مقاله در مورد مشاوره و تاثیر آن بر رفتار مدیریتی درون سازمانی

word قابل ویرایش
140 صفحه
15700 تومان

مشاوره و تاثیر آن بر رفتار مدیریتی درون سازمانی

نظام یا سیستم پیشنهادات ، تکنیکی است که می‌توان از فکر و اندیشه های کارکنان برای مسئله یابی، چاره‌جویی و حل مسائل و مشکلات سازمانی بهره جست. بر اساس نظام پیشنهادات کلیه کارکنان از عالیترین رده سازمانی تا پایین ترین سطح آن می‌توانند پیشنهادات، ایده‌ها ، ابتکارات و نظرات خود را برای رفع نارسایی‌های موجود در روند کاری و یا بهبود روشهای انجام کار و یا افزایش کیفیت تولید ارائه دهند. البته نظام پیشنهادات فقط انتقاد نیست بلکه در آن راه چاره نیز ارائه می‌گردد.

فقط به بیان مشکلات پرداخته نمی شود بلکه راه حلهای رفع مشکلات نیز ارائه می شود از این طریق کارکنان می توانند به همه امور و فعالیتهای سازمان بپردازند و پیشنهادهای اصلاحی خود را بر اساس فرآیندی مشخص تدوین و ارائه نمایند. استقرار نظام پذیرش و بررسی پیشنهادات در یک سازمان توجه و حساسیت کارکنان را به فرآیندهای کار بیشتر کرده و باعث مشارکت بیشتر کارکنان در سازمان می شود. و با افزایش مشارکت، خلاقیت و روحیه کارکنان، راهکارهای عملی برای حل مسائل و مشکلات سازمان پیدا می‌شود.
متأسفانه به دلایل مختلف نظام مشارکتی و پیشنهادات در کشور ما جایگاه خود را پیدا نکرده است. کارکنان در تصمیم گیریهای سازمان مشارکت داده نمی‌شوند و اگر در یک سازمانی مشارکت هم داده شوند از طرف کارکنان استقبال نمی‌شود.

شاید از مهمترین دلایل عدم استقبال کارکنان از سیستم پیشنهادات به دلیل بی‌توجهی به نظرات و پیشنهادات کارکنان بوده است. که نظرات و پیشنهاداتی را مطرح‌کرده اند ولی به آنها بهایی داده نشده است. و لذا برای کارکرد بهتر این نظام در سازمانهای ایران ابتدا باید کار فرهنگی صورت گیرد تا ذهنیتی که از ارائه پیشنهادات دارند تغییر یابد، به همین علت اگر این سیستم را در سازمان مستقر گردید انتظار نداشته باشید که از فردای آن روز پیشنهادات از جای جای سازمان سرازیر گردد بلکه برای معتبر سازی و ایجاد یک ذهنیت مثبت تلاش کنید و آن نیز با شعار امکان پذیر

نمی‌باشد بلکه باید عملاً نظام پیشنهادات را تقویت کنید. بررسی‌ها و تحقیقات نشان می‌دهد که در بین کشورهای دنیا ژاپنی‌ها ار این نظام بهتر و بیشتر استفاده کرده اند و قسمتی از رشد و پیشرفت خود را مرهون مدیریت مشارکتی می‌دانند به همین منظور اکثر موفقیت شرکتهای ژاپنی را نه به خلاقیت و نوآوری کارکنانش بلکه به نوع و شیوه مدیریت آنها نسبت می‌دهند. شیوه‌ای که در کل جهان به الگوی ژاپنی معروف شده است و یکی از عمده ترین برتری الگوی ژاپنی نسبت به سایر الگوها، به چگونگی تشویق و ترغیب، افزایش انگیزه، خلاقیت و نوآوری کارکنان بستگی دارد. به خاطر همین است که نظام پیشنهادات در کلیه شرکتهای ژاپنی مستقر می باشد.
در جدول زیر به طور نمونه به چند شرکت اشاره می شود.

