بخشی از مقاله
انواع مشاوره مدیریتی و چالش هاي آن
واژه هاي کلیدي: مشاوران مدیریت ، چالش هاي مشاوره ، انواع مشاوره ، شایسته گزینی.
چکیده
امروزه مدیران و سازمان هاي موفق متکی به مشاوران سطح بالا ، مجرب و دانشمند هستند.توفیق در این حرفه مستلزم کسب مزیت هـایی مانند مهارتهاي تاثیرگذاري و مهارتهاي میان فردي، انجام موفق فرایندهاي خاص مشاوره و به طور کلـی پـرورش مهارتهـاي مـشاوره اي
(علمی - تجربی و شخصیتی) است. به علاوه شناخت راهکارهاي تبدیل دانش به اقدام عملی در انواع مـشاوره از اهمیـت زیـادي برخـوردار است.رشد قابل توجه تقاضا براي خدمات صنعت مشاوره مدیریت ، به بروز برخی چالش هـاي اساسـی در ایـن بخـش ، از جملـه روشـهاي قانونمند انتصاب و ارتقا ، ارزیابی عملکرد مشاوران و ...منجر شده است. در این مقاله ضمن برشمردن انواع مشاوره ، شامل مـشاوره دورادور و تنگاتنگ ، مشاورة برون سازمانی و درون سازمانی، مشاوره براساس رفتار مشکل مدار و رفتار راه حل مدار،مـشاوره در نقـش متخـصص و نقش کل نگر، مشاوره با الگوي علمی انتخــاب و الگوي کارنگی و ...، نتـایجی از تحقیـق میـدانی 1 در خـصوص مهارتهـاي مـورد نیـاز مشاوران مدیریت آورده شده است. همچنین راهکارهایی براي مقابله با چالش ها ي مـشاوره از جملـه تـاخیر در توسـعه ظرفیـت، بهبـود و کنترل کیفیت، اعتماد سازي بازار، جذب مشتري و ...معرفی شده است.
-1 مقدمه
در سالهاي اخیر مطالعات بر قلمرو دانش قوي ـ که نیاز به صدها و هزاران ساعت یادگیري و تجربه دارد ـ تمرکز یافته اسـت. دانـش افـراد خبره براي استفاده در کارهاي دشوار از ساخت بهتري برخوردار است(روشنایی .(1382 بل و فرنچ تاکیـد مـی کننـد کـه هـر چـه تجربـه و
١
تخصص مشاور بیشتر باشد، انتخاب و طراحی برنامه هاي تغییر مناسب تر و مستلزم زحمات کمتري است. به طوري کـه مـی تـوان گفـت:
کمیـــت و کیفیت مشاوران مدیریت ، نه تنها تعیین کننده رشد صنعت است بلکه در سطح کلان نیز ارائه الگوها و مدل هـاي تــــوسعه بر اساس شناسایی تحولات جهانی و روندهاي موجود ، تعیین کننده موفقیت مدیران و اثر بخشی سازمانها است.
نیاز شرکت هاي دولتی، شبه دولتی و خصوصی، کوچک و متوسط یا بزرگ و همچنین سطوح مختلف مدیران این شـرکتها (از سـطوح راهبردي تا عملیاتی) به خدمات مشاوره، ضرورت برخورداري مشاور از خصوصیات و ویژگی هاي علمی و تخصصی، تجربی و شخـصیتی را اجتناب ناپذیر می سازد.
یک موسسه کانادایی با سی هزار نفر کارمند به دلیل کاربرد روش هاي مشاوره و روانشناسی در سازمان توانـست هفـت میلیـون دلار صرفه جویی هزینه داشته باشد. مشاوران مدیریت می توانند با ایجاد ارتباطات سازنده موثر بین کارکنـان و مـدیریت بـه افـزایش خـشنودي شغلی ،کاهش مناقشات کارکنان و... به بهره وري سازمان کمک کنند (ادیب زاده ، 1382 ، ص .(7این بررسی ها نشان دهنده اهمیت مساله در خصوص انواع مشاوره ، روشها، ابزار و فنون انتخاب و شایسته گزینی ، بررسی میزان اثرگذاري مشاوران در بهره وري سازمان ، افـزایش مهارتهاي مورد نیاز مشاوران و ...است.
-2 تعریف مشاوره مدیریتی
واژه مشاوره همیشه دلالت بر دادن پند و اندرز دارد. مشاور فردي آموزش دیده ، فرهیخته و دانشگر است که بنا به ماهیـت حرفـه اي خـود تولید فکر و نوآوري می کند و با کسب نظریه ها و تفکرات جدید ، آنها را به صورت اقتضایی و کاربردي در خدمت ماموریـت و اهـداف هـر بنگاه قرار می دهد(آذرهوش، .(1381
مهارتهاي مشاوران مدیریت
نقشهاي متفاوت در انواع مشاوره ،مسائل فنی مختلفی دارند اما اجزا و عناصر مشاوره بسیار مشابه هستند. ازجمله وظایف مشاوران مـدیریت ترکیبی از شناخت و درك نیازهاي متقاضی مشاوره ، ارایه اطلاعات، تشخیص روشهاي حل مساله و ارایه پیشنهاد و راه حل هـا، کمـک بـه اجراي راه حل ها، ایجاد فضاي همکاري براي اقدامات اصلاحی، تسهیل فرایند یادگیري ، اتخاذ روشها و اصول متناسب با اهداف سـازمانها، ایجاد شبکه هاي ارتباطی قوي داخلی و خارجی ، مهارتهاي میان فردي ، کاهش هزینه ها ،افزایش بهره وري و... اسـت که در انواع مشاوره مشاهده می شود. همچنین انواع مختلفی از فعالیت مشاوره اي وجود دارد که همگی از طریق ماهیت اطلاعات جمع آوري شده و شیوة مورد استفادة اطلاعات، مشخص می شوند.
ممکن است مشاوران در فرایند ارایه خدمات، نقش یک متخصص را ایفا کنند و یا نقـش یـک کـل نگـر یـا ترکیبـی از هـر دو. مـشاوران متخصص1 بیشتر در جهت تشخیص و حل مساله به مدیر کمک می کنند،ولی مشاوران کل نگر2 بیشتر به تسهیل فرایند یـادگیري مـشتري می پردازند( آذرهوش،.(1381
سازمان بین المللی کار به افزایش رقابت در بیست سال گذشته اشاره می کند و می افزاید که علاوه بـر بهبـود کیفیـت ،مـشاوران مـدیریت حرکت تهاجمی خود را هم در جهت یافتن مشتري و هم در جهت متقاعد ساختن مشتریان بالقوه در مورد قابلیت هـاي خـود در مقایـسه بـا دیگران تشدید کرده اند. این موضوع موجب شده که در تبلیغات و بازار یابی خدمات مشاوره تغییرات زیادي به وجود آید. امـروزه مـی تـوان حرفه مشاوره مدیریت را در هر نوع و مقیاس سازمانی و در مورد هر نوع مساله قابل طرح ،مورد استفاده قرار داد .از سـوي دیگـر تلاشـهاي متعددي انجام گرفته تا زمینه هاي مشاوره مدیریت فهرست و مشخص شوند. انجمن هاي حرفه اي مشاوران بـه ایـن قبیـل فهرسـتها، بـه
٢
صورت روز افزونی علاقمند شده اند تا از یک سو تعریف مناسبی براي پذیرش عضو جدید پیدا کنند و از سوي دیگر انواع مختلف اطلاعـات قابل عرضه توسط اعضا را ارائه نمایند (سازمان بین المللی کار ، 1373،صص.(38-34
وجوه اشتراك مشاوران مدیریت شامل مهارتهاي علمی، تجربی و شخصیتی در یک بررسی به دست آمده است. در این تحقیق که با آزمـون فریدمن معنی داري اولویت بندي تایید شده است، اهمیت و اولویت بندي مهارتهاي مورد نیاز مشاوران مدیریت، به ترتیب عبارتند از:
1. ارتباطات کلامی
2. تعهد به اخلاق حرفه اي
3. درك مشکلات واحدهاي مختلف
4. داشتن ارزشهاي اخلاقی
5. توانایی آسیب شناسی مشاور از سیستم هاي درون سازمان
6. توسعه اعتماد و اطمینان در شما و اعضاي سازمان
7. مهارتهاي ارتباطات موثر
8. خود تنظیمی
9. شناخت عمیق از ابعاد مختلف سازمان و شناخت جامع از چرخه مدیریت
.10 توانایی تلخیص و تنظیم مطالب
.11 کافی بودن سوابق و تجربه در زمینه مورد مشورت
.12 بکارگیري شیوه مناسب ایجاد تغییر
.13 آشنایی با فنون و دانش تخصصی مشاورة مدیریت
.14 بکارگیري فنون مناسب و مستند براي حل مساله(الوانی و لاجوردي،1383،ص(121
-3 انواع به کارگیري مشاوران
با توجه به مطالب فوق، در اینجا به انواع مشاوره که از میزان تغییرات در سازمان، نحوة به کارگیري مشاوران داخلی یا خارجی، رابطه تعاملی مدیر و مشاور و چگونگی استفاده از اصول و روشهاي تغییر و ... اثر می پذیرد، می پردازیم.
