بخشی از مقاله
منطق فازی و تئوری خاکستری در مدیریت راهبردی
چکیده:
مدیریت راهبردی شامل چهار بعد »تفکر راهبردی، تدوین راهبرد، اجرای راهبرد، کنترل و نظارت وارزشیابی راهبرد«، در سازمانهای پویا و پیچیده است؛ و بر روی شبکههای اجتماعی اعمال میشود که ارگانیسمی زنده، الگوپذیر، الگوشونده، در حال تکامل، یادگیرنده و انطباقپذیر است. متغیرها و عوامل موثر در لایههای هرم قدرت، متغیرهای »ساده«، »فازی« و »خاکستری« هستند و آنها را بصورت نشان میدهیم. هر یک از نیروهای پیشران
هستند و با عملگر به یکدیگر تبدیل میشوند. این متغیرها، بنا به شرایط، ثابت، کاهشی، افزایشی، نوسانی، یا ترکیبی از افزایش و کاهش و باالعکس و یا همراه با نوسان هستند. بنابر این برای شناسایی عملگر باید مفاهیمی تعریف و قضایای مناسب بیان و اثبات شود. همه این عوامل، استراتژیست را، ملزم میدارد، تا به کمک علوم مختلف، موفقیت خود را در مواجهه با شرایط جدید در جهان، افزایش دهد.
واژگان کلیدی: مدیریت راهبردی مدرن، منطق فازی، تئوری خاکستری، نیروهای پیشران، عملگر تبدیل عوامل
.1 مقدمه
مدیریت راهبردی شامل چهار بعد مرتبط با یکدیگر است. متغیرهای موثر در تفکر راهبردی، تدوین راهبرد، اجرای راهبرد، کنترل و نظارت وارزشیابی راهبرد، در سازمان های پویا، پیچیده هستند. مدیریت راهبردی در جامعه و بر روی شبکههای اجتماعی شبکههایی با ارگانیسمی، زنده، الگوپذیر، الگوشونده، در حال تکامل، یادگیرنده، انطباقپذیر است که یافتههای خود را به گروهها و شبکههای دیگر نیز انتقال میدهد. متغیرهای »ساده«، »فازی« و »خاکستری« در اجزاء مدیریت راهبردی به وفور استفاده میشود.
متغیرهای ساده با استفاده از مدلها و الگوهای سنتی ریاضی تحدید شده، و به کمک آمار و احتمالات تفسیر، و مورد استفاده قرار میگیرند. آن دسته از متغیرهای فازی، که دربرخی بخشهای محدود از مدیریت راهبردی بکار گرفته شده است با روشهای فازی مورد تحلیل قرار میگیرد. اما متغیرهای خاکستری موثر در مدیریت راهبردی هنوز کاملاً شناخته شده نیست، و روشهای کاربردی کردن آن نیز بخوبی تبیین نشده است.از سوی دیگر، متغیرهای سهگانه فوق در مدیریت
راهبردی، نه تنها بصورت عرضی بر یکدیگر تاثیر گذارند بلکه در طول نیز با یکدیگر مرتبط و از همدیگر تاثیر میپذیرند. و بر پیچیدهگی کاربرد متغیرها میافزاید.
در فرایندهای مختلف در مدیریت راهبردی، متغیرها نخست تحدید شده و موثرترین متغیرها برای طراحی راهبرد و مشارکت در آن انتخاب میشوند از سوی دیگر، متغیرهای ضعیف1 (که سنگ بنای
پارادایمهای آینده هستند)، توان راهبردی رقیب یا حریف، (که ترکیبی از ارزشمندی آنان، یکپارچگی و وحدت میان آنها، چگالی و تعداد اعضاء، سرمایه اجتماعی و عوامل پیوند دهنده اجزاء شبکهای آن است، بعلاوه، ترکیبی از متغیرهای نرمالیزه شده ساده، فازی و خاکستری میباشد،)عملاً نادیده گرفته میشود.