سرانه تعداد پیشنهادات کارکنان تعداد کارکنان نام شرکت
۱۲۶٫۵ ۳۰۲۵۸۵۳ ۲۳۹۲۹ مزدا
۴۷٫۶ ۲۶۴۸۷۱۰ ۵۵۵۷۶ تویوتا
۷۸٫۱ ۱۰۷۶۳۵۶ ۱۳۷۸۸ کانون
۶۳٫۴ ۳۶۱۸۰۱۴ ۵۷۰۵۱ هیتاچی
۲٫۳ ۲۱۰۰۰ ۹۰۰۰ یک شرکت پیشرفته امریکایی
در ژاپن میزان پیشنهادات هر سازمان به عنوان افتخارات سازمانی محسوب می شود هر مدیر که مسایل کشف شده بیشتری داشته باشد از شهرت بهتری برخوردار می شود و هر کارمندی که مسایل جدیدی کشف کند معزتر است و سرانه پیشنهادات میزان مشارکت، انگیزه، خلاقیت و نوآوری را در هر سازمانی مشخص می‌کند.
اهداف نظام پیشنهادات:
استقرار سیستم پیشنهادات در هر سازمانی منافع خوبی برای همه دارد. کارکنان، مدیران، سهامداران، مشتریان، جامعه، دولت و … از جمله ذینفعان استقرار نظام پیشنهادات به شمار می‌روند. در سازمانهایی که نظام فوق را اجرا کرده اند دستاوردهای خوبی داشته‌اند که در زیر به چند نمونه آن اشاره می‌شود:
• اشاعه فرهنگ همکاری داوطلبانه و خود جوش
• بهبود روحیه و انگیزه کارکنان
• افزایش میزان خلاقیت، نوآوری و ابتکار

• تقویت مسئولیت پذیری و تعلق سازمانی
• بهبود بهره وری، کیفیت و ارائه بهتر خدمات پس از فروش
• کاهش مقاومت در مقابل تغییر
• افزایش توانمندسازی مدیران و کارکنان
• افزایش پویای و انعطاف‌پذیری
• گردش بهتر اطلاعات و اطلاع رسانی
• افزایش درآمدها و کاهش هزینه‌ها

• افزایش میزان وقت، سرعت و صحت
در بعضی از شرکتها و سازمانها هدف از استقرار نظام پیشنهادات را افزایش درآمد و کاهش هزینه‌ها می‌دانند در حالی که هدف اصلی باید ایجاد انگیزه، رضایت شغلی و ایجاد زمینه‌های مناسب برای تعامل گروهی در محیط غیر رسمی باشد که به دنبال خود ممکن است افزایش درآمد و کاهش هزینه ها را هم داشته باشد. فرصتهایی که خلاقیت و نوآوری از طریق سیستم پیشنهادات ایجاد می‌کند باعث نشاط کارکنان در کار شده و روحیه کارکنان را بهبود می بخشد. رشد و پیشرفت هر شرکت و سازمانی را وجود نیروهای با انگیزه، خلاق و نوآور رقم می‌زنند. (به خلاقیت کاربردی به جای اطاعت کورکورانه پاداش دهید)

چگونگی اجرای نظام پیشنهادات:
برای اجرا و عملی نمودن نظام پیشنهادات در هر سازمان و شرکتی یک روش واحدی وجود ندارد هر سازمانی بنا به موقعیت خود، نظام پیشنهادات متناسب با نیازهای خود را طراحی و اجرا می نماید، اقدامات و فعالیتهای لازم برای استقرار نظام پیشنهادات به شرح زیر می باشد:
الف: بستر سازی برای استقرار نظام پیشنهادات: برای اجرای خوب نظام پیشنهادات بستر سازی و آماده سازی مدیران و کارکنان امری ضروری است با توجه به اینکه نظام فوق بر اساس خواست و اراده کارکنان صورت می‌گیرد و یک وظیفه شغلی و کاری نبوده و به مشارکت داوطلبانه کارکنان بستگی دارد با ابلاغ آئین‌نامه، دستورالعمل و بخش نامه عملی نمی‌شود بلکه باید به طریقی کارکنان را تشویق و ترغیب نموده برای بسترسازی می توان مراحل زیر را در سازمان اجرا نمود:
– آگاهی و اطلاع رسانی مناسب به کارکنان و مدیران میانی و اجرایی
– برگزاری جلسات توجیهی در سطح مدیران
– برگزاری جسلات آموزشی در سطح مدیران و کارکنان

