بخشی از مقاله
همنوایی استراتژي و تکنولوژي: راز موفقیت سازمانها
چکیده
امروزه با توجه به سرعت فزاینده ي تغییرات محیطی و همچنین پیچیده تر شدن محیط بنگاههاي اقتصادي، توجه و بهره گیري از استراتژي هاي کسب و کار اهمیتی دو چندان یافته است، با این حـالداشـتن اسـتراتژي صـرفاً شـرط لازم فعالیت در عرصه ي صنایع امروز است. پیش نیاز دیگري که سازمان ها براي فعالیت در هر صنعتی به آن نیاز دارند عبارت است از بهره مندي از تکنولوژي متناسب با آن صنعت؛ چرا که استراتژي تعیین میکند که در چه بـازاري رقابـت کنـیم و تکنولوژي تعیین میکند که چگونه رقابت نماییم. با این وجود بسیاري از سازمانها علیرغم داشتن استراتژي و تکنولوژي مناسب، به علت عدم همنوایی این دو عنصر مهم سازمانی توان بهره گیري از استراتژي و تکنولوژي خود را ندارند. در این مقاله ضمن مرور ادبیات موجود در زمینه ي همنوایی استراتژي و تکنولوژي تلاش خواهیم کرد مدلی را براي همنوایی این دو عامل کلیدي در موفقیت سازمان ارائه نماییم.
واژگان کلیدي: بنگاههاي اقتصادي، استراتژي، تکنولوژي، همنوایی استراتژي و تکنولوژي.
.1 مقدمه
امروزه با توجه به سرعت فزاینده ي تغییرات محیطی و همچنین پیچیدهتر شدن محیط بنگاههاي اقتصادي، توجه و بهرهگیري از استراتژيهاي کسب و کار اهمیتی دو چندان یافته است، چرا که سازمانی که نتواند در شرایط رقابتی کنونی منابع مورد نیاز خود را از محیط پیرامون خود تأمین نموده و به نیازهاي جامعه پاسخی مناسب دهد، سرنوشتی جز تعطیلی و عدم امکان ادامهي حیات نخواهد داشتبا. این حال داشتن استراتژي صرفاً شرط لازم فعالیت در عرصهي صنایع امروز است. پیش نیاز دیگري که سازمانها براي فعالیت در هر صنعتی به آن نیاز دارند عبارت است از بهره مندي از تکنولوژي متناسب با آن صنعت؛ چرا که استراتژي تعیین میکند که در چه بازاري رقابت کنیم و تکنولوژي تعیین میکند که چگونه رقابت نماییم و حتی میتوان گفت این تکنولوژيهاي پیشرفته هستند که فرصتها را خلق میکند.[11] با این وجود بسیاري از سازمانها علیرغم داشتن استراتژي و تکنولوژي مناسب، به علت عدم همنوایی این دو عنصر مهم سازمانی توان بهرهگیري از استراتژي و تکنولوژي خود را ندارند. همنوایی تکنولوژي و استراتژي سازمان نیز بدین معناست که بین استراتژي کسب و کار و تکنولوژي باید تناسب وجود داشته باشد[9]، چراکه این موضوع منجر به تقویت هر دو حوزهي استراتژي و تکنولوژي در سازمان خواهد شد. با وجود درك اهمیت این سازگاري بین تکنولوژي و استراتژي سازمان، بطورکلی هنوز به رابطه بین استراتژي کسب و کار خط مشی تکنولوژي در مقالات بطور مناسب پرداخته نشده، فلذا تحقیقات آماري کمی درمورد میزان رابطه خطمشی تکنولوژي و استراتژي کسب و کار و رابطهي این دو با عملکرد سازمان انجام گرفته است.[7]
در این مقاله ضمن مرور ادبیات موجود در زمینهي همنوایی استراتژي و تکنولوژي تلاش خواهیم کرد مدلی را براي همنوایی این دو عامل کلیدي در موفقیت سازمان ارائه نماییم. مدلی که علاوه بر دارا بودن مزایاي روشهاي پیشین هم نوایی، داراي راهنمونهاي عملیاتی بهتري بوده و مدیران را در انتخاب و به کارگیري تکنولوژيهایی متناسب با استراتژي سازمان یاري نماید.