2. مدیریت راهبردی .2,1 بصیرت و تفکر استراتژیک
»تعریف« ابزاری برای معرفی رویکردها و مفاهیم است. ولی معرفی »تفکر استراتژیک« از طریق تعریف آن کاری کم ثمر است. علت این امر در پیچیدگی مفهومی این رویکرد نهفته است. تعاریف متعددی که برای تفکر استراتژیک ارائه شده هر یک به جنبه هایی از این رویکرد توجهداشتهاند، هرچند هیچ یک تمامی ابعاد را در برندارند. در چنین شرایطی بهتر است برای معرفی به جای تعاریف، به ماهیت و ویژهگیهای تفکر استراتژیک پرداخته شود و بدین ترتیب تلاش شود تا نمای صحیحی از این رویکرد تصویر گردد.
از دیدگاه ماهوی تفکر استراتژیک یک »بصیرت و فهم« است. این بصیرت کمک میکند تا در شرایط پیچیده محیط:
1. واقعیتهای محیط و قواعد و روالهای حاکم بر آن به درستی شناخته شود.
2. ویژهگیهای جدید محیط سریعتر و زودتر از رقبا و دیگران کشف گردد.
3. جهشها و ناپیوستگیهای محیط بخوبی درک گردد.
4. برای دستیابی به موفقیت در این محیط، و پاسخگویی به این شرایط، راهکارهای بدیع و ارزشآفرینی خلق شود.
تفکر استراتژیک مدیر را قادر میسازد تا بفهمد چه عواملی در دستیابی به اهداف مورد نظر موثر است و کدامیک موثر نیست، و چرا و چگونه عوامل موثر برای ذینفعان و ذی مدخلان، ارزش میآفریند. این بصیرت نسبت به عوامل تاثیر گذار در خلق ارزش، قدرت تشخیص ایجاد میکند. بدون این تشخیص، صرف منابع (مادی و غیر مادی و معنوی) سازمان برای دستیابی به موفقیت بیحاصل خواهد بود. کن ایچی اومی2، در کتاب معتبر خود با عنوان »تفکر یک استراتژیست« چنین اظهار میدارد که: »اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هر قدر به خود و کارمندانتان فشار روحی و فیزیکی وارد کنید، سرانجام نتیجه ای جز سردرگمی و شکست حاصل نخواهد شد.[1] «
تفکر استراتژیک، »پیشبینی« آینده نیست. تفکر استراتژیک تشخیص بهموقع خصوصیات میدان رقابت و مشاهده پارادایم آتی حاکم و فرصتهایی است که رقبا نسبت به آن غافل هستند. تفکر استراتژیک از طریق تشخیص و تقویت فعالیت هایی که ارزشهای منحصربهفردی برای ذینفعان ایجاد میکند، مزیت رقابتی میآفریند. این کار از طریق فهم قواعد و پارادایم آتی حاکم بر محیط و پاسخگویی خلاقانه به آن انجام میشود. و این امر در محیط ناپایدار و متحول کسب و کار، یک رویکرد بینظیر است. تفکر استراتژیک در قالب قواعد » ساده و عمیق« ظاهر میشود. این قواعد مدل ذهنی خاصی را ایجاد کرده و مبنای تصمیمگیری های روزانه تا جهتگیری کلی سازمان خواهد بود.
برای تفکر استراتژیک الگوهای متعددی ارائه شده است. الگوی پیتر ویلیامسون3، الگوی جین لیدکا4 و الگوی گری هامل از شناختهشدهترین این الگوها هستند.
.2,2 برنامه ریزی استراتژیک
برنامهریزی استراتژیک ابزاری برای پیاده کردن استراتژیهای شهودی و خلق شده از طریق تفکر استراتژیک و همچنین »تسهیل استراتژیک« و ممانعت از »غافلگیری استراتژیک« است. برنامهریزی در جهان پر تحول امروز، بخشی از یک نظام استراتژیک است، آن هم یک نظام جامع استراتژیک با هدف هدایت و راهنمایی فعالیتهای حرفهای، با مشارکت و دخالت تمامی کارکنان در سطوح مختلف سازمان و با یک تفکر صحیح سیستمی و تصور و تبیین آینده ایدهآل برای سازمان.