– تشویق و ترغیب کارکنان با بیان مزایا و منافع اجرای نظام فوق
– ایجاد ارتباط و اعتماد متقابل بین کارکنان و مدیران
– تدوین و ابلاغ آئین‌نامه اجرایی نظام برای کلیه واحدها و قسمتها
– محدود نکردن پیشنهادات در زمینه های خاص
– تدوین فرم مشخص و مکان معین برای ارائه پیشنهادات
ب- تعیین گروه (کمیته) یا شورای نظام پیشنهادات: برای اجرای نظام پیشنهادات باید کمیته یا شورایی برای پذیرش پیشنهاد در سازمان تعیین گردد. بهتر است انتخاب کمیته دموکراتیک باشد، یعنی نمایندگانی از کارکنان و مدیران در این کمیته حضور داشته باشند تا مسائل و نیازهای کارکنان، مدیران و سازمان در اجرای پیشنهادات لحاظ گردد. البته در سازمانهای مختلف این کمیته ممکن است به نامهای گروه، تیم یا شورای پذیرش پیشنهادات تشکیل شده باشد. ولی ترکیب اعضای کمیته یا گروه پذیرش می‌تواند به صورت ذیل باشد:
– مقام مجاز یا نماینده تام‌الاختیار وی
– دو نفر نماینده کارکنان (با رای گیری مستقیم)
– یک نفر نماینده مدیران (با رای گیری مستقیم)
– کارشناس متخصص به تناسب موضوع پیشنهاد شده

 

– دبیر کمیته یا گروه
در اولین جلسه کمیته باید رئیس و دبیر مشخص شوند تا وظایف تقسیم شده و پی گیری گردد ، وظایف کمیته نظام پیشنهادات:
– رسیدگی (درخواست اصلاح، تصویب، رد) به پیشنهادات رسیده
– تعیین مدت زمان اجرای آزمایشی پیشنهاد ارائه شده
– ارجاع پیشنهادات رسیده به گروه کارشناسی و واحدهای اجرایی
– تصویب یا رد نهایی پیشنهادها پس از اجرای آزمایشی
– سیاست‌گذاری، تعیین خط مشی، تصویب و اصلاح آئین نامه‌های مربوطه
– تعیین پاداش به پیشنهاد دهندگان، حق الزحمه کارشناس و همکاران اجرایی
– ارزیابی و انتخاب بهترین پیشنهاد در هر سال
– نظارات بر اجرای بهتر نظام پیشنهادات در سازمان
ج- روش ارائه پیشنهاد: برای ارائه پیشنهادات توسط همکاران بهتر است فرمی متناسب با نیاز هر سازمانی طراحی و در اختیار قسمتها و واحدها قرار دهد. یا فرمها را می‌تواند از دبیرخانه نظام پیشنهادات گرفته و پس از تکمیل پیشنهاد خود به دبیرخانه ارسال نماید. و دبیر نیز موظف است که اعلام وصول پیشنهاد را در اسرع وقت به پیشنهاد دهنده اعلام نماید. پس از وصول پیشنهاد دبیرخانه به بررسی پیشنهاد می‌پردازد در صورتی که پیشنهاد تکراری یا تنها به بیان مشکلات پرداخته و راه‌حل اجرایی ارائه نکرده باشد، طی نامه ای به پیشنهاد دهنده اطلاع دهد، در صورت غیر تکراری بودن برای بررسی بیشتر در کمیته پیشنهادات طرح نماید.
د- روش بررسی پیشنهادات: کلیه پیشنهادات که قابل طرح در کمیته باشد در جلس

ه مطرح می‌گردد ممکن است پیشنهاد ارائه شده نیاز به بررسی و اظهار نظر کارشناس باشد که در این صورت پیشنهاد به گروه کارشناسی و واحدهای تخصصی ارجاع داده می شود که پس از دریافت نظر آنها دوباره در جلسه مطرح گردیده و در صورت تصویب یا عدم تصویب تشویق مادی و معنوی و علت عدم تصویب به پیشنهاد دهنده ابلاغ می‌گردد باید نتیجه بررسی پیشنهاد حتماً به پیشنهاد دهنده اعلام گردد تا پیشهاد دهندگان انگیزه برای ارائه پیشنهادات داشته باشند.
ه- تعیین و پرداخت پاداش برای پیشنهاد دهندگان: در نظام پیشنهادات پاداش مالی و بازخورد سریع که هر دو از اهرم‌های انگیزش مهم هستند باید پیش‌بینی شده باشد اگرچه پاداش‌های مالی ممکن است رقم اندک باشد ولی بیشتر صورت نمادین دارد. در سازمانهایی که روابط فرد با سازمانش رابطه بده و بستان است پرداخت پاداش مالی، خلاقیت، تفکر و روحیه مشارکت افر