-3-1 میزان تغییرات در سازمان و انتخاب مشاور
درخصوص نوع مشاوره، نویسنده مصاحبه اي با استاد دانشگاه تیلبرگ (هلند) و عضو موسسه مهندسان (IIE) بعمل آورد که بـه سـه روش براي چگونگی به کارگیري مشاوران مدیریت اشاره شده است این روشها عبارتند از:
1. در روش اول مدیریت عالی سازمان، برنامه تغییر را انجام داده است و براي رفع موانع و خنثی کردن مقاومت ها در مقابل تغییر،از برخی مشاوران شرکتهاي بزرگ و معتبرـ که اطلاعات کلیشه اي دارند ـاستفاده می کند.دراین نـوع مـشاوره حتـی اگـر تغییـر و چگونگی آن مورد توافق مشاوران نباشد اما آنها موظف اند علی رغم موفق نبودن تصمیمات مـدیر، آن را تـسهیل و اجـرا کننـد. بنابراین در واقع مدیریت عالی به گونه اي تلویحی و نه آشکار برنامه ها و راه حل ها را ارائه می کند و مشاور خواسته یا ناخواسته عملی انجام می دهد که مورد تایید مدیریت عالی سازمان باشد.
2. در نوع دیگري، مدیران ارشد که توانایی تصمیم گیري دارند و حوزه تغییر نیز فقط در یک زمیـــنه تخـصـصی اسـت و یـــک مورد خاص را در بر می گیرد، مشاوران به کارگرفته می شوند.این مشاوران ضمن دارا بودن شرایط (بند(1 در آن زمینه خاص نیـز از تخصص بهره مندند.
3. در نوع سوم ،مـدیران عالی به مشاورانی که اعتماد و اطمینان زیادي دارند ،کارت سفید ارایه می کنند (این کارت سمبل سـابقه درخشان و کارایی زیاد آنان و به منزله تایید و اعتماد کامل به برنامه هـاي مـشاوران مـدیریت اسـت) و اطمینـان دارنـد کـه آن
٣
مشاوران ،عملکرد سازمان را به نحو چشمگیري تغییر می دهند. مزیت این کارت ـ که فقط از سـوي مـدیر عـالی سـازمان داده می شـود ـ استقلال مشاور در چگونگی ایجاد تغییر با روش هاي علمی و صحیح است ، نه آنچه فـــقط مدیــــر مـی پـسندد
(عشایري-1382مصاحبه).
سکاران اولین مرحله مشترك براي انواع مشاوره را داراي مشخصه زیر مطرح می کند: مدیــر مشکلی را احساس می کند یـا بـا مـساله اي روبرو است و به ندرت فرصت دارد به یــک بررسی کاملا علمی دست بزند ، به ویژه اگر مساله ابعاد گسترده اي داشته باشد. بنابراین مـدیر ناگزیر خواهد بود محققـی را بیابـد تـا نقـش مـشاور را بـراي وي ایفـا کنـد و اطلاعـات مفیـد و راه کارهـاي مختلـف را بـه او ارائـه کنـد
(سکاران،1380،ص.(30
-3-2 مشاوران داخل و خارج سازمان
به طور کلی براي اینکه مدیر بتواند مساله سازمان را به گونه اي علمی حل کنـد مجبـور بـه اسـتفاده از مـشاوران داخلـی و خـارجی اسـت.