برنامهریزی استراتژیک یک چشم به آینده دارد، و به ما می آموزد که چگونه با نگاه به تصویر آینده مطلوب، حال را سامان بخشیم، خلاقیت و نوآوری را در خود برانگیزیم و بر محدودیتها غلبه کنیم.
مقابله با شرایط همیشه در حال تغییر، و مقابله با شرایط عدم قطعیت، نامطمئن، متغیر و غافلگیریهای استراتژیک، در سازمانهای بزرگ و کوچک امروزی و در نتیجه رهبری صحیح، رسیدن به وضع مطلوب و کسب موفقیت در مدیریت سازمانها، بستگی به آیندهپژوهی، آیندهنگری، تعیین اهداف عالی، اتخاذ تصمیمات راهبردی و شناخت از درجه صحت و منطقی بودن آنها دارد. اتخاذ تصمیم، خود یک نوع برنامهریزی است. چنانچه گفتهاند: اگر نمی دانید به کجا می روید پس هیچ راهی برای شما مناسب نیست. یا به عبارت دیگر مهم نیست از چه راهی میروید.
متغیرهای موثر در مدیریت راهبردی سنتی، (با قدری اغماض) به چهار دسته »فرصت«، »تهدید«، »قوت« و »ضعف«،((SWOT تقسیم شده و در یکی از مکاتب دهگانه، و به کمک یکی از مدلهای : تحلیل سئوالات بحرانی،ماتریس GE، ماتریس BCG، ماتریس هوفر، ماتریس DPM، فریمن و ذینفعان، فیلیپس، ماتریس دوره عمر پورتفولیو،
ماتریس ADL، PIP، استراتژی صنعتی، رایت، هیل ، استونر و فریمن،
وایتمن، گوداشتاین، دانکن، پیگز و روجرز، برایسون ، پورتر، BSC، و
دیوید ، و با استفاده از متغیرهای ساده، فرایند تکامل خود را طی مینمایند.
جدول :1 مکاتب استراتژی و بنیانگذاران
در یکی از مدلهای تدوین راهبرد، که یکی از کاملترین آنها نیز هست، و معمولا استراتژیستها از آن استفاده می کنند، از هشت مرحله برای تدوین راهبرد استفاده می گردد. فرد آر دیوید و هانگر دو تن از نظریه پردازان عرصه مدیریت استراتژیک هستند که بر کارآ بودن این مدل تاکید دارند. مراحل هشت گانه تدوین راهبرد به ترتیب عبارتند از:
مرحله اول تدوین اسناد بالادستی مرحله دوم تدوین اهداف کلان
مرحله سوم تبیین عوامل داخلی و خارجی
مرحله چهارم تشکیل ماتریس SWOT (یا مشابه با آن) مرحله پنجم مراجعه به نمودار Space
مرحله ششم تدوین راهبردهای متناظر با نمودار Space مرحله هفتم جدول QSPM
مرحله هشتم ارزیابی راهبردها [2,3]
ولی این دسته بندی و مدلها پاسخگوی نیاز مدیریت شرایط پیچیده و پویای جامعه شبکهای نیست. برای رفع این نقیصه، در جامعه شبکهای حقیقی و مجازی، میتوان متغیرها را از سه منظر تفکیک کرد. نخستین نوع تفکیک متغیرها از منظر »فضا « و »مکان « است. دومین نوع تفکیک از منظر متغیرهای »پیشران داخلی « و »پیشران خارجی «، و سومین نوع تفکیک از منظر متغیرهای » پیشران داخلی«، »پیشران خارجی« و »پیشران سایبری « است. در هر یک از متغیرهای سهگانه، گروه ویژهای از عوامل متغیر نسبت به زمان، مشارکت دارند.
