمل به نظر میرسند زمـانی کـه در کنـار هـم قـرار میگیرند.[4]«
دوگانگی به معنی دو قطب مخالف است که »یک تقابل یا تضاد مکمل« (ایوانز و دوز، (1991 را نشان میدهد. دو گانگیهـا دلایلی برای پارادوکس در سازمان هستند.[1] به هـر سـمت هـر یک از دوگانگیهایی که پارادوکسها را خلق می کنند، یک قطب گفته میشود. از ویژگـیهـای اصـلی پـارادوکس ایـن اسـت کـه پارادوکسها طیف وسیعی از عناصر شـامل دیـدگاههـا، پیـامهـا، منافع، هویتها یا روشهای متناقض را دربرمـیگیرنـد. دوم هـم زمانی این عناصر متناقض، اساس پارادوکس را تشکیل مـیدهـد. برای مثال دوگانگیهایی مانند تمرکز در مقابل عدم تمرکز، بهره وری در مقابــل اثــر بخشــی، ســود در مقابــل کیفیــت و کنتــرل کارکنان در مقابل تفویض اختیار به آنان در صورتی که شـرایطی محیطی و داخلی سازمان حضور هم زمان آنها را اجتنـاب ناپـذیر سازد، پارادوکسها را خلق میکنند.
چـارچوب پــارادوکس را لـوییس((2000 معرفــی کـرد. ایــن چارچوب در شکل 1 نشان داده شده است. نتـایج ایـن چـارچوب نشان میدهـد کـه عناصـر کلیـدی پـارادوکس کدامنـد، چگونـه واکنشهای دفاعی برای حلقه های تقویت کننده سـوخت ایجـاد می کنند و چگونه مدیریت پارادوکسهـا سـازمانهـا را از درگیـر شدن در پیامدهای نامطلوب آنها حفظ میکند.
1-2 تنشها، عناصر زیر بنایی پارادوکس
زمانی که افراد در سازمان با موقعیت های پیچیده و مـبهم روبـه رو می شوند از این واقعیت ها حس سازی میکنند. حس سـازی، طبق نظـر فطانـت و فشـارکی[5]، »کلمـه مـورد اسـتفاده بـرای توصــیف چگــونگی پــردازش اطلاعــات پیچیــده توســط افــراد و سازمانها در وضعیتهای بسیار پویـا و نـامعین اسـت.« افـراد در برخورد با واقعیتهای متناقض - بـدون در نظـر گـرفتن تنـاقض میان پدیدهها - با ساده سازی این واقعیتهای پیچیده و انتخـاب یک سمت از گزینههای متضاد از آنها حس سازی میکننـد. ایـن کار تنشهایی را خلق میکند که هم زمانی واقعیت های متناقض را میپوشاند.[2]
2-2 حلقههای تقویت کننده
همان طور که افراد تلاش می کنند تا تنشهای پارادوکسگونه را حل کنند ممکن است در درون حلقههای تقویتی که تـنشهـا را تداوم میبخشند و تشـدید مـیکننـد، گرفتـار شـوند.[2] بنیـان حلقههای منفی از عـواملی ماننـد واکـنشهـای دفـاعی فـردی و نیروهای سازمانی برای سکون ریشه می گیرند.[4] دفاع در اینجا به معنی »هر گونه خط مشی یا اقدامی است که افراد (یا سیستم ها) را در برابر تجربـه و احسـاس تهدیـد یـا خجالـت حفـظ مـی کند)«آرگریس،.(1993 بـه هنگـام دفـاع افـراد نمـیخواهنـد در اعتقادات، نگرشها(سیالدینی و سـایرین، 1995؛ هایـدر،(1958 ،