براي این کار ابتدا به بیان رویکرد خود در بررسی تاثیر و تأثر استراتژي و تکنولوژي خواهیم پرداخت، سپس ضمن انجام مروري بر برخی از تعاریف استراتژي، دو گونهشناسی معروف مایکل پورتر و اسنو و مایلز را معرفی خواهیم نمودو با توجه به این که طبقهبندي اسنو و مایلز طبقهبندي منتخب این تحقیق است، به بیان تاثیرات ساختاري این گونهشناسی نیز خواهیم پرداخت.
با توجه به نیازمندي موضوع مقاله به تبیین شدن مفهوم تکنولوژي، در مورد مفهوم تکنولوژي نیز توضیحاتی را ارائه نموده مروري خواهیم داشت بر سه گونهشناسی معروف وودوارد، تامپسون و پرو.
ضمناً با توجه به محوریت موضوع ساختار در تئوريهاي ارائه شده در مورد سازمان، در هر دو حوزهي استراتژي و تکنولوژي، به بیان الزامات ساختاري گونهشناسیهاي منتخب خواهیم پرداخت، منتها در حوزهي استراتژي به بیان تاثیر استراتژي بر ساختار خواهیم پرداخت4، ولی در حوزهي تکنولوژي به بیان تکنولوزي متناسب به هر ساختار. و در نهایت نیز با توجه به لزوم هماهنگی الزامات ساختاري هر دو حوزهي استراتژي و تکنولوژي به ارائهي الگویی را براي همنوایی این دو حوزه در سازمان ارائه خواهیم نمود.
.1.1 بیان رویکردهاي همنوایی استراتژي و بیان رویکرد منتخب تحقیق
حداقل سه دیدگاه در مورد روابط متقابل بین استراتژي و تکنولوژي وجود دارد. اولین دیدگاه بر اثر تکنولوژي موجود بر استراتژي موجود شرکت متمرکز شده است، دومین دیدگاه اثر استراتژي موجود بر تکنولوژي آینده را بیان میکند و سومین دیدگاه بر اثر تکنولوژي موجود بر استراتژي آینده تمرکز میکنند..[7]
در نتیجه به گونهاي خلاصه میتوان گفت بین استراتژي و تکنولوژي سه رابطهي زیر قابل تصور است:[7] -1 بین استراتژي موجود و تکنولوژي موجود -2 بین استراتژي موجود و تکنولوژي آینده -3 بین استراتژي آینده و تکنولوژي موجود
در این مقاله بیشتر بر نوع دوم هم نوایی استراتژي و تکنولوژي متمرکز شده و بیشتر قائل به نقش تعیین کنندهي استراتژي خواهیم بود، چرا که اگر بپذیریم که استراتژيها متناظر با با اهداف تعیین میشوند و تکنولوژي نیز یکی از ابزارهاي تحقق استراتژي است، در نتیجه چنین معقول به نظر میرسد که ابزار بر اساس هدف و استراتژي تعیین شود و نه اهداف و استراتژي متناسب با ابزاري که آنها را محقق خواهند کرد.5اهداف
.2 مروري بر مفهوم استراتژي
در این بخش ابتدا چندین تعریف از استراتژي ارائه خواهیم نمود و سپس مروري خواهیم داشت بر دو گونه شناسی معروف پورتر و اسنو و مایلز.