بدیهی است، متغیرها و عوامل موثر در لایههای بالاتر هرم قدرت و اطلاعات، اولاً صرفاً متغیر ساده نیست، ثانیاً متغیرهای جدید وابسته به زمان هستند که ما به آن نیروهای »پیشران« میگوییم و تاثیر آنها
در مدیرت راهبردی را با نماد و بصورت نشان میدهیم. هر یک از نیروهای پیشران ویا از متغیر های
و با عملگر به یکدیگر تبدیل می شوند. این متغیرها، متناسب با شرایط موجود در نهاد، موسسه، شرکت و ... میتوانند، ثابت، کاهشی، افزایشی، نوسانی، یا ترکیبی از »افزایش و کاهش« و باالعکس و یا همراه با نوسان باشد. بنابر این برای عملیات ریاضی فیمابین این متغیرها عملگر ( )، معرفی شده و اصول و برخی از قضایای مرتبط مطرح میگردد. این کار نیازمند به شناخت و آگاهی از علوم مختلفی است که به برخی از آنها خواهیم پرداخت.
.2,3 پویایی سیستم
هر مجموعهای از عناصرکه گردهم آیند و در ارتباط متقابل با یکدیگر و کنشها، بازخورهای داخلی منظومه واحدی را در ایجاد تغییر وتحول به وجود آورند، یک سیستم پویا را تشکیل می دهند. اعتقاد بر این است که تغییرات و تحولات دارای قانونمندیهایی هستند که میتوان آنها را شناخت و بر اساس آن مسیر تحولات را به جهت مطلوب
سوق داد. بدون شناخت قانونمندیهای حاکم بر یک پدیده، ورود به عرصه کار، مدیریت، سیاستگذاری و به طور کلی اتخاذ هر نوع تصمیم در آینده دور از واقع خواهد بود.
متدولوژی »پویایی سیستم«، در اواخر دهه 50 میلادی توسط یکی از اساتید دانشگاه MIT به نام جی دبلیو فورستر13 در موسسه فنآوری ماساچوست توسعه یافت. پویایی سیستم، روشی است برای حل مسائل در سطوح بالای مدیریتی و سطوح کلان. در پویایی سیستم بر خلاف دیگر رویکردها و روشها، برای تحلیل سیستم، علاوه بر شکست سیستم به زیر سیستمهای آن، از ترکیب زیر سیستمها و کشف ارتباطات نهان آنها نیز استفاده میشود. در حقیقت این متدولوژی به عنوان تکنیکهایی برای مدلسازی، تحلیل و درک رفتار سیستم پیچیده دانست. مدل سازی »پویایی سیستم« مبتنی بر روابط علّی (علت و معلولی) است و بارزترین ویژگی آن زمانی آشکار میشود
که این روابط در هم تنیده و با یکدیگر آمیخته و بازخورد چرخشی را شکل دهند. »پویایی سیستم« یکی از موثرترین ابزارها برای شناخت و درک قانونمندهای حاکم بر فرآیندهای تغییر سیستمهای پیچیده در سطح کلان را فراهم میآورد، تا با مداخله هدفمند در سیستم،ساختار آنرا در مسیر مطلوب هدایت نماید. [4]
با وقوع تغییرات فنی، اجتماعی و اقتصادی و ... ، مسائل مدیریتی در حال پیچیده شدن است. غلبه بر این پیچیدگی به کمک رویکرد مدیریت سنتی، مبتنی بر مدل های ذهنی14، شهود15، تجربه و قضاوت مدیران را با مشکل مواجه کرده است. [4].
ماهیت سیستمهای مدیریتی و اجتماعی و مسائل مربوط به آنها در قالب رفتار خلاف شهود، روابط غیرخطی و پویاییهای مرتبط مورد بررسی قرار میگیرد. تصویر1 مولفههای موثر در سیستم آمده است.