ادراکات و اعمالشان(فستینگر، ( 1957 تغییری ایجاد کنند. بـرای مثال ممکن است آنها به هنگام رویارویی با موقعیتهـایی کـه در آنها سردرگمی ایجاد می کند[6]، این سردرگمیهـا را سـرکوب کنند و رفتارهای گذشته خود را ادامـه دهنـد(وایک، (1993 بـه این ترتیب واکنشهای دفاعی افراد منجر می شود تـا تـنشهـای پارادوکس گونه در سازمانها خفته، درک نشده یا نادیـده گرفتـه شــوند.[4] پویــاییهــای ســازمانی کــه رخــوت و ســکون را در ساختارها( هندرســون و کــلارک، (1990، جریــانهــای عــادی امور(ایزن هـارد و مـارتین، (2000، فراینـدها(گیلبرت، (2005 و قابلیتها(لئوناردوبارتون، (1992 تزریق میکنند، به تقویـت ایـن گونه واکنشها کمک میکنند و سوختی برای حلقـههـای منفـی ایجاد میکنند که به طور روز افزون بر انتخاب منفرد یـک قطـب از میان دو قطب موجود، متمرکز میشـوند. در همـه ایـن مـوارد آینده سازمان زیر بار منت گذشـته خواهـد مانـد[4] و شـرایطی فراهم میشود تا تنشهای پـارادوکس گونـه در سـازمان تثبیـت شــوند، تــنش هــایی کــه نســبت بــه تغییــر بســیار مقــاوم هســتند(بارتونک، .(1988 مــدیریت پــارادوکس شــرایطی بــرای سازگاری با تنشهای پارادوکسگونه پدید میآورد کـه بـه خلـق حلقه های مثبت و کامل میانجامد. حلقـههـای کامـل یـادگیری سازمانی را تقویت و برای پـرورش خلاقیـت زمینـه سـازی مـی-کنند.[7]
3-2 مدیریت پارادوکس
پارادوکسها عواملی هسـتند کـه قادرنـد تصـمیمگیـریهـا را در سازمان به چالش بکشند، افراد را در سازمان از پویایی باز دارند و فلج و رکود در ساختارها و سازمان ایجـاد کننـد.[8] بـا مـدیریت پارادوکس می تـوان از هـم زمـانی نیروهـای بـه ظـاهر متنـاقض موجود در ساختار آنها بهرهبرداری و از پیامدهای فوق در سازمان جلوگیری کرد. این کار در سایه کشف و بررسـی پـارادوکسهـا و کــاربرد روش هــایی بــرای مــدیریت آنهــا میســر مــی شــود.[2] پارادوکسها را نمیتوان به گونهای مدیریت کـرد کـه گویـا قابـل کنترل هستند بلکه تنها مـیتـوان بـا تـنشهـای زیربنـایی آنهـا
سازگار شد.[2] سازگاری به معنای تحمـل و کـاهش تـنشهـای پارادوکسگونه به سطحی است که خلاقیـت افـراد در سـازمان را تحریک نماید. استراتژیهای سازگاری شناختی و استراتژیهـای سازگاری منطقی از روشهایی هستند که محققان برای مـدیرت پارادوکسها پیشنهاد میکنند. این استراتژیها را می توان بـرای کلیه پارادوکسهای موجود در سازمان به کار برد. استراتژیهـای سازگاری شناختی، تلاشهـایی هسـتند کـه احساسـات ناشـی از برخورد با پدیدههای پارادوکس گونه، تنشها و ابهامهای موجـود را تنظیم مینمایند. مدیریت پارادوکس با این روش قادر است تـا علائم و احساسات منفی و ناراحتی ناشی از تنشهـا و ابهـامهـای پدید آمده را کاهش دهد. استراتژی ها اجتناب ( اجتناب از رو به رو ساختن تضاد ها در یک موقعیـت) و رویـارویی مثـال هـایی از اینگونه استراتژیها هستند. استراتژیهای سـازگاری منطقـی را پــول و ون د ون((1989 معرفــی کــرده انــد. ایــن اســتراتژیهــا عبارتند از: پذیرش، تفکیک زمانی، تفکیک فضایی و ترکیب.
