بخشی از مقاله
مدیریت بحران
ما در این نوشته بر آن هستیم تایکی از پر اعتبار ترین کتب تجارت را به شما معرفی کنیم مدیریت بحران اثر بیاد ماندنی پیتر دراکر اندیشمند بزرگ معاصر است , دراکر بیانگذار مدیریت جدید و پدیده واقعی درمدیریت است در یک محیط تجاری که اغلب برای برنامه ریزی بلند مدت دچار کمبود میگردد , دراکر واندیشه هایش به عنوان سرمایه وسود بلند مدت محسوب می شود در مدیریت بحران دراکر برای مقابله با بحران راههای زیادی را پیشنهاد میکند.
این مجموعه درسال 1980 نوشته شده در این اثر کلاسیک بجای بررسی و مطالعه تئوری دراکر با تصمیمات و عمل ارتباط موضوعات را برقرار کرده است .
پیتر دراکر علاوه بر انتشار کتب متعدد در کار مشاوره با دول آمریکا , اروپا و خاور دور نیز موفق بوده است .
اکنون به خلاصه مدیریت بحران می پردازیم:
آنچه منظور ماست این است که در دوران بحران بیش از هر دوران دیگر مبنا ها وپایه ها وموارد دیگر اساسی وجود دارند که باید مدیریت اساسی بر آنها اعمال شود . مدیریتی که در آن فردا لحاظ
شده باشد , این یعنی دور انداختن دیروز وداشتن هدف رشد برای فردا . اما بالاتر از هرچیزمدیران باید یاد بگیرند که رشد سالم و غیر سالم را از هم تمییز دهند.
ممکن است بگوئید این نکات اساسی نکات واضحی هستند ولی معمولاً همه همین نکات اساسی بدیهی به نظرمی آیند چند مدیرروی آن کارمی کنند وچند نفرحتی روی آن فکرمی کنند .
دوران بحران دورانی خطرناک است . بزرگترین خطر آن نادیده گرفتن خطرات جدید است که عمدتاً با آنچه همه می دانند هم خوانی ندارد. البته دوران آشفته دورانی سرشاراز امکانات وموقعیتها است اما برای آنان که واقعیتهای جدید را شناخته فهمیده واز آنها بهره برداری می کنند ومهمترازهرچیز .مان این موقعیتها است که ئه برای مدیراهمیت دارد.بنابراین یک موضوع اصلی نیاز به مدیرانی است که با واقعیات روبرو شوند وباوسوسه دنبال کردن آنچه همه می دانند مبارزه کنند به گفته ای دیگربادنبال کردن آنچه همه مطمئنند امابه احتمال زیاد تبدیل به خرافات می شود مبارزه کنند.
مااینجا راجع به واقعیات جدید صحبت می کنیم منظوروعلا قه مااین خواهد بود دردوران آشفتگی چه اعمالی باید انجام شود وکارهای عملی که برای تصمیم گیری مهم هستند چه هستند . ما سعی می کنیم به مدیران بگوئیم چه بکنند .
اولین سوالی که با آن روبروهستیم این است که مبادی واساسی که بایستی مدیریت شوند تا ما بتوانیم در دوران آشفتگی بنا داشته باشیم چه چیزهایی خواهد بود؟
سه نکته اساسی وجود دارد :
نقد ینگی
بهره وری
هزینه های آینده
حتی درموقعی که تورم در حد منطقی وجود دارد می تواند الگوی کاری شما رااز شکل خود خارج کند .
مورد سوم موجودی انبار درنظر بگیرد سود موجودی انبارهیچگاه سود واقعی نیست . اگر تورم ادامه پیدا کندموجودی انبار با قیمتهای فردا جایگزین می شود اما اگرتورم به عقب برگردد سود موجودی انبار به ضررموجودی انبارباز می گردد. به هرحال سود موجودی انبار ظاهری واندوخته ای است که تنها ممکن است به اندوخته تبدیل گردد.
هنوز شماازحسابداری می شنوید که ارقام نباید تطبیق داده شوند چون هیچ روش بخصوص وثابتی برای این روش نیست واین مثل آن است , پزشکان هیچ داروئی برای مریضی که دارای تب سختی است نداشته باشندواورا کاملاً سالم اعلام کنند وبگویند تب زیاد اوفقط خیالات است به هرحال بیشترارقام که حسابدارهاتا قران آخربه آن می رسند همه تقریبی است بادرصد کمی از اشتباهات .
سپس مدیریت دردوران آشفتگی باید باتطبیق ارقام با تورم آغاز گردد باماندن دریک محدوده واقعیتگرانه ازاحتمالات مدیری که موفق به این کارنمی شودسعی به فریب دادن دیگران دارد البته آتها خودرافریب می دهد.
مدیریت بحران سازمانی
موضوع مدیریت بحران در حوزه های مختلف مطرح است. سازمان ها به عنوان یکی از اجزای اصلی جامعه امروزی نیز از این امر مستثنی نیستند. مقاله حاضر به بررسی انواع بحران در حوزه سازمان می پردازد. مدیران پیشرو تلاش می کنند تا با استفاده از یافته های مدیریت بحران سازمانی و تلفیق آن با دستاوردهای مدیریت استراتژیک و مدیریت سیستم های کنترل، از امواج خطرناک پیش بینی نشده، اجتناب کنند. مقاله در ابتدا تعریف بحران سازمانی را مطرح می‌سازد، سپس با بیان انواع طبقه بندی بحرانها، تعریف مدیریت بحران و ضرورت آن، بحث را به طرف مدل های مدیریت بحران و نهایتا یک چارچوب استراتژیک برای آن سوق می دهد و نتیجه گیری میکند.