مشخصههای سیستمهای مدیریتی و اجتماعی عبارتند از، رفتار خلاف شهود و بدین معنی است که سیستم های مدیریتی و اجتماعی در بستر زمان، رفتارهای غیر منتظره ای را از خود بروز میدهند، و اتخاذ تصمیم در باره این سیستمها با تکیه بر شهود و درک مدیریتی، ممکن است نتایج غیر قابل انتظاری به همراه داشته باشد. در حقیقت مسئله کمبود اطلاعات نیست، بلکه ناتوانی ما در فهم اطلاعاتی است که در اختیار ما است.[4]
تصویر:1 عوامل موثر در سیستمهای مدیریتی و اجتماعی
روابط موجود در سیستمهای مدیریتی و اجتماعی بهندرت از نوع روابط خطی است. در اغلب موارد درجه غیرخطی بودن بهقدر بالا است که پرداختن به آنها با روش مدیریت سنتی و رویکردهای کمّی در علم مدیریت، دشوار است. سیستمهای مدیریتی و اجتماعی بیش از ارتباطات برونزا، تحت تاثیر ارتباطات درونزا قرار میگیرد[4]
.2,4 پیچیدگی
سیستم پیچیده سیستمی است که از شبکه بزرگی از اجزاء (ساده) بدون کنترل مرکزی، با قوانین ساده عملکردی منجر به رفتار جمعی پیچیده، پردازش اطلاعات بصورت پیچیده، و سازگاری از طریق تکامل یا آموزش، تشکیل شده است. سیستمی که رفتار آن بدون هدایت و کنترل شکل میگیرد »خودسازمان« نامیده میشود. سیستمی که با قواعد ساده خود، خروجی (برونداد ) یا رفتار پیچیده (ای که بسختی پیشبینی میشود) را به نمایش میگذارد سیستم پیچیده مینامند. به عبارت دیگر سیستم پیچیده سیستمی است که، خروجی (برونداد) کلان (غیر جزیی) و رفتار خودسازمان را به نمایش میگذارد.[5] سیستم مدیریت راهبردی از جمله سیستمهای پیچیده است.
متغیرهای »ساده« است که به کمک ریاضیات، آمار و احتمالات (معمولی) قابل تجزیه و تحلیل است. اما، حداقل دو نوع متغیر دیگر نیز وجود دارد که در مدیریت راهبردی نقش دارند؛ بعلاوه هنوز هم، شهود در تصمیمگیریهای راهبردی، موثر است.
هر یک از متغیرهای »ساده«، »فازی« و » خاکستری« که در مدیریت راهبردی تاثیر دارند بر حسب زمان تغییر کرده و دارای روند منحصر به فرد خود هستند. شناخت آنها باعث خواهد گردید تا فرایند مدیریت راهبردی و اتخاذ تصمیمات راهبردی شفافتر شود. در تصویر زیر نمونههایی از این متغیرها و روندهای تغییر بر حسب زمان نشان داده شده است.
تصویر:1 برخی روندهای متغیرهای موثر در مدیریت راهبردی
لازم است تا هریک از این نوع متغیرها به کمک روابط ریاضی ساده، فازی و خاکستری، مدل شود.
4. تکنیکهای کمیسازی
چگونگی کمی کردن پیچیدگی متغیرها از مهمترین موضوعاتی است که توسط محققان علوم پیچیدگی برای ایجاد دقت ریاضی به کار گرفته شدهاند. به برخی از آنها اشاره می شود:
انتقالات فاز: این روش توسط ویلسون پیشنهاد شده است و در کارهای »لانکتون روی لاندا« از آن استفاده شده است.
معیار خودسازماندهی: این تکنیک، که توسط »بک« پیشنهاد شده است دارای مشابهت بسیاری با روش انتقالات فازی است.
.3 متغیرهای مدیریت راهبردی
در فرایند تکامل مفهوم اطلاعات از لایههای تاکتیکی تا لایههای راهبردی، متغیرهای زیادی وجود دارد که تفکر راهبردی، تدوین راهبرد، اجرا، نظارت، ارزیابی و کنترل راهبردی را متاثر می سازد. متغیرهای کمی و کیفی به صور مختلف در تصمیمات راهبردی نقش دارند. بهرهگیری از روابط ریاضی، آمار و احتمالات در تحلیل متغیرهای کمی، استراتژیست را در پیشبینی »استراتژی حریف«، تدوین »ضداستراتژیهای« مواجهه با آن و ممانعت از »غافلگیریهای استراتژیک« یاری میدهد.
در فضای راهبردی جهانی، راهبردپردازان سنتی، متغیرهای کیفی را به روش شهودی در تصمیمات خود دخالت میدهند. آنچه در مراجع درسی مدیریتی تا کنون برجسته دیده شده است، تاکید بر