د را برای ارائه پیشنهادات بیشتر تقویت می‌نماید. البته هر سازمانی می‌تواند معیار و شاخصی برای تعیین و پرداخت پاداش مالی در نظر بگیرد به عنوان مثال می‌تواند درصدی از صرفه جویی‌هایی که در اثر ارائه پیشنهاد حاصل شده به عنوان پاداش در نظر گرفته شود و با درصدی از درآمد اضافی که حاصل پیشنهاد باشد یا از طریق امتیاز بندی پیشنهادات درصدی را تعیین و پرداخت نماید البته بهتر است قسمتی از پاداش در صورت تصویب و قسمتی دیگر را پس از اجرا و عملی شدن پرداخت نماید تا پیشنهاد دهنده برای مشارکت فعال انگیزه مناسب داشته باشد.
نتایج مورد انتظار از اجرای نظام پیشنهادات:
• افزایش کمیت و کیفیت کالا و خدمات تولید شده
• صرفه‌جویی و کاهش هزینه ها
• ارتقای بهره وری در سازمان
• بهبود روشهای انجام کار
• ابداع روشهای تازه و یا تولیدات تازه
• افزایش خلاقیت و نوآوری در سازمان

• افزایش رضایت مندی کارکنان
به طور خلاصه می‌توان گفت استقرار نظام پیشنهادات در هر سازمانی مشارکت کارکنان را در تصمیم‌گیریهای سازمان بیشتر نموده و خلاقیت و نوآوری، انگیزه و روحیه رضایت‌مندی کارکنان را بهبود می‌بخشد و بهبود و بالندگی فرد و سازمان را تقویت می‌نماید .
الگوهای رایج سازمان و مدیریت در ایران بعنوان یکی از کشورهای جهان سوم بصورت الگوهای تقلیدی قالبی (کلیشه ای) از کشورهای غربی است. این الگوها چون ریشه در نظام های ارزشی و فرهنگی ایران ندارد باعث می شود تا در زمینه مسائل اداری و سازمان و مدیریت به توفیق لازم دست پیدا نکنیم. کینگزلی درباره کشورهای جهان سوم در این رابطه می گوید: حتی رفتارهای کارمندان و چهره ظاهری ادارات آنها کاملا مشابه کشورهای غربی تقلید می شود. در ایران

سالهای ۱۹۵۶ تا ۱۹۶۱ پروژه های امور اداری که توسط مشاوران ایالات متحده امریکا به اجرا درآمد و حدود ۳/۲ میلیون دلار هزینه در برداشت. شمال ۲۶ مشاور و متخصص امریکایی بود و در این پروژه ها به هر یک از وزارتخانه های ایران در آن زمان، به استثنای وزارت دفاع و وزارت امور خارجه یک مشاور ویژه تخصیص داده و هر یک از بخشهای بودجه، گمرک، حسابداری، دارایی، حسابرسی، سازمان و ورشها، آمار، امور اداری و پرسنلی مشاورین داشتند. این پروژه ها به گفته مشاوران عالی رتبه اداری ایالات متحده امریکا به علت اینکه برگرفته از نیازهای جامعه و نظام فرهنگی وارزشی جامعه ایران نبود با شکست مواجه شدند. برنامه های توسعه با نظام مدیریتی و اداری هر مدیریتی توسط کشورهای غربی و ارگانهای فنی سازمان ملل متحد نه تنها ثمره ای نداشته است بلکه ما را بیش از پیش وابسته می نماید. برای کشورهایی چون ایران که تفاوت های اساسی در زمینه های مختلف با کشورهای غربی دارد عملا میسر نیست همان الگوها را بدون تغییر و جرح و تعدیل بکار گیرد، و بر این تصور باشد چون این الگوها در غرب موفق بوده، بنابراین بکارگیری آنها در ایران به همان صورت مفید فایده خواهد بود. در توجیه این مطلب می توان از نظریه سیستمی بهره گرفت بر طبق نظریه سیستمی یکی از ویژگیهای مهم سیستم ها هم پایانی (البته با اصطلاحاتی چون، غائیت، غایت، هدف جویی و غیرو نیز بیان می گردد) است این ویژگی مبین این است: از مسیرهای مختلف می توان به یک هدف مشترک رسید. بنابراین ما نباید الزاما همان روش و راهی که کشورهای توسعه یافته در راه شکوفایی اقتصادی و سازمان و مدیریت و … طی کرده اند، بپیمائیم. بلکه می توانیم از راهها و روشهای گوناگون و یا تعدیل الگوهای آنها (کشورهای توسعه یافته) بطوریکه با ویژگی های فرهنگی و ارزشی کشور تطