تحقیق در مورد نظارت بر عملکرد مدیران

بخشی از مقاله

نظارت بر عملكرد مديران

تقريباً هر سازماني داراي يك سيستم مديريت عملكرد است كه از آن انتظار مي رود اهدافي مهم را در زمينه مديريت سرمايه انساني برآورده سازد.اهداف مزبور غالباً عبارتند از برانگيختن افراد در جهت عملكرد مطلوب، كمك به افراد در جهت گسترش مهارتهايشان، ايجاد فرهنگ عملكرد، تعيين اينكه چه كسي مستحق ارتقاء مي باشد، تصميم گيري درباره افرادي كه عملكرد ضعيفي دارند و كمك به اجراي استراتژي هاي كسب و كار.

شكي نيست كه سيستم مديريت عملكردي كـه بتواند به اين اهداف جامه عمل بپوشاند، مي تواند كمك مهمي به اثربخشي سازمان نمايد. اما اينكه چه چيزي يك سيستم مديريت عملكرد را به سيستمي كارآمد مبدل مي سازد، چندان روشن نيست.
عوامل مختلفي وجود دارد كه مي تواند اثربخشـي يك سيستم مديريت عملكرد را تحت الشعاع قرار دهد كه در مطالعات تجربي متعدد، بسياري از اين عوامل مورد بررسي قرار گرفته است. مثلاً تحقيقات قابل ملاحظه اي نشان مي دهدكه اگر بازخور مداوم ارائه شود، ارزيابي هايي مبتني بر رفتار صورت بگيرد و مميزين آموزش ديده به كار گرفته شوند، اثربخشي مديريت عملكرد، ارتقا مي يابد..

در عين حال شواهد موجود نشان مي دهد كه اگر سيستمهاي مديريت عملكرد به درستي اجرا نشـوند، پيامدهاي منفي قابل ملاحظه اي به دنبال خواهند داشت.
بنابراين طراحي واجراي يك سيستم موثر و كارآمد مديريت عملكرد، از ضروريات سازمانهاست. زيرا پويايي ديگر زيرسيستم هاي كلان سيستم سازماني، به طور مستقيم و غيرمستقيم وابسته و تحت تاثير كيفيت اين زيرسيستم قرار دارد. بااين اوصاف، بايد ضمن كنكاش در ادبيات موضوعي مربوطه، به جستجوي سيستمي جامع و به روز براي مديريت عملكرد باشيم.
به منظور ارائه ديدگاههاي جديد در مديريت عملكرد و بررسي نقش مديريت عملكرد در تحقق اهداف سازمانها و نيز مطالعه چگونگي به كارگيري و بومي سازي مدلهاي گوناگون مديريت عملكرد در كشور، همايشي دو روزه از سوي جهاددانشگاهي واحد تهران گروه مديريت و با همكاري سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور در تالار الغدير دانشكده مديريت دانشگاه تهران برگزار شد.

در اين همايش كه با حضور صاحبنظران وكارشناسان حوزه مديريت همراه بود. ديدگاهها و نقطه نظريات مربوط به مديريت عملكرد در قالب مقالاتي مطرح شد كه اين مهم در چند كارگاه آموزشي نيز مورد مطالعه قرار گرفت.
ارزيابي عملكرد از ديدگاه سيستمي
يكي از موضوعات مهم و مطرح در اين همايش ارزيابي عملكرد از نگاه سيستمي بود كه طي مقاله اي توسط آقاي محمد رحماني بيان شد. آقاي رحماني از دانشجويان دوره دكتراي مديريت دانشگاه علامه طباطبايي در شروع مقاله خود چنين آورده اند:

موضوع ارزيابي عملكرد را مي توان از دو ديدگاه مورد توجه قرار داد؛ اول اينكه در ارزيابي عملكرد يك فرد، تنها بر نتايج حاصل از كار او تكيه شود و عملكرد او با يك سري معيارهاي مالي قابل مديريت است. و دوم اينكه عملكرد ماحصل كاركرد يك سيستم است. به طوري كه فرد - اگرچه به ظاهر،كننده كار است اما تنها جزيي از اين سيستم مي باشد. لذا در ارزيابي عملكرد اجزاي يك سيستم، بايد شرايط ديگر اجزاي آن نيز مدنظر قرار گيرد. توجه به معيارهاي همه جانبه و استراتژي ها و آرمانهاي سازمان، از لوازم يك سيستم مديريت عملكرد جامع مي باشد. چنين رويكردي در ارزيابي عملكرد، به يك ارزيابي واقعي، منصفانه و قابل اتكا خواهد انجاميد.
مباني مديريت عملكرد