مشـــــاوران داخل سازمان با بازنگري و مفهوم سازي فرایند تحول و تجارب حاصل از آن، کـار مـدیریت و رهبـري تحـول را کـه بیـشتر کارآفرینی و رهبري اجرایی است مورد ارزیابی قرار میدهند و با ارائه بازخور به مدیریت کمک میکند تا به موقع اصلاح مسیر کند.مـشاوران خارج از سازمان علاوه بر همکاري با مشاوران داخل در زمینههاي ارزیابی ، بازنگري و مفهوم سازيها با تحـول، در مقایـسه و جمـعبنـدي تجارب حاصل از تحول در سازمانهاي مختلف به یادگیري آنها از تجارب یکدیگر نیز کمک می کنند. همچنین تحلیل گران نظام به صورت کارشناسان داخلی یا مشاوران خارج از سازمان درخدمت مدیران صف که وظیفه آنان سامان دادن به کوشش هاي انسانی و فنـی در جهـت ارتقاي سطح کارایی سازمان است، قرار می گیرند(آذرهوش،.(1381بنابراین مدیر ابتـدا بـا توجـه بـه برنامـه اسـتراتژیک، سـازمان را در بـه کارگیري این تحلیل گران(با دانش رفتاري،با دانش سیستم ها براي پژوهش عملیاتی ، و...) سپس با در نظر گرفتن اولویتها عمل می کنـد.
براي نمونه سکاران قوت ها و ضعف ها را اولویت داده است.وي می گوید که هر مدیري باید در مورد استفاده ازمـشاوران داخـل و خـارج از سازمان تصمیم بگیرد.براي اخذ چنین تصمیمی ، وي باید از قوت ها و ضعف هاي هر دو آگاه باشد تا بتواند برتریها و کاسـتیهاي اسـتفاده از هریک را بسنجد (سکاران،1380،ص.(33
-4مشاوران درون سازمانی(داخلی) چه کسانی هستند؟
برخی از سازمانها واحد مشاوره و تحقیق دارند و آن را با نامهاي بخش خدمات مدیریت ، بخش سازمان و روشها ، بخش تحقیق و توسـعه و نظایر آن می خوانند . کارکنان این بخش براي واحدهاي دیگر سازمان که با مشکلی مواجهند و کمک می خواهند به منزله مشاوران داخـل عمل می کنند(سکاران،1380،ص.(33
-4-1 مشاوران داخلی
مشاوران داخلی که در اغلب شرکت ها و حتی در ساختار سازمانی آنها دیده می شود و یکی از موثرترین تـصمیم سـازان درفراینـد انتخـاب مشاوره مدیریت در شرکت ها محسوب می شوند ، داراي این ویژگی ها هستند:
1. از معتمدین یا نزدیکان مدیر عامل یا اعضاي هیات مدیره هستند.
2. وظیفه خاص بر عهده آنها نیست و در مواقع مختلف فعالیت هاي متنوعی به آنها ارجاع می شود. فعالیت هاي کـه نوعـا مـسوول مشخصی در داخل سازمان ندارد.
٤
3. از مدیران و کارکنان ارشد شرکت هستند.
4. به صورت نیمه وقت در شرکت حضور دارند ولی همچون کارکنان تمام وقت محسوب می شوند(شاه کرمی،عیـاري ، شاه محمدي،.(1380
مارگریسون می گوید که اکثر سازمانها امروزه مشاوران داخلی را به کار می گیرند. حسابدار نمونه یک مـشاور داخلـی اسـت امـا تعـداد ایـن مشاوران رو به فزونی است. از مشاوران داخلی یک شرکت نفتی بزرگ خواسته شد تا نقش هایی را که ایفا می کنند، فهرست نماینـد. دامنـه کارهایی که آنها انجام می دادند بسیار مؤثر بود از جمله:
o رایزن توسعه بازرگانی که اطلاعاتی در مورد فرصت هاي موجود در بازار فراهم می کرد. o بازرس داخلی که فرایندهاي کارایی و اثربخشی را بررسی می کرد.