مقدمه
نگرش سنتی به مدیریت بحران، براین باور بود که مدیریت بحران یعنی فرو نشاندن آتش؛ به این معنی که مدیران بحران در انتظار خراب شدن امور می‌نشینند و پس از بروز ویرانی، سعی می‌کنند تا ضرر ناشی از خرابیها را محدود سازند. ولی به تازگی نگرش به‌این واژه عوض شده است. براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه‌ای از طرحها و برنامه‌های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمانها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش‌بینی نشده را کسب کنند؛ بنابراین، مدیریت بحران بر ضرورت پیش‌بینی منظم و کسب آمادگی برای رویارویی با آن
دسته از مسائل داخلی و خارجی تاکید دارد که به طور جدی شهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید می‌کنند. باید توجه داشت که مدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی متفاوت است. مدیر روابط عمومی برای خوب جلوه دادن سازمان تلاش میکند در حالی که مدیر بحران سعی دارد تا در شرایط دشوار، سازمان را در موقعیت خوب نگه دارد. مدیریت بحران به منزله یک رشته علمی، به طور کلی در حوزه مدیریت استراتژیک قرار می‌گیرد و به‌طور خاص به مباحث کنترل استراتژیک مرتبط می‌شود (1).
تعریف بحران سازمانی
مفهوم بحران می‌تواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط یا تعریفی از خصوصیت محیطی باشد که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن اگاهی داشته باشد. در هر یک از این دو نگرش، انجام مسائل بحران در یک دیدگاه مدیریت استراتژیک به بهترین وجه قابل درک است (2).
«لاری اسمیت» رئیس مؤسسه بحران واژه بحران را به این صورت تعریف میکند: یک اغتشاش عمده در سازمان که دارای پوشش خبری گسترده‌ای شده و کنجکاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیتهای عادی سازمان اثر می‌گذارد و می‌تواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد(3).
یک بحران سازمانی فقط یک فاجعه مانند یک رکود اقتصادی، سقوط یک هواپیما و یا محدود کردن شرکتهایی نیست که باعث تلفات عظیم و یا خسارات شدید محیطی می‌شوند بلکه می‌تواند دارای شکلهای متنوعی مانند بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتیبانی کننده، تحریم کردن محصولات، اعتصاب، شایعات هسته‌ای جنجال‌آمیز، دزدیده شدن، رشوه‌دهی و رشوه‌خواری، درگیری خصومت‌آمیز، بلایای طبیعی در جهت انهدام محصولات، خراب شدن سیستم اطلاعات سازمانی و یا سیستم اطلاعات شرکتهای مادر است.
یک بحران سازمانی پدیده‌ای با احتمال وقوع کم و تاثیرگذاری زیاد است که قابلیت اجرایی سازمان را تهدید میکند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهانی بروز نمی‌کنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده‌ای دارند که مشکلات و معضلات بالقوه‌ای را نشان می‌دهند. بحران شباهت جالبی با یک مدل زیست‌شناختی دارد، گون زالز ـ هیرو و پرات (1996) پیشنهاد می‌کنند که یک بحران می‌تواند شبیه به مکانیسمی باشد که مراحل تولد، رشد، بلوغ و افول یا مرگ را طی میکند. در زبان چینی واژه
«ویجی» (WEIJI) معادل واژه بحران است که معنای خطر و فرصت را می‌دهد. این لغت اساس و شالوده مدیریت بحران را آشکار میکند یعنی: وقتی اداره کردن به درستی صورت گیرد یک خطر به عنوان یک بحران می‌تواند یا پیشگیری شود یا اثرات آن کاهش می‌یابد و یا حتی تبدیل به یک فرصت شود. اغلب هر بحران دانه‌هایی از موفقیت را در خود دارد، همان طور که ریشه‌های شکست را نیز می‌تواند در خود داشته باشد (4).
در تعریف بحران سازمانی بهتر است بین بحران(CRISIS) و واقعه ناگوار(DISASTER) تفاوت قائل شد. «برنت» بین این دو تفاوت قائل شده و می‌گوید: بحران توصیف کننده شرایطی است که در آن ریشه‌های پدیده می‌تواند مسائل و مشکلاتی مانند ساختارها و عملیاتهای مدیریتی نامناسب و یا شکست در تطابق با یک تغییر باشد در حالی که منظور از واقعه ناگوار این است که شرکت با تغییرات مصیبت‌بار پیش‌بینی نشده یا ناگهانی مواجه شده که کنترل کمی بر روی آنها دارد (5).
انواع بحران
برای اینکه بتوان بحرانها را شناسایی و تفکیک کرد بهتر است که آنها را دسته‌بندی کرده و مبناهایی را برای تفکیک آنها در نظر گرفت.
الف ـ طبقه‌بندی بحرانها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها: بعضی از بحرانها به صورت ناگهانی و یک دفعه به‌وجود می‌آیند و اثرات ناگهانی بر محیط درونی و بیرونی سازمان می‌گذارند. به این بحرانها، بحرانهای ناگهانی (ABRUPT CRISES) می‌گویند.
در مقابل این بحرانها، بحرانهای تدریجی (CUMULATIVE CRISES) وجود دارند که از یکسری مسائل بحران‌خیز شروع می‌شوند و در طول زمان تقویت شده و تا یک سطح آستانه ادامه و سپس بروز پیدا می‌کنند. برای مقایسه بحرانهای ناگهانی و تدریجی می‌توان از 6 ویژگی کلیدی استفاده کرد. بحرانهای ناگهانی باسرعت به‌وجود می‌آیند ، قابلیت پیش بینی کمی دارند ،صراحت و روشنی آنها متمرکز است، آشکارند، از یک رویداد مشخص یک‌دفعه‌ای شروع می شوند، در یک زمان ثابت به وقوع می پیوندند، و از عدم انطباق سازمان با یک جنبه یا تعداد کمی از جنبه های محیطی حاصل می شوند.در مقایسه، بحرانهای تدریجی ،به صورت تدریجی و تجمعی به وجود می آیند، قابلیت پیش بینی زیادی دارند، واضح و روشن نیستند، نقطه شروع آنها از یک سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بیشتر می شود و از عدم انطباق سازمان با چندین جنبه از محیط به وجود می آیند (6).
ب ـ طبقه‌بندی بحران از دیدگاه «پارسونز»: پارسونز سه نوع بحران را بیان میکند که عبارتند از :
1 ـ بحرانهای فوری: این بحرانها دارای هیچگونه علامت هشداردهندة قبلی نیستند و سازمانها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامه‌ریزی برای دفع آنها نیستند.
2 ـ بحرانهایی که به صورت تدریجی ظاهر می‌شوند: این بحرانها به آهستگی ایجاد می‌شوند. می‌توان آنها را متوقف کرد و یا از طریق اقدامات سازمانی آنها را محدود ساخت.
3 ـ بحرانهای ادامه‌دار: این بحرانها هفته‌ها، ماهها و یا حتی سالها به طول می‌انجامند. استراتژی‌های مواجهه شدن با این بحرانها در موقعیتهای متفاوت بستگی دارد به فشارهای زمانی، گستردگی کنترل و میزان عظیم بودن این وقایع.
می‌توان از سه معیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع، در طبقه‌بندی و شناسایی بحرانها استفاده کرد و می‌توان از این طریق به مدیران نشان داد که چه زمانی یک پدیده و یا یک مشکل می‌تواند تبدیل به یک بحران شود.
«بورنت» با استفاده از این سه معیار و نیز معیار تعداد گزینه‌های واکنش یا پاسخگویی، ماتریسی را برای طبقه‌بندی بحرانها پیشنهاد کرده که در آن 16خانه وجود دارد. سطح تهدید در دو سطح بالا و پایین ،تعداد گزینه‌های واکنشی در دو طبقه کم و زیاد، فشار زمانی در دو حد کم و شدید ، و درجه کنترل در دو سطح بالا و پایین در نظر گرفته شده اند. پدیده ها در این 16خانه به چهار سطح دسته‌بندی شده‌اند. سطح یک زمانی است که سطح تهدید پایین، تعداد گزینه های
واکنشی زیاد ، فشار زمانی کم ودرجه کنترل بالا است. سطح چهار زمانی است که سطح تهدیدها بالا ،تعداد گزینه های واکنشی کم یا زیاد ، فشار زمانی شدید و درجه کنترل پایین یا بالا باشد. «بورنت» می‌گوید هرچه سطح پدیده یا مشکل از سطح یک به سطح چهار نزدیک شود احتمال تبدیل آن مشکل یا پدیده به یک بحران بیشتر می‌شود (7).
ج ـ طبقه‌بندی بحرانها از دیدگاه «میتراف»: وی برای طبقه‌بندی بحرانها از دو طیف استفاده میکند. یک طیف داخلی یا خارجی بودن بحرانها را مشخص میکند. اینکه بحران در داخل سازمان به‌وقوع می‌پیوندد یا در خارج از سازمان. طیف دیگر فنی یا اجتماعی بودن بحرانها را نشان می‌دهد. همان‌طور که در نمودار شماره 1 ملاحظه می‌شود محور افقی نمودار بحرانهای داخلی و خارجی را از هم متمایز می‌سازد و محور عمودی، بحرانها را از حیث ماهیت فنی یا اقتصادی بودن در مقابل اجتماعی یا سازمانی بودن تفکیک میکند؛ به این ترتیب، می‌توان چهار وضعیت کلی را متمایز ساخت. در نمودار مذکور، برای هر وضعیت کلی،
نمونه‌هایی از بحرانهای شناخته شده، مشخص شده‌اند. برای مثال، بحران ناشی از «تعمیم نمادین» (در وضعیت 4)، حاکی از شرایطی است که «موقعیت یک سازمان» فقط به خاطر آنکه نام آن، تداعی منفی میکند، به خطر می‌افتد، برای مثال کسانی که به طور افراطی طرفدار حقوق حیوانات هستند، به آن دسته از تولیدکنندگان مواد غذایی که در استفاده از گوشت حیوانات زیاده‌روی می‌کنند، آسیب می‌رسانند. هرچه این گونه اقدامات عجیب و غریب‌تر باشند، افزایش آمادگی مدیران برای رویارویی با بحرانهای ناشی از آنها، ضرورت بیشتر دارد (8).
مدیریت بحران
براساس نظرات «پیرسون» و «کلایر»، مدیریت بحران عبارت است از، تلاش نظام‌یافته توسط اعضای سازمان همراه با ذی‌نفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحرانها و یا مدیریت اثربخش آن در زمان وقوع (9).
عده‌ای می‌گویند مدیریت بحران از سه مرحله اصلی تشکیل شده است که عبارت است از مدیریت بحران قبل، حین و بعد از وقوع بحران. قبل از وقوع بحران باید سه فعالیت کلیدی صورت گیرد: تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان، ایجاد یک سناریویی که بدترین حالت ممکن را نشان دهد، و تعریف رویه‌ای اجرایی استاندارد برای انجام فعالیتهایی قبل از وقوع بحران.
در زمان وقوع بحران سه فعالیت اصلی باید انجام شود: تمرکز بر اشاعه اخبار و اطلاعاتی که مورد تمایل عموم باشد، مشخص کردن یک نفر به‌عنوان سخنگوی سازمان، و ارسال پیامها و گزارشها به صورت حرفه‌ای در رسانه‌ها. بعد از وقوع بحران دو فعالیت اصلی باید صورت گیرد: شناسایی عوامل ایجاد کننده بحران برای استفاده‌های آینده و برقراری ارتباط با ذی‌نفعان برای آگاه‌سازی آنها از نتایج و اثرات بحران (10).
مدیریت بحران فرایندی است برای پیشگیری از بحران و یا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع برای انجام این فرایند باید بدترین وضعیتها را برنامه‌ریزی و سپس روشهایی را برای اداره و حل آن جستجو کرد (11).
اگر مدیریت بحران را برنامه‌ریزی برای کنترل بحران تعریف کنیم در آن صورت چهار مرحله را برای برنامه‌ریزی برای کنترل بحران باید به انجام رساند. نخست باید پدیده‌های ناگوار پیش‌بینی شوند، سپس باید برنامه‌های اقتضایی تنظیم گردند، پس از آن باید تیم‌های مدیریت بحران تشکیل و آموزش داده شوند و سازماندهی گردند و سرانجام باید برای تکمیل برنامه‌ها، آنها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا در آورد (12).
الف ـ پیش‌بینی بحران و بررسی نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر: در ممیزی بحران از روشهای منظمی برای یافتن نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر استفاده می‌شود. هنگامی که مدیران یک سلسله از پرسشهایی نظیر «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟» را مطرح می‌کنند، سناریوهای «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار می‌گیرند. در این مرحله، ممکن است استفاده از «طبقه‌بندی بحرانها» مفید و مثمرثمر باشد. وقوع برخی از بحرانها نظیر مرگ ناگهانی یکی از مدیران کلیدی، برای همة سازمانها محتمل است؛ از این رو به راحتی قابل تصور است؛ ولی باید توجه داشت که هر سازمان، با توجه به
ویژگیهای خاص خود، ضربه‌پذیریهای خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی کند؛ برای مثال سقوط هواپیما یک بحران مصیبت‌بار و قابل تصور برای شرکتهای هواپیمایی مسافربری است.
ب ـ تهیه برنامه اقتضایی برای مواجهه با بحران: برنامه‌های اقتضایی برای مواجهه با بحرانهای احتمالی، در قالب یک مجموعه برنامة پشتیبانی تنظیم می‌گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‌های اقتضایی باید به گونه‌ای تنظیم شوند تا حتی‌المقدور؛ کلیه علایم هشدار دهندة حوادث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی‌سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی، و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش‌بینی کنند. در تنظیم برنامه‌های اقتضایی باید کاملاً به جزئیات امور توجه شود؛ به طوری که حتی گاهی باید پیش‌بینی کرد که در هنگام مواجهه با بحران، چه کسانی باید از رسانه‌های جمعی برای آگاه
ساختن مردم از وقوع یک سانحة مصیبت‌بار استفاده کنند. همچنین باید مشخص شود که دقیقاً در چه شرایطی چه اقداماتی باید صورت پذیرد و در صورت عملی نشدن اقدامات اولیه، چه اقداماتی باید جایگزین آنها گردند، در برخی از سازمانها، یک نفر را به عنوان «سخنگوی سازمان» معرفی می‌کنند تا پاسخگوی پرسشهای مطبوعات و رسانه‌های جمعی باشد و در مواقع بروز حوادث بحرانی، با مردم ارتباط برقرار کند. همچنین گاهی فهرستی از اسامی افراد و مدیرانی که باید در جریان وضعیتهای بحرانی و اضطراری قرار گیرند تهیه می‌شود و در اختیار عوامل ذیربط قرار می‌گیرد. در مواردی نیز شماره تلفن‌های برنامه‌های رادیو و تلویزیون محلی، در دفتر کار مدیران قرار دارند (13).
حداقل سالی یکبار باید برنامه‌های اقتضایی مواجهه با بحران را بهنگام ساخت، بنابراین، ممیزی بحران نیز باید بهنگام شود. البته در صورت ضرورت باید در فواصل زمانی کوتاه‌تری برای بهنگام‌سازی ممیزی بحران و تنظیم برنامه‌های اقتضایی مقابله با تهدیدات ناشی از بحران اقدام کرد.