1-3-2 پذیرش:
پذیرش به معنـی پـذیرفتن پـارادوکس و اسـتفاده سـازنده از آن است. اولـین قـدم در برخـورد سـازنده بـا پـارادوکس شناسـایی، تعریـف، قبول(همپـدن- ترنـر، (1990 و درک [9] ایـن پدیـده است. شناخت پارادوکس گونه یعنـی فراینـدی کـه بـه شـناخت عناصر پارادوکسها منجر میشود و آنها را در کنار هم قرار مـی-دهد. این شناخت به آشکارسازی تنشهـای نهفتـه کمـک مـی-کند.[10] با پیاده سازی این استراتژی، جلسههایی برای گفتگو و تبادل نظرات در مورد تنشها برگزار میشود کـه در آن افـراد بـا شناسایی شرایط پارادوکسگونه و گفتگو درباره آنها مـیتواننـد از تناقضها و تنشها ادراکی آگاهانهتر و با تطابق بیشتر بـا واقعیـت پیدا کنند(واینس و بروسین، .(1996
2-3-2 تفکیک زمانی:
تفکیک زمانی به این معنی است که قطبهـای پـارادوکس یکـی بعد از دیگری در طول زمان نظر گرفته مـیشـوند. در اسـتراتژی تفکیک زمانی، قطـبهـای پـارادوکس یکـی پـس از دیگـری در فواصل و مقـاطع زمـانی مختلـف عمـل مـیکننـد. ایـن کـار از رویارویی تضادها در سازمان اجتناب میکند. حرکت از یک قطب به قطب دیگر حالتی آهنگین دارد. استعارههـای متعـددی بـرای شرح شکل حرکت سازمان میان قطب های پـارادوکس در طـول زمان استفاده شـدهانـد ماننـد حرکـت مـوجی، دواری، نوسـانات پاندول، مارپیچ ها.[1]
3-3-2 تفکیک فضایی:
تفکیک فضایی به معنی قرار دادن قطب های یـک پـارادوکس در سطوح مختلف تجزیه و تحلیل است. تفکیک فضایی قطـب هـای پارادوکس را به طور هم زمان به مکان های مختلـف در سـازمان انتقال می دهد(رایسچ، .(2005 به این ترتیب تنش میـان آنهـا را حذف می کند. این رویکرد زمانی مناسـب اسـت کـه هـر یـک از قطب های پارادوکس در یکـی از سـطوح تجزیـه و تحلیـل قـرار گیرند. قطبها را می توان میـان سـطوح کـلان و خـرد، افـراد و سازمان، ملی و جهانی، سطوح عمودی در سلسله مراتب سازمانی و افقی میان واحدهای مختلف سازمان تفکیک کرد.
4-3-2 ترکیب:
ترکیب به معنی ایجاد آشـتی و مصـالحه میـان قطـبهـای یـک پارادوکس اسـت کـه تضـاد میـان آنهـا را حـذف مـیکنـد. ایـن استراتژی از یک استدلال دیالکتیکی استفاده میکنـد کـه در آن یــک تز(ضــد) بــا آنتــی تــزاش(نقیض) یکپارچــه مــیشــود و سنتز(ترکیب) را تولید میکند. این رویکرد از لفاظی های سقراط سرچشمه گرفته(دورانت، (1999 و پس از آن توسعه یافته اسـت. اصول زیر بنایی این رویکرد را انگلس( (1873 بیـان کـرد. حضـور روبه رشد تناقضها و پارادوکسها در سازمانها نشان میدهد که تزها و آنتی تزها نه تنها پی در پی اتفاق میافتند بلکـه بـه طـور هم زمان آشکار میشوند. این شرایط باعث شد تا محققـان حـوزه پــارادوکس نســبت بــه چنــین پدیــدههــایی در ســازمان نگــرش دیالکتیکی پیدا کنند. در نگـرش دیـالکتیکی دو موجـودیتی کـه
متمایز و متناقض هستند، ترکیبی ایجاد می کننـد کـه هـر دوی آنها را در بر میگیرد و از هر دوی آنها متفاوت اسـت(پول و ون د ون، 1989؛ دوران، .(1991 برای مثـال فولـت((1940 نشـان داد که چگونه استقلال و کنترل در یک سازمان مـی تواننـد تـوام بـا یکدیگر باشند.
-3 پارادوکسهای فعالیتهای اصلی سازمان
رهبری، استراتژی سازی و هدف گذاری، فرایندهای سـازماندهی، ارتباطات و تیم سازی و یادگیری پنج فعالیت اصلی هسـتند کـه در درون کلیه آنها پارادوکسهایی جا سازی شدهاند که به ترتیب عبارتنـــد از: پـــارادوکس هـــای رهبـــری، اجـــرا، ســـازماندهی، هویت(تعلق) و یادگیری(دانش). [4 ]
1-3 پارادوکس یادگیری
اهمیت یادگیری و دانش را در محیط جهانی و پیچیـده امـروزی نمیتوان نادیده گرفت. سازمانهایی که می دانند چگونه اطلاعات را به طور موثر کسب، توزیـع و مـدیریت کننـد، رهبـران صـنعت خود خواهند بود(داونپوت،.(1997 این امر بدون تمرکـز پیوسـته سازمان بر خلق دانش، به روز رسانی، در دسترس قرار دادن، ارتقا کیفیت دانش و کاربرد آن به وسیله کارکنان امکان پذیر نخواهـد بود(همان، .(1990 پیچیدگی محیطی بـر ایـن فراینـد اثـر گـذار است. زمانی که پیچیدگی کم است، موفقیت افراد در سـازمان در سایه حفظ وضع و دانش موجود و جریان های عادی کـار امکـان پذیر است.[11] افزایش پیچیدگی (تا حدی معین) از یک طـرف فرصتهای جدیدی پیش روی سازمان قرار مـیدهـد و از طـرف دیگر سازمان را به دانش، منابع و دیدگاههایی فراتـر ازموجودیـت آنها نیازمند میسازد و اساسی برای فرایندهای نـوآوری، تغییـر و تحول پدید میآورد[2] تا سازمان بتواند با محیط تطبیـق یابـد و در برابــر عــدم اطمینــان پــیش رو خــود را مجهــز کنــد.[12] پارادوکس یادگیری هم زمان با این احساس نیاز برای نوسـازی و نوآوری آشکار میشود. نوسازی و نوآوری تـلاشهـایی اسـت کـه آینده سازمان را بر روی گذشته آن پیاده میکند و گاهی گذشته را تخریب می کند تا آینده را بنا کند(تاشمن و ارایلی،.(2008
در سال 2000، لـوییس پـارادوکس یـادگیری را بـه صـورت »تنش های میان قدیم و جدید« تعریف کرد. بـرای مثـال تـنش های میان نوآوری تدریجی و بنیادی و تغییـر دوره ای و مسـتمر زیر بنای پارادوکس یادگیری هستند.[4]
2-3 پارادوکس هویت
پارادوکس هویت یا تعلق که به صورت »تنشهـای میـان خـود و دیگــران«، تعریــف مــیشــود[2]، در شــرایطی ماننــد پیچیــدگی سازمانی[4]، ادغام شرکت هـا، تجدیـد سـاختار یـا تشـکیل زیـر گروهها در سازمان آشکار می شود.[13] تنش های زیربنایی ایـن پارادوکس میان افراد(برور، 1991؛ کراینـر و دیگـران، (2006، در درون گروهها [4] و میان مرزهای گروهی(لئوناردو بارتون،1992؛ مارتین، (1992 احساس می شوند. تنش های میان افراد بـه ایـن دلیل پدید میآیند که هر فرد در سـازمان تمایـل دارد کـه ابـراز وجود کند و خـودش را از دیگـران متمـایز سـازد(برای مثـال بـا مهارت و شایستگی های منحصر به فـرد) و در عـین حـال مایـل است عضو دائمـی از یـک گـروه باشـد و نقـش خـود در گـروه و سازمان را درک نماید.[2] در درون گروههـا اعضـا خواهـان ایـن هستند که از یک طرف با گروه همگـون و هماهنـگ باشـند و از طرف تفاوتهایی که با هم دارند را حفظ کنند بـه همـین دلیـل چنین تنشهایی را تجربه خواهند کرد.[ 4] هم چنین تنشهـای هویت در درون گروهها میتواند به علت تعارضهایی پدیـد آینـد که افراد میخواهنـد دریابنـد چقـدر از خودشـان در گـروه مایـه بگذارند. اعضا ممکن است انرژی لازم را در گروه مصـرف نکننـد، مگر این که گروه به آنها اعتماد به نفس لازم را بدهد.[6] تـنش-های هویت میان مرزهای گروهی هم خود را نشان میدهند زیـرا هر عضوی که به یک گروه متعلق است در واقـع بـا تمـایزی کـه گروه او از سایر گروهها دارد، تعریف میشود.
3-3 پارادوکس اجرا
طبــق تعریــف اســمیت و لــوییس((2011، پــارادوکس اجــرا »تنوع و تضاد اهداف رقیب در سازمان است که هـر یـک از ایـن اهداف موفقیتهای خاصی را دنبال میکنند.« برای مثال هـدف-های مالی و اجتماعی سازمانهـا در تضـاد بـا یکدیگرنـد. اهـداف مالی تامین منافع سهام داران و مالکان شرکت را دنبال میکننـد در حالی که اهداف اجتماعی، رضایت ذی نفعـان خـارجی ماننـد