.2.1 تعریف استراتژي
استراتژي عبارت است از طرح جامع و مادر شرکت که نشان میدهد شرکت چگونه به مأموریت و اهداف دست مییابد. استراتژي مزیت رقابتی را بیشینه میکند و کمبودهاي رقابتی را کمینه میکند.[6] در تعریف دیگري استراتژي عبارت است از هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفهاي چندگانه که سازمان را قادر میسازد به هدفهاي بلندمدت خود دست یابد[4 ] هر چند که می توان تعاریف ارائه شده از استراتژي تا حدودي بیانگر روح حاکم بر مفهوم استراتژي هستند، ولی با این وجود به نظر میرسد نیازمند تعریفی بهتر و جامعتر از استراتژي هستیم. شاید بتوان تعریف چندلر را چنین تعریفی دانست. چندلر مفهوم استراتژي را چنین توضیح میدهد: استراتژي میتواند بعنوان فرآیند تعیین اهداف بنیادي بلندمدت، اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم براي تحقق این اهداف تعریف شود. اتخاذ تصمیمات راجع به توسعه فعالیتهاي برپایی کارخانجات و ادارات در مناطق مختلف، ورود به فعالیتهاي اقتصادي جدید، ایجاد تنوع در خطوط تولید، مستلزم تعیین اهداف بنیادي جدیدي است . راهکارهاي جدید باید ابداع شوند و منابع لازم براي تحقق اهداف تخصیص داده شوند و همچنین براي تحقق اهداف، حفظ و گسترش فعالیتهاي شرکت در حوزههاي کاري جدید در پاسخ به تقاضاهاي متغیر، تغییرات منابع، نوسانات شرایط اقتصادي، پیشرفتهاي فنی و فعالیت رقبا باید تخصیص مجدد صورت پذیرد.[8]
.2.2 مروري بر مهمترین گونهشناسیهاي استراتژي
در خصوص استراتژيهاي سطح کلان(استراتژيهاي سطح سازمانی یا بنگاه) دسته بنديهاي گوناگونی وجود دارد، با این وجود میتوان گفت دو دستهبندي ارائه شده توسط مایکل پورتر و اسنو و مایلز از مشههورترین این گونه شناسیها هستند . در این بخش ضمن معرفی این دو گونهشناسی، با توجه به این که تقسیمبندي اسنو و مایلز، تقسیمبندي منتخب و مبناي کار این مقاله به شمار میرود، در این مورد به ارائهي توضیحاتی در مورد الزامات ساختاري هر یک از استراتژيهاي ارائه شده در این گونهشناسی نیز خواهیم پرداخت.
.2.2.1 گونه شناسی مایکل پورتر
مایکل پورتر در دستهبندي خود استراتژيهاي ژنریک یا عام را به سه نوع استراتژي رهبري در هزینه، استراتژي تمایز و استراتژي تمرکز تقسیم کرده است.[1]
سازمانهایی که استراتژي رهبري در هزینه را انتخاب میکنند، در تلاشند تأمینکننده کالا و خدمات با پایینترین قیمت تمامشده باشند. بهکارگیري این استراتژي مستلزم توجه به ساختار هزینه است. سازمانهایی که در پی استفاده از این استراتژي هستند، معمولا یک یا چند عامل را به کار میگیرند: صرفهجویی در مقیاس، استفاده از حداکثر ظرفیت تولید، کنترل شدید مخارج و تأثیرات یادگیري و منحنی تجربه.[1]
در استراتژي تمایز ، ایجاد ارزش، از طریق منحصر به فرد شدن کالا یا خدمات و متمایز شدن آن نسبت به کالاها و خدمات رقبا صورت میپذیرد. منحصر به فرد شدن از راههایی مانند طرح یا تصویر علامت تجاري، فناوري، خصوصیات و ویژگیهاي ظاهري محصول، خدمات مشتري، شبکهي توزیع و فروش و ... به دست میآید.[1]
استراتژي سوم نیز عبارت است از استراتژي تمرکز، کلید رسیدن به استراتژي تمرکز ارائه محصولات یا خدمات به بخش خاصی از بازار است. این استراتژي خود به دو نوع استراتژي فرعی تقسیم میشود. این دو نوع عبارتند از: استراتژي تمرکز مبتنی بر تمایز و استراتژي تمرکز مبتنی بر رهبري هزینه. در واقع میتوان گفتاین استراتژي همان به کار گیري دو استراتژي قبل در یک بخش خاص بازار است.[1]