مدیریت بحران
ما در این نوشته بر آن هستیم تایکی از پر اعتبار ترین کتب تجارت را به شما معرفی کنیم مدیریت بحران اثر بیاد ماندنی پیتر دراکر اندیشمند بزرگ معاصر است , دراکر بیانگذار مدیریت جدید و پدیده واقعی درمدیریت است در یک محیط تجاری که اغلب برای برنامه ریزی بلند مدت دچار کمبود میگردد , دراکر واندیشه هایش به عنوان سرمایه وسود بلند مدت محسوب می شود در مدیریت بحران دراکر برای مقابله با بحران راههای زیادی را پیشنهاد میکند.
این مجموعه درسال 1980 نوشته شده در این اثر کلاسیک بجای بررسی و مطالعه تئوری دراکر با تصمیمات و عمل ارتباط موضوعات را برقرار کرده است .
پیتر دراکر علاوه بر انتشار کتب متعدد در کار مشاوره با دول آمریکا , اروپا و خاور دور نیز موفق بوده است .
اکنون به خلاصه مدیریت بحران می پردازیم:
آنچه منظور ماست این است که در دوران بحران بیش از هر دوران دیگر مبنا ها وپایه ها وموارد دیگر اساسی وجود دارند که باید مدیریت اساسی بر آنها اعمال شود . مدیریتی که در آن فردا لحاظ
شده باشد , این یعنی دور انداختن دیروز وداشتن هدف رشد برای فردا . اما بالاتر از هرچیزمدیران باید یاد بگیرند که رشد سالم و غیر سالم را از هم تمییز دهند.
ممکن است بگوئید این نکات اساسی نکات واضحی هستند ولی معمولاً همه همین نکات اساسی بدیهی به نظرمی آیند چند مدیرروی آن کارمی کنند وچند نفرحتی روی آن فکرمی کنند .
دوران بحران دورانی خطرناک است . بزرگترین خطر آن نادیده گرفتن خطرات جدید است که عمدتاً با آنچه همه می دانند هم خوانی ندارد. البته دوران آشفته دورانی سرشاراز امکانات وموقعیتها است اما برای آنان که واقعیتهای جدید را شناخته فهمیده واز آنها بهره برداری می کنند ومهمترازهرچیز .مان این موقعیتها است که ئه برای مدیراهمیت دارد.بنابراین یک موضوع اصلی نیاز به مدیرانی است که با واقعیات روبرو شوند وباوسوسه دنبال کردن آنچه همه می دانند مبارزه کنند به گفته ای دیگربادنبال کردن آنچه همه مطمئنند امابه احتمال زیاد تبدیل به خرافات می شود مبارزه کنند.
مااینجا راجع به واقعیات جدید صحبت می کنیم منظوروعلا قه مااین خواهد بود دردوران آشفتگی چه اعمالی باید انجام شود وکارهای عملی که برای تصمیم گیری مهم هستند چه هستند . ما سعی می کنیم به مدیران بگوئیم چه بکنند .
اولین سوالی که با آن روبروهستیم این است که مبادی واساسی که بایستی مدیریت شوند تا ما بتوانیم در دوران آشفتگی بنا داشته باشیم چه چیزهایی خواهد بود؟
سه نکته اساسی وجود دارد :
نقد ینگی
بهره وری
هزینه های آینده
حتی درموقعی که تورم در حد منطقی وجود دارد می تواند الگوی کاری شما رااز شکل خود خارج کند .
مورد سوم موجودی انبار درنظر بگیرد سود موجودی انبارهیچگاه سود واقعی نیست . اگر تورم ادامه پیدا کندموجودی انبار با قیمتهای فردا جایگزین می شود اما اگرتورم به عقب برگردد سود موجودی انبار به ضررموجودی انبارباز می گردد. به هرحال سود موجودی انبار ظاهری واندوخته ای است که تنها ممکن است به اندوخته تبدیل گردد.
هنوز شماازحسابداری می شنوید که ارقام نباید تطبیق داده شوند چون هیچ روش بخصوص وثابتی برای این روش نیست واین مثل آن است , پزشکان هیچ داروئی برای مریضی که دارای تب سختی است نداشته باشندواورا کاملاً سالم اعلام کنند وبگویند تب زیاد اوفقط خیالات است به هرحال بیشترارقام که حسابدارهاتا قران آخربه آن می رسند همه تقریبی است بادرصد کمی از اشتباهات .
سپس مدیریت دردوران آشفتگی باید باتطبیق ارقام با تورم آغاز گردد باماندن دریک محدوده واقعیتگرانه ازاحتمالات مدیری که موفق به این کارنمی شودسعی به فریب دادن دیگران دارد البته آتها خودرافریب می دهد.
مدیریت بحران سازمانی
موضوع مدیریت بحران در حوزه های مختلف مطرح است. سازمان ها به عنوان یکی از اجزای اصلی جامعه امروزی نیز از این امر مستثنی نیستند. مقاله حاضر به بررسی انواع بحران در حوزه سازمان می پردازد. مدیران پیشرو تلاش می کنند تا با استفاده از یافته های مدیریت بحران سازمانی و تلفیق آن با دستاوردهای مدیریت استراتژیک و مدیریت سیستم های کنترل، از امواج خطرناک پیش بینی نشده، اجتناب کنند. مقاله در ابتدا تعریف بحران سازمانی را مطرح می‌سازد، سپس با بیان انواع طبقه بندی بحرانها، تعریف مدیریت بحران و ضرورت آن، بحث را به طرف مدل های مدیریت بحران و نهایتا یک چارچوب استراتژیک برای آن سوق می دهد و نتیجه گیری میکند.
مقدمه
نگرش سنتی به مدیریت بحران، براین باور بود که مدیریت بحران یعنی فرو نشاندن آتش؛ به این معنی که مدیران بحران در انتظار خراب شدن امور می‌نشینند و پس از بروز ویرانی، سعی می‌کنند تا ضرر ناشی از خرابیها را محدود سازند. ولی به تازگی نگرش به‌این واژه عوض شده است. براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه‌ای از طرحها و برنامه‌های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمانها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده
بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش‌بینی نشده را کسب کنند؛ بنابراین، مدیریت بحران بر ضرورت پیش‌بینی منظم و کسب آمادگی برای رویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاکید دارد که به طور جدی شهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید می‌کنند. باید توجه داشت که مدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی متفاوت است. مدیر روابط عمومی برای خوب جلوه دادن سازمان تلاش میکند در حالی که مدیر بحران سعی دارد تا در شرایط دشوار، سازمان را در موقعیت خوب نگه دارد. مدیریت بحران به منزله یک رشته علمی، به طور کلی در حوزه مدیریت استراتژیک قرار می‌گیرد و به‌طور خاص به مباحث کنترل استراتژیک مرتبط می‌شود (1).
تعریف بحران سازمانی
مفهوم بحران می‌تواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط یا تعریفی از خصوصیت محیطی باشد که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن اگاهی داشته باشد. در هر یک از این دو نگرش، انجام مسائل بحران در یک دیدگاه مدیریت استراتژیک به بهترین وجه قابل درک است (2).
«لاری اسمیت» رئیس مؤسسه بحران واژه بحران را به این صورت تعریف میکند: یک اغتشاش عمده در سازمان که دارای پوشش خبری گسترده‌ای شده و کنجکاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیتهای عادی سازمان اثر می‌گذارد و می‌تواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد(3).
یک بحران سازمانی فقط یک فاجعه مانند یک رکود اقتصادی، سقوط یک هواپیما و یا محدود کردن شرکتهایی نیست که باعث تلفات عظیم و یا خسارات شدید محیطی می‌شوند بلکه می‌تواند دارای شکلهای متنوعی مانند بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتیبانی کننده، تحریم کردن محصولات، اعتصاب، شایعات هسته‌ای جنجال‌آمیز، دزدیده شدن، رشوه‌دهی و رشوه‌خواری، درگیری خصومت‌آمیز، بلایای طبیعی در جهت انهدام محصولات، خراب شدن سیستم اطلاعات سازمانی و یا سیستم اطلاعات شرکتهای مادر است.
یک بحران سازمانی پدیده‌ای با احتمال وقوع کم و تاثیرگذاری زیاد است که قابلیت اجرایی سازمان را تهدید میکند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهانی بروز نمی‌کنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده‌ای دارند که مشکلات و معضلات بالقوه‌ای را نشان می‌دهند. بحران شباهت جالبی با یک مدل زیست‌شناختی دارد، گون زالز ـ هیرو و پرات (1996) پیشنهاد می‌کنند که یک بحران می‌تواند شبیه به مکانیسمی باشد که مراحل تولد، رشد، بلوغ و افول یا مرگ را طی میکند. در زبان چینی واژه
«ویجی» (WEIJI) معادل واژه بحران است که معنای خطر و فرصت را می‌دهد. این لغت اساس و شالوده مدیریت بحران را آشکار میکند یعنی: وقتی اداره کردن به درستی صورت گیرد یک خطر به عنوان یک بحران می‌تواند یا پیشگیری شود یا اثرات آن کاهش می‌یابد و یا حتی تبدیل به یک فرصت شود. اغلب هر بحران دانه‌هایی از موفقیت را در خود دارد، همان طور که ریشه‌های شکست را نیز می‌تواند در خود داشته باشد (4).
در تعریف بحران سازمانی بهتر است بین بحران(CRISIS) و واقعه ناگوار(DISASTER) تفاوت قائل شد. «برنت» بین این دو تفاوت قائل شده و می‌گوید: بحران توصیف کننده شرایطی است که در آن ریشه‌های پدیده می‌تواند مسائل و مشکلاتی مانند ساختارها و عملیاتهای مدیریتی نامناسب و یا شکست در تطابق با یک تغییر باشد در حالی که منظور از واقعه ناگوار این است که شرکت با تغییرات مصیبت‌بار پیش‌بینی نشده یا ناگهانی مواجه شده که کنترل کمی بر روی آنها دارد (5).
انواع بحران
برای اینکه بتوان بحرانها را شناسایی و تفکیک کرد بهتر است که آنها را دسته‌بندی کرده و مبناهایی را برای تفکیک آنها در نظر گرفت.
الف ـ طبقه‌بندی بحرانها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها: بعضی از بحرانها به صورت ناگهانی و یک دفعه به‌وجود می‌آیند و اثرات ناگهانی بر محیط درونی و بیرونی سازمان می‌گذارند. به این بحرانها، بحرانهای ناگهانی (ABRUPT CRISES) می‌گویند.