مديريت عملكرد از ديرباز به عنوان عاملي مهم در اجراي استراتژي هاي شركتها مطرح بوده است و غالباً در بيان استراتژي ها به شكل اهداف مالي مورد استفاده قرار مي گيرد. از سويي در عمليات مختلف كسب و كار به كار گرفته مي شود. اين رويكرد به طراحي و به كارگيري سيستم هاي مديريت عملكرد در كسب و كار، در اواخر سالهاي دهه 1980 به شدت مورد انتقاد قرار گرفت. طي آن دهه مديريت عملكرد تاكيد بيش از حدي بر بعد مالي داشته است:
اين تاكيد، بيشتر بر گزارش دهي سود و زيان بوده است تا فرموله كردن واجراي استراتژي ها. در عكس العمل در برابر اين «استدلال بجا» تعدادي از مدلهاي كم و بيش جديد مديريت عملكرد ارائه شد. برخي از اين مدلها تا حد زيادي توجه محققين و محريان را به خود معطوف داشت. به عنوان مثال مي توان به كارت امتيازي متوازن (KAPLAN AND NORTON) وEVA اشاره كرد.

بعد از طرح و به كارگيري مدلهاي جديد مديريت عملكرد، توجه صاحبنظران معطوف به تحولات پس از آن گرديد. مطلب مهمي كه در اين راستا مطرح شده است اينكه فاصله ميان برنامه ريزي استراتژيك، مديريت عملكرد و كنترل عملياتي كاهش يافته است.
اين بدان معني است كه تـــدوين استراتژي ها، مورد توجه كل سازمان قرار گرفته است. يعني كليه بخشهاي سازمان در اين كار سهيم هستند.
به اين ترتيب مديريت عملكرد، به ابزار مهمي براي تدوين و اجراي استراتژي، چه در سطح مديريت ارشد و چه در سطوح مديريت عملياتي تبديل شده است. بنابراين مديريت عملكرد، در مقايسه با شكل سنتي آن كه بر معيارهاي پولي از قبيل ROIوRI تاكيد داشت، قلمرو خود را توسعه داده و رفته رفته گرايش استراتژيك بيشتري يافته است.

در عين حال تحقيقات تجربي نشــــان مي دهد كه سيستم هاي مديريت عملكرد، بسته به منطقه جغرافيايي، سوگيري هاي متفاوتي داشته است. آقاي رحماني افزود، در تشريح فرايند طراحي و اجراي يك سيستم جامع مديريت عملكرد، اساساً سه كاركرد مديريت عملكرد، مورد توجه قرار مي گيرد مانند همسويي استراتژيك و اولويت بندي، ارزيابي و تشويق، كنترل عملياتي و يادگيري و بهبود..

معيارهاي مختلفي بايد در يك سيستم جامع مديريت عملكرد، لحاظ گردد كه براي تحقق كاركردهاي اساسي اين سيستم، لازم است به ماهيت سازمان توجه شود. در يك سازمان حرفه اي، به معيارهايي نياز است كه جوابگوي ارزيابي نوع خاص فعاليتهــاي حرفه اي مربوط بوده و پرورش دهنده رفتار مطلوب باشد. در نظام ارزيابي عملكرد، تكيه صرف بر يكي از ابعاد - از جمله بعد مالي - براي تحقق اهداف مديريت عملكرد كه عبارتست از ارزيابي فعاليتهاي صورت گرفته و هدايت آنها در مسير موردنظر، كافي نيست. براي حركت در مسير استراتژيك سازمان، بلكه بايد معيارهاي ارزيابي عملكرد بااين استراتژي ها همسويي داشته باشند. همچنين در طراحي و اجراي يك سيستم مديريت عملكرد، نگرش سازمان و كشور مورد نظر در زمينه كسب و كار و ساختار صنعت آن نيز از عوامل تاثيرگـــذار مي باشد.
الگوي تكاملي كاركنان
يكي ديگر از سخنرانان اين همايش آقاي دكتر ايرج سلطاني مدير تحقيقات نيروي انساني فولاد مباركه بود، كه نقش الگوي تعالي قابليت كاركنان در توسعه منابع انساني را بيان داشتند وي سخنان خود را اين گونه آغاز كردند:

بهبود سازمان مستلزم بهبود مستمر كاركنان و بهبود شرايطي است كه عملكرد كاركنان را غني مي سازد. دانش خميرمايه اصلي سازمان دانش مدار است و اين كاركنان توسعه يافته هستند كه توان تبديل دانش به محصولات، كالا و خدمات را دارند. براي پرورش منابع انساني، آموزش زياد كافي نيست بلكه لازم است تا برنامه توسعه منابع انساني به صورت برنـــــامه ريزي شده و نظام مند عمل نمايد. يكي از الگوها و استانداردهايي كه به سازمانها كمك مي كند تا برنامه توسعه كاركنان را استاندارد و نظام دار نمايند و كاركنان نيز در يك فـــرآيند

تخصصي پرورش يابند، الگوي P-C.M.M مي باشد. از طريق اين الگو مي توان برنامه هاي بهبود مستمر سازمان را نهادي و اهــــــداف كسب و كار را دنبال نمود. مدل P-C.M.M تعهد و الزام اساسي به اين دارد تا حيطه فرآيندهاي كليدي، بهبودها، خط مشي ها و روشهاي مربوط به منابع انساني در كل سازمان، صرف نظر از كاركردهاي هر بخش نهادي و دنبال شود.
شايان ذكر است كه الگوي P-C.M.M يك چارچوب تكاملي براي مديريت و پرورش نيروي كار ارايه مي كند و همه فعاليتها از جذب و پرورش تا به كارگيري موثر منـابع انساني را نظام مند و استاندارد مي نمايد.

سازمان و فرهنگ مشاركتي
الگوي تعالي قابليت كاركنان((P-C.M.M در يك فرايند حرفه اي كاركنان را رشد و توسعه مي دهد و در حفظ و نگه داري منابع انساني به سازمانها كمك مي نمايد تا بتوانند به سازماني برتر و متعالي تبديل شوند اين كار از طريق بسترسازي براي بهبود نيروي انساني در يك برنامه بهبود مداوم و مستمر، تجلي پيدا مي كند. تعالي در مدلP-C.M.M بيانگر توانايي و قابليت سازمان در بهبود دانش و مهارتهاي نيروي كار خود و همسونمودن عملكرد بااهداف كسب وكار سازمان مي باشد. الگوي تعالي پنج سطح دارد كه نمايانگر پنج فرهنگ مختلف است و در رابطه با حيطه هاي مهمي نظير جذب، توسعه، انگيزش، ارتقاء و آموزش، استعدادهاي لازم را براي بهبود همسو، توسعه نرم افزارهاي سازمان، توسعه محصول همه قابليت بهبود فرايندهاي سازمان را راهبري مي نمايد. الگوي تكامل قابليت كاركنان در موارد زير به سازمانها كمك مي كند:
- مشخص كردن تكامل اقدامات منابع انساني.

- راهبري برنامه توسعه مستمر منابع انساني.
- تعيين اولويتها براي مداخله فوري.
- يكپارچه سازي و توسعه منابع انساني با بهبود فرايندها.
- ايجاد فرهنگ مزيت مهندسي نرم افزار.

براين اساس الگوي تعالي قابليت كاركنان با رويكردي كل گرايانه به موضوعات منابع انساني پرداخته و اصل كليدي آن عبارت است از الزام اساسي به اين كه حيطه فرايندهاي كليدي، بهبودها، مداخلات، خط مشي ها و روشها، در كل سازمان بدون درنظر گرفتن حيطه عملكردي هربخش و يا هر واحد، نهادي شوند در اين رهگذر همه بهبودها از دل سازمان تراوش مي كند و تمركز حول محور فرهنگ مشاركتي در محيطي مبتني بر كار تيمي است كه در آن ابتكار فردي و خلاقيتها تشويق و ترغيب مي گردد.

ساختار الگوي تعالي قابليت كاركنان
به طور كلي ساختار الگوي تعالي قابليت كاركنان را مي توان در مولفه هاي زير خلاصه نمود:
1 - مفهوم تعـــالي قابليت كه شامل سطوح زير مي باشد:
سطح 1 : شروع كه در اين سطح توجه دهي به منابع انساني است.

سطح 2 : قابليت تكرار كه در آن توجه به يكپارچگي در منابع انساني مورد نظر است.
سطح 3 : مباني تعيين شده كه در آن تمركز بر شناسايي قابليتهاي كاركنان است.
سطح 4 : مديريت كردن كه در آن تمركز بر تيمهاي كاري شايسته است.
سطح 5 : بهينه سازي كه در آن تمركز بر بهبود مستمر منابع انساني است. 2 - توسعه قابليتهاي كاركنان:
تلاش در جهت بهبود قابليت كاركنان در سطح 2 (قابليت تكرار).

شناسايي نيازهاي آموزشي در ارتباط با وظايفي كه بايستي انجام دهند با آموزش و توسعه شروع مي شود.
قابليتهاي ارتباطي شفاهي و كتبي از طريق آموزش ارتباطات بهبود مي يابد و در سطح تعريف شده سازمان به دانش و مهارتهاي لازم براي اجراي فرآيندهاي تجاري توجه مي نمايد. در سطح اداره شده، مربيان افراد يا تيمها را براي توسعه ارشاد و هدايت مي كنند و سرانجام در سطح بهينه سازي، كاركنان قادر به انجام كارهاي ابتكاري بوده و يا برنامه هاي فردي لياقتها و شايستگيهاي خود را توسعه مي دهند.

فرايند سلسله مراتبي
آقاي محمدجواد سلجوقي مدير آموزش و پژوهش سازمان مديريت و برنامه ريزي استان سيستان و بلوچستان و خانم فرانك حسين زاده سلجوقي، عضو هيات علمـي دانشگاه، طي مقاله اي بر كاربرد توام روش فرايند سلسله مراتبي و تحليل پوشش داده ها در ارزيابي عملكرد واحدهاي خدمات عمومي تاكيد كردند. در مقاله اين دو كارشناس چنين آمده است:
ايران اولين كشور آسيايي است كه در سال 1327 شروع به برنامه ريزي اقتصادي كرده اما باوجود صرف زمان و هزينه هاي كلان هنوز موفق به صنعتي شدن و رسيدن به اهداف توسعه مورد نظر خـــــود نشده است. صاحب نظران معتقدند كه تنگناهاي اداري مهمترين عامل موفقيت برنامه ها بوده است. بعد از انقلاب، دولت جمهوري اسلامي ايران با تجديد نظر در برخي از مقررات دولتي سعي نمود محيط سالمي براي تشكيلات دولتي پديد آورد، اما با گسترش فعاليتهاي دولت وتاسيس نهادها و سازمانهاي جديد اقتصادي بويژه افزايش دخالت دولت در زندگي اقتصادي حجم و قدرت بوروكراسي افزايش بيشتري پيدا كرد و سازماندهي تشكيلات دولتي نيز دشوارتر شد.

ارزيابي عملكرد چه در كل نظام اداري و چه در زير سيستمهاي آن علي رغم درك اهميت آن توسط مديران، شايد به دليل پيچيدگي كمتر مورد توجه واقع شده است، كه ساده كردن در عين دقيق بودن، كمك شاياني در عموميت بخشي آن مي كند.
ارزيابي عملكرد بر اصول: اقتصادي بودن عمليات و كارايي استوار است. اصل اقتصادي بودن عمليات، صرفه جويي اقتصادي و استفاده بهينه از منابع و امكانات جهت توليد يا ارائه خدمت است. از اين رو در مفهوم اقتصادي بودن، قيمت تمام شده در فرايند توليد كالا و خدمت و ارائه آن به جامعه حائز اهميت است ولي از آنجا كه در خدمات عمومي هدف، كسب سود نيست، اين اصل، كاربرد محدودي دارد. اما در اصل دوم يعني كارايي، ارتباط ميان داده ها و ستاده است كه باافزايش ستاده در مقابل داده عملكرد بهبود مي يابد. بنابراين، معيارهاي كمي و قابل اندازه گيري، اساس سنجش كارايي به شمار مي آيد.

امروزكمترين ترديدي نسبت به وجود اصل نظام ارزيابي عملكرد از سوي نظــــــريه پردازان حوزه سازمان و مديريت و سياستگذاران وجود ندارد اين امر تاحدي جدي است كه بسياري از صاحبنظران وجود يا عدم وجود نظام ارزيابي عملكرد موثر و كارآمد را با حيات و مرگ سازمان در ارتباط مستقيم مي دانند.
دستگاههاي اجرايي و ساير موسسات فعاليتهاي گوناگون و گستــــرده اي به عمل مي آورند كه در صورت وجود ارزيابي منظم و مستمر از فعاليتهاي خود مي توانند ضمن شناسايي نقاط قوت و ضعف خود در جهت بهبود عملكرد يا حتي بازنگري ماموريتها و تجديد اهداف، اقدام نمايند.

هرچند تاكنون در زمينه ارزيابي عملكرد به هردليل نظامي كارا و موجه تدوين نگرديده است ولي درباره ضرورت و لزوم آن هم متفق نظرند كه در همين ارتباط قانون برنامه و بودجه كشور مصوب 51/12/15 در بند هشتم از ماده پنجم ارزشيابي كارايي و عملكرد در دستگاههاي اجرايي كشور و گزارش آن به نخست وزيــــر را از وظايف آن سازمان بر مي شمرد و اداره اي نيز به همين منظور تشكيل شده است كه با اصلاحيه هاي انجام شده در قانون استخدام كشوري در سال 1353 اين وظيفه از وظايف سازمان برنامه و بودجه حذف و به سازمان امور اداري و استخدامي كشور محول شد. پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداري و استخدامي و تشكيل سازمان جديد اين وظايف به سازمان مديريت و برنامه ريزي محول شد.
از سوي ديگر تحول در نظام اداري چنان مورد توجه بوده است كه مجلس در برنامه هاي اول و دوم دست دولت را براي ايجاد تحول به طور كامل باز گذاشت، اما چرا اين تلاشها عليرغم تلاشهاي فراوان به نتيجه نرسيده است، خود موضوعي پيچيده و قابل بررسي مي باشد.

در برنامه هاي تحول در نظام اداري وظيفه بررسي، تنظيم و ايجاد نظام ارزيابي عملكرد در دستگاههاي اجرايي مصوب هيات وزيران در آبانماه 1381 به سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور محول شد از طرفي شناخت مشكلات اساسي در جهت گيريها و سياستهاي حاكم بر اداره بخش آموزش عالي و ارائه پيشنهادهاي مناسب مديريتي براي ارتقاي بهره وري اين بخش پيــش بيني گرديده است كه توسط شوراي عالي انقلاب فرهنگي بايد به وزارت علوم، تحقيقات و فنـاوري و سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور به صورت مشترك سپرده شود.
مروري اجمالي بر اهم تحولات نظام اداري طي 23 سال پس از پيروزي انقلاب اسلامي نشان مي دهد سازوكاري مناسب براي نظارت بر عملكرد تعبيه نشده است و نظارتهاي موجود فاقد ويژگيهاي نظارت اثربخش مي باشد كه به عنوان يك مانع در روند فعاليت مديران تلقي مي شود.

سخنرانان در ادامه مي افزايند، سازمان اداري نوين كشور داراي تاريخچــه اي طولاني بوده و از ويژگيهاي خاصي برخوردار است. اين ويژگيها خود عمدتاً ناشي از عوامل بنيادي مانند جامعه سنتي در حال تحول ايران، انقلابات اجتماعي - سياسي قابل توجه در جامعه، وسعت جغرافيايي كشور، تمركزگرا بودن حكومت، استراتژيك بودن موقعيت جغرافيايي - سياسي جامعه، برخورد عمدتاً تقليدگرايانه مصلحان اداري كشور، تحولات نوسازي (گسترش نظام آموزش و پرورش، گسترش شهرنشيني، زيربناسازي جديد ارتباطي و...) نفتي بودن منابع درآمدي دولت، تحولات يكباره در حجم درآمدها و منابع بودجه، هريك به نوبه خود سازمان اداري كشور را در جهتي خاص متحول كرده اند و در نهايت مجموعه اي بزرگ و پيچيده در عين حال ناسازگار در اين زمينه به وجود آورده اند.