o رایزن سیستم اطلاعاتی که مایحتاج کاربران را براي تولید مطرح و ارائه می داد.
o متخصص بهداشت و ایمنی حرفه اي که به بهبود فعالیت هاي کاري و ارائه توصیه در بـــاب مسایل بهداشتی توجه داشت.
o وجود هماهنگ کننده اي براي واحد اطلاعات رایانه اي که به ایجاد اطمینان براي به روز بودن ترتیبات شبکه و استفاده صـحیح از آنها کمک می کرد.
o رایزن تـــــوسعه مدیریت که به فعالیت درزمینه هاي برنامه هاي مدیریت وبرنامه ریزي کارراهه می پرداخت. o رایزن روابط عمومی که مسؤول فراهم کردن اطلاعات صحیح در مجله شرکت براي رسانه ها بود.
o رایزن روابط صنعتی که در زمینه ایجاد یا تدوین خط مشی کلی سازمان در زمینه مشاوره و مذاکره فعالیت می کرد. o مــشاور مهنــدسی که در خصوص فرایندهاي کاري و سیستم هاي تولید فعالیت می کرد(مارگریسون،1382، ص.(8
یکی از کاستی هاي مدیریتی در کشور موضوع استفاده از مشاور داخلی است.در آموزش مدیریت ،سرمایه گـذاري هـاي نـسبتا خـوبی شده است ،اما همگام با آن به آموزش کادر ستادي سازمان ها ، یعنی مشاوران داخلی چندان اهتمام نشده اسـت. قـسمتی از ایـن بـی توجهی به الگوهاي ذهنی مدیران ارتباط دارد که میان فرایند هاي تصمیم سازي و تصمیم گیري تفاوتی قائل نمی شوند( میز گـرد ، آذرهوش .(1380
-4-2 برتریهاي مشاوران درون سازمانی(داخلی)
با سهولت و سرعت بیشتري از سوي کارکنان سازمان پذیرفته می شوند .
براي درك ساختار ، فلسفه و فرهنگ سازمان و نیز وظایف و نظامهاي کاري به وقت کمتري نیاز دارند.
پس از پذیرش یافته هاي تحقیقات در سازمان ،آنان خودشان براي اجراي توصیه ها یـشان در دسـترس هـستند . ایـن امـر اهمیت بسیار دارد زیرا هرگونه مشکلی که هنگام اجرا پدید آید آنان کمک خواهند کـرد تـا برطـرف شـود. همچنـین بـراي ارزیابی اثر بخشی دگرگونیهاي دیگر در دسترس هستند.
ممکن است براي واحدي که از خدمت آنان بهره مند می شود، هزینه کمتري را به بار آورند. به ویژه براي مسائلی که چندان پیچیده نیستند مناسب ترند(سکاران،1380،ص.(33
-4-3 کاستیهاي مشاوران درون سازمانی (داخلی)
به دلیل اینکه مدت زیادي در سازمان حضور داشته اند، ممکن است به مسائل آن به شکــل قالبی (کلیشه اي ) نگاه کنند . این امر از ورود هر گونه دیدگاه یا چشم انداز جدید جلوگیري میکند و نیز در مواردي که مسائل جـدي و مـشکلات پیچیـده براي پژوهش وجود داشته باشد آنها را با کندي مواجه میکند.
٥
برخی ائتلافهاي قدرتمند در سازمان وجود دارند که ممکن است با نفوذ خود آنان را وادار کند تا واقعیات را پنهان یا تحریـف کنند یا درباره آنها گزارش ناروا بدهند.