در مقابل این بحرانها، بحرانهای تدریجی (CUMULATIVE CRISES) وجود دارند که از یکسری مسائل بحران‌خیز شروع می‌شوند و در طول زمان تقویت شده و تا یک سطح آستانه ادامه و سپس بروز پیدا می‌کنند. برای مقایسه بحرانهای ناگهانی و تدریجی می‌توان از 6 ویژگی کلیدی استفاده کرد. بحرانهای ناگهانی باسرعت به‌وجود می‌آیند ، قابلیت پیش بینی کمی دارند ،صراحت و روشنی آنها متمرکز است، آشکارند، از یک رویداد مشخص یک‌دفعه‌ای شروع می شوند، در
یک زمان ثابت به وقوع می پیوندند، و از عدم انطباق سازمان با یک جنبه یا تعداد کمی از جنبه های محیطی حاصل می شوند.در مقایسه، بحرانهای تدریجی ،به صورت تدریجی و تجمعی به وجود می آیند، قابلیت پیش بینی زیادی دارند، واضح و روشن نیستند، نقطه شروع آنها از یک سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بیشتر می شود و از عدم انطباق سازمان با چندین جنبه از محیط به وجود می آیند (6).
ب ـ طبقه‌بندی بحران از دیدگاه «پارسونز»: پارسونز سه نوع بحران را بیان میکند که عبارتند از :
1 ـ بحرانهای فوری: این بحرانها دارای هیچگونه علامت هشداردهندة قبلی نیستند و سازمانها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامه‌ریزی برای دفع آنها نیستند.
2 ـ بحرانهایی که به صورت تدریجی ظاهر می‌شوند: این بحرانها به آهستگی ایجاد می‌شوند. می‌توان آنها را متوقف کرد و یا از طریق اقدامات سازمانی آنها را محدود ساخت.
3 ـ بحرانهای ادامه‌دار: این بحرانها هفته‌ها، ماهها و یا حتی سالها به طول می‌انجامند. استراتژی‌های مواجهه شدن با این بحرانها در موقعیتهای متفاوت بستگی دارد به فشارهای زمانی، گستردگی کنترل و میزان عظیم بودن این وقایع.
می‌توان از سه معیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع، در طبقه‌بندی و شناسایی بحرانها استفاده کرد و می‌توان از این طریق به مدیران نشان داد که چه زمانی یک پدیده و یا یک مشکل می‌تواند تبدیل به یک بحران شود.
«بورنت» با استفاده از این سه معیار و نیز معیار تعداد گزینه‌های واکنش یا پاسخگویی، ماتریسی را برای طبقه‌بندی بحرانها پیشنهاد کرده که در آن 16خانه وجود دارد. سطح تهدید در دو سطح بالا و پایین ،تعداد گزینه‌های واکنشی در دو طبقه کم و زیاد، فشار زمانی در دو حد کم و شدید ، و درجه کنترل در دو سطح بالا و پایین در نظر گرفته شده اند. پدیده ها در این 16خانه به چهار سطح دسته‌بندی شده‌اند. سطح یک زمانی است که سطح تهدید پایین، تعداد گزینه های
واکنشی زیاد ، فشار زمانی کم ودرجه کنترل بالا است. سطح چهار زمانی است که سطح تهدیدها بالا ،تعداد گزینه های واکنشی کم یا زیاد ، فشار زمانی شدید و درجه کنترل پایین یا بالا باشد. «بورنت» می‌گوید هرچه سطح پدیده یا مشکل از سطح یک به سطح چهار نزدیک شود احتمال تبدیل آن مشکل یا پدیده به یک بحران بیشتر می‌شود (7).
ج ـ طبقه‌بندی بحرانها از دیدگاه «میتراف»: وی برای طبقه‌بندی بحرانها از دو طیف استفاده میکند. یک طیف داخلی یا خارجی بودن بحرانها را مشخص میکند. اینکه بحران در داخل سازمان به‌وقوع می‌پیوندد یا در خارج از سازمان. طیف دیگر فنی یا اجتماعی بودن بحرانها را نشان می‌دهد. همان‌طور که در نمودار شماره 1 ملاحظه می‌شود محور افقی نمودار بحرانهای داخلی و خارجی را از هم متمایز می‌سازد و محور عمودی، بحرانها را از حیث ماهیت فنی یا اقتصادی بودن در مقابل اجتماعی یا سازمانی بودن تفکیک میکند؛ به این ترتیب، می‌توان چهار وضعیت کلی را متمایز ساخت. در نمودار مذکور، برای هر وضعیت کلی،
نمونه‌هایی از بحرانهای شناخته شده، مشخص شده‌اند. برای مثال، بحران ناشی از «تعمیم نمادین» (در وضعیت 4)، حاکی از شرایطی است که «موقعیت یک سازمان» فقط به خاطر آنکه نام آن، تداعی منفی میکند، به خطر می‌افتد، برای مثال کسانی که به طور افراطی طرفدار حقوق حیوانات هستند، به آن دسته از تولیدکنندگان مواد غذایی که در استفاده از گوشت حیوانات زیاده‌روی می‌کنند، آسیب می‌رسانند. هرچه این گونه اقدامات عجیب و غریب‌تر باشند، افزایش آمادگی مدیران برای رویارویی با بحرانهای ناشی از آنها، ضرورت بیشتر دارد (8).
مدیریت بحران
براساس نظرات «پیرسون» و «کلایر»، مدیریت بحران عبارت است از، تلاش نظام‌یافته توسط اعضای سازمان همراه با ذی‌نفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحرانها و یا مدیریت اثربخش آن در زمان وقوع (9).
عده‌ای می‌گویند مدیریت بحران از سه مرحله اصلی تشکیل شده است که عبارت است از مدیریت بحران قبل، حین و بعد از وقوع بحران. قبل از وقوع بحران باید سه فعالیت کلیدی صورت گیرد: تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان، ایجاد یک سناریویی که بدترین حالت ممکن را نشان دهد، و تعریف رویه‌ای اجرایی استاندارد برای انجام فعالیتهایی قبل از وقوع بحران.
در زمان وقوع بحران سه فعالیت اصلی باید انجام شود: تمرکز بر اشاعه اخبار و اطلاعاتی که مورد تمایل عموم باشد، مشخص کردن یک نفر به‌عنوان سخنگوی سازمان، و ارسال پیامها و گزارشها به صورت حرفه‌ای در رسانه‌ها. بعد از وقوع بحران دو فعالیت اصلی باید صورت گیرد: شناسایی عوامل ایجاد کننده بحران برای استفاده‌های آینده و برقراری ارتباط با ذی‌نفعان برای آگاه‌سازی آنها از نتایج و اثرات بحران (10).
مدیریت بحران فرایندی است برای پیشگیری از بحران و یا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع برای انجام این فرایند باید بدترین وضعیتها را برنامه‌ریزی و سپس روشهایی را برای اداره و حل آن جستجو کرد (11).
اگر مدیریت بحران را برنامه‌ریزی برای کنترل بحران تعریف کنیم در آن صورت چهار مرحله را برای برنامه‌ریزی برای کنترل بحران باید به انجام رساند. نخست باید پدیده‌های ناگوار پیش‌بینی شوند، سپس باید برنامه‌های اقتضایی تنظیم گردند، پس از آن باید تیم‌های مدیریت بحران تشکیل و آموزش داده شوند و سازماندهی گردند و سرانجام باید برای تکمیل برنامه‌ها، آنها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا در آورد (12).
الف ـ پیش‌بینی بحران و بررسی نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر: در ممیزی بحران از روشهای منظمی برای یافتن نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر استفاده می‌شود. هنگامی که مدیران یک سلسله از پرسشهایی نظیر «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟» را مطرح می‌کنند، سناریوهای «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار می‌گیرند. در این مرحله، ممکن است استفاده از «طبقه‌بندی بحرانها» مفید و مثمرثمر باشد. وقوع برخی از بحرانها نظیر مرگ ناگهانی یکی از مدیران کلیدی، برای همة سازمانها محتمل است؛ از این رو به راحتی قابل تصور است؛ ولی باید توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ویژگیهای خاص خود، ضربه‌پذیریهای خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی کند؛ برای مثال سقوط هواپیما یک بحران مصیبت‌بار و قابل تصور برای شرکتهای هواپیمایی مسافربری است.
ب ـ تهیه برنامه اقتضایی برای مواجهه با بحران: برنامه‌های اقتضایی برای مواجهه با بحرانهای احتمالی، در قالب یک مجموعه برنامة پشتیبانی تنظیم می‌گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‌های اقتضایی باید به گونه‌ای تنظیم شوند تا حتی‌المقدور؛ کلیه علایم هشدار دهندة حوادث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی‌سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی، و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش‌بینی کنند. در تنظیم برنامه‌های اقتضایی باید کاملاً به جزئیات امور توجه شود؛ به طوری که حتی گاهی باید پیش‌بینی کرد که در هنگام مواجهه با بحران، چه کسانی باید از رسانه‌های جمعی برای آگاه
ساختن مردم از وقوع یک سانحة مصیبت‌بار استفاده کنند. همچنین باید مشخص شود که دقیقاً در چه شرایطی چه اقداماتی باید صورت پذیرد و در صورت عملی نشدن اقدامات اولیه، چه اقداماتی باید جایگزین آنها گردند، در برخی از سازمانها، یک نفر را به عنوان «سخنگوی سازمان» معرفی می‌کنند تا پاسخگوی پرسشهای مطبوعات و رسانه‌های جمعی باشد و در مواقع بروز حوادث بحرانی، با مردم ارتباط برقرار کند. همچنین گاهی فهرستی از اسامی افراد و مدیرانی که باید در جریان وضعیتهای بحرانی و اضطراری قرار گیرند تهیه می‌شود و در اختیار عوامل ذیربط قرار می‌گیرد. در مواردی نیز شماره تلفن‌های برنامه‌های رادیو و تلویزیون محلی، در دفتر کار مدیران قرار دارند (13).
حداقل سالی یکبار باید برنامه‌های اقتضایی مواجهه با بحران را بهنگام ساخت، بنابراین، ممیزی بحران نیز باید بهنگام شود. البته در صورت ضرورت باید در فواصل زمانی کوتاه‌تری برای بهنگام‌سازی ممیزی بحران و تنظیم برنامه‌های اقتضایی مقابله با تهدیدات ناشی از بحران اقدام کرد.