.2.2.2گونه شناسی اسنو و مایلز
اسنو و مایلز در گونهشناسی خود استراتژيهاي کلان را به چهار نوع استراتژي آیندهنگر، استراتژي تدافعی ، استراتژي تحلیلگر و استراتژي انفعالی تقسیم میکنند.[5]
در استراتژي تهاجمی یا آیندهنگر، سازمانها در تولید کالا یا ارائه خدمت و نیز توسعه بازار نوآور هستند. آنها جسورانه به دنبال فرصتهاي بازار جدید و آماده پذیرش خطرند. سازمانهایی که از این استراتژي استفاده میکنند، از انعطافپذیري اداري، ساختاري و تکنولوژیکی بالایی براي پاسخ به محیطِبه شدت در حال تغییر (پویا ) برخوردارند.[5]
در استراتژي تدافعی یا دفاعی، سازمانها به دنبال ایجاد یک محیط و فضاي باثبات هستند . در این نوع استراتژي بر کارایی تکنولوژیکی از طریق کاهش مستمر هزینههاي اداري، تولید و توزیع تأکید میشود. در استراتژي دفاعی اقدامات استراتژیک آنها در جهت حفظ سهم بازار یا کاهش تأثیر حرکات تهاجمی رقباست.[5]
در استراتژي تحلیلی یا تحلیلگر، سازمانها در محیطی متغیر فعالیت میکنند و همواره منتظر نتایج حاصل از معرفی کالا یا خدمت جدید در بازار جدید هستند. به عبارت دیگر سازمانهایی که استراتژي تحلیل را دنبال میکنند، به میزان قابل توجهی از عهده درك تغییرات و عدم اطمینان محیطی برمیآیند اما منتظرند تا رقبا پاسخ مورداعتماد و پایداري به موضوع بدهند تا آنها به سرعت آن را بپذیرند و بر طبق آن در برابر محیط واکنش نشان دهند. آنها تلاش میکنند جایگاه خود را در بازارهاي موجود حفظ کنند و سپس هنگامی که فرصتها براي موفقیت واضحتر و روشنتر شد، رقیب را دنبال میکنند. سازمانهایی که این استراتژي را انتخاب میکنند، در پی به حداقل رساندن ریسک و حداکثر کردن فرصتهاي سوددهی هستند. در واقع میتوان گفت این سازمانها به دنبال پویاي و ثبات به صورت همزمان هستند.[5]
در استراتژي انفعالی یا واکنشی، سازمانها به تقاضاهاي محیطی به صورت ناکارا پاسخ میدهند.[5] نوع محیط در این استراتژي محیط باثبات است. سازمانهایی که از این نوع استراتژي استفاده میکنند، در برابر تغییرات محیطی به کندي واکنش نشان میدهند و تا هنگامی که تحت فشار نیروهاي محیطی قرار نگیرند، تعدیلات اساسی ایجاد نمیکنند.
در قسمت بعد مروري خواهیم داشت بر الزامات ساختاري استراتژيهاي فوق، تنها ذکر این نکته ضروریست که با توجه به این که سازمانهاي داراي استراتژيهاي انفعالی فاقد مکانیسمی منایب براي پاسخگویی به محیط هستند[5]، از همین رو در قسمت آتی الزامات ساختاري این سازمانها مورد بررسی قرار نخواهد گرفت
.2.2.3 الزامات ساختاري استرتژيهاي چهارگانهي اسنو و مایلز
در این بخش الزامات ساختاري را با سه شاخص تمرکز، پیچیدگی و رسمیت بیان خواهیم نمود. با توجه به این نکته به گونهاي بسیار خلاصه الزامات ساختاري استراتژيهاي بیان شده به صورت زیر است:[5]
به نظر می رسد مورد دوم یعنی استراتژي تحلیلگر نیاز به توضیح بیشتري دارد. در این استراتژي در فعالیتهاي جدید از ساختار متنایب با استراتژي آیندهنگر استفاده میشود و در فعالیتهاي جاري از ساختار متناسب با استراتژيهاي تدافعی، این مطلب نیز به خاطر این است که در واقع این استراتژي در شرکتهایی با ماهیت دوگانه(داراي یک بخش با ثبات و یک بخش پویا) اجرا میشود.