امکان دارد مدیریت و کارکنان حتی برجسته ترین گروه تحقیقاتی خودي را »متــخصص «به شمار نیاورند که در نتیجه بـه یافته هایشان نیز توجه بایسته نمی کنند(سکاران،1380،ص.(34
-5 مشاوران خارجی چه کسانی هستند؟
نـــقش مشاورة خارجی بسیار تثبیت شده و شناخته شده است. مشاوران خارجی براي ارائه توصیه هاي فنی مهارتهاي زیادي دارند اما همه آنها به حفظ روابط خوب با مشتري و ارائه رفتار سازمانی مناسب نیاز دارند. ترکیب این مهارتها با مهارتهاي فنـی یـک مـشاوره سـطح بـالا
(مجرب و دانشمند) می سازد.
مهارتها و دانش فنی مورد نیاز در زمینه هاي قانون شرکت، برنامه ریزي مالی ، حسابداري، بازاریابی، بهداشت و ایمنـی، آمـوزش و توسـعه، روابط عمومی، تحقیق علمی، برنامه ریزي مهندسی، مدیریت عملیات، استخدام و انتخاب، عامل جذب مشاوران خارجی به سازمان است.این موارد کامل نیست و شاهدي بر گستردگی نقش مشاوره مدیریتی است(مارگریسون،1382ص.( 8
-5-1 برتریهاي مشاوران برون سازمانی
به دلیل همکاري با سازمانهاي مختلفی که مسائل یکسان و مشابهی داشته اند ،تجـــربه فراوانی به دست آورده اند .چنین دامنه گسترده اي از تجربه آنها را قادر می سازد تا به جاي آنکه به راه حلی فوري و توام با تعصب برسند ،تفکر همگرا و واگـرا داشـته باشند .
از آنجا که مسائل را از زوایاي مختلف نگریسته اند (تفکر واگرا ) ، می توانند نکات را منقدانه ارزیابی کنند ، گزینـه هـایی را کـه قابلیت دسترسی کمتري دارند، حذف کنند و به راه حل هاي عملی تمرکز کنند و آنها را برگزینند(تفکر همگرا).
گروه هاي خارجی به ویژه آنها که به موسسات پژوهشی و مشاوره اي شناخته شده اي تعلق دارند ، احتمـالا بـه خـاطر گذرانـدن دوره هاي آموزشی مستمر (آنچه که براي گروههاي درون سازمانی چندان میسر نیست )دانش گسترده تري در زمینـه الگوهـاي پیشرفته حل مشکل کسب کرده اند .
از آنجا که کهنگی دانش تهدید بزرگی در قلمرو مشاوره به شمار می آید ، موسسات تحقیقاتی تاکید می ورزند که اعضاي آنهـا از طریق برنامه هاي آموزشی سازمان یافته در جریان جدیدترین نوآوریها باشند( سکاران ،1380،ص .(34
-5-2 کاستیهاي مشاوران برون سازمانی
هزینه بهره گیري از خدمات گروه محققان خارجی اغلب زیاد است و همین مساله به جز در موارد بسیار بحرانی مانع به کارگیري آنها می شود .
افزون بر وقت فراوانی که آنها نیاز دارند تا سازمان درخواست کننده را بشناسند، کارکنان سازمان نیز به ندرت پذیراي آنها هستند. بنابراین،بی بهره ماندن از کمک و همکاري کارکنان ، مطالعه تحقیقاتی را براي چنین پژوهشگرانی بسیار وقـت گیـر و مـشکل می سازد .
آنان به هنگام همکاري در اجرا و ارزیابی پروژه ها ، هزینه بیشتري را وارد می کنند (سکاران ،1380،ص.(35
٦
-6 انواع مشاوره بر اساس نقش و وظایف
مشاوره تنگاتنگ و مشاوره دورادور
در ادامه انواع مشاوره که براساس نقش و وظایف آنها (عشایري 1382، سکاران 1380، آذرهوش 1381، مارگریسون (1382 آورده شد، انواع دیگر مشاوره نیز معرفی شده است که بیشتر براساس نوع رابطه اي که مشاور در حوزه هاي سه گانـه عمـل (مـدل (2 دارد ، تقـسیم بنـدي می شود. بدین ترتیب مشاور در طراحی برنامه مشاوره اي خود با تکیه بر نوع رابطه خود با متقاضی مشاوره و با تکیه بر حوزه هاي» تحقیق در عمل« ، » برنامه هاي کنش« و » اجراي عمل« مشاوره اي متفاوت را انجام می دهد.
مشاورة دورادور (سبک قدیمی) مبتنی بر پیش فرض رویکرد عقلانی فنی و مبتنی بر واقعیت است و مشاورة تنگاتنگ مدلی است که رویکرد آن تلاش مشترك براي حل مساله است.این نوع مشاوره مستلزم رابطه اي مبتنـی بـر اعتمـاد و اطمینـان قابـل ملاحظـه اسـت و مـستلزم وضعیتی است که در آن هم مشتري و هم مشاور از یکدیگر می آموزند. مارگریسون براي هریک از این مشاوره هـا تعـاریفی بـه شـرح زیـر مطرح کرده است:
-6-1 مشاوره دورادور1
در مشاوره دورادور، مشاور خلاصه اي از مسأله مورد نظر مشتري دریافت می کرد سپس بدون اینکه مشتري متعهد به دادن زمـان بیـشتري به او باشد، به انجام مأموریت مشاوره اي خود می پرداخت. از جهتی مشاور می توانست بگوید »مرا با این مختـصر اطلاعـات (مختـصري از مسأله) رها سازید، با پاسخ به سوي شما خواهم آمد.«
مشتري نسبت به شیوه هاي مورد استفاده در مشاوره نگران نبود، تأکید مشتري روي نـــــتایج بود. مشابه این حالت در مـشاورة مـدیریتی هنگامی است که مشتري از مشاوره می خواهد حوزه اي را مورد بررسی قرار دهد و آنگاه مشاور را به حال خود رها می کند. نتیجه این امـر معمولاً گزارشی است که چند هفته بعد تهیه می شود. در زمان بررسی مشکل، ممکن است مشتري و مشاور با هم ملاقات کنند. امـا صـرفاً در مورد محتوي مأموریت بحث می کنند نه فرایند. آنچه اهمیت دارد گزارش نهایی است.
-6-2 مشاوره تنگاتنگ2
در این مشاوره مشتري در حد ممکن خلاصه اي از مشکل ارائه می دهد. مشاور رابطه اي ایجاد می کند که می تواند به بهترین وجه چنـین خلاصه شود: »با هم روي مسأله کار می کنیم.«این حالت بیانگر رابطه اي است که در آن فرایند انجام مأموریت مانند محتـوا حـائز اهمیـت خواهد بود. دراین نوع مشاوره ، مشتري و مشاور براي تعیین موضوعات، شیوه ها، اطلاعات، تحلیل و اقدام عملی لازم ، با هم کار می کنند.
ممکن است هرگز گزارش نهایی در کار نباشد و اگر هم وجود دارد به سختی نشان می دهد که چه کسی آن را تعیین کرده است.
البته شیوه کار به گونه اي نیست که مشتري و مشاور به طور پیوسته در سازمان با یکدیگر کار کنند بلکه حین کـار از طریـق تمـاس هـاي تلفنی، مبادله یادداشت ها و برگزاري جلسات مرتب و منظم ارتباط تنگاتنگی با هم دارند. بر این اساس، آنها ممکن است براي اجراي جوانب برنامه ریزي اقدام عملی، اقدام به تشکیل یک کارگاه نمایند طوري که رسالت و اهداف بازیگران کلیدي روشن شـود. مـشاور مـی توانـد در تدوین طرحی براي کارگاه و شیوه هدایت آن، نقش رهبر را ایفا کند اما در همه مراحل آن ، گاه نوعی مشارکت توأمان وجود داشته باشد. بر این اساس در مرحله تحقیق در عمل، به احتمال زیاد مشتري در گـــردآوري اطلاعات دقیقاً شبیه مشاور درگیر می شود و بصورت مشترك به تحلیل می پردازند. نوعی یکپارچگی تنگاتنگ بین برنامه ریزي، تحقیق و اجرا از طریق گروه وجود دارد. مشاور براي برقـراري ارتبـاط بـا وضعیت هاي سیاسی به مهارتهاي فرایندي و براي غلبه بر ابهامات وضعیت، به مهارتهاي متقابل تخصصی نیاز دارد.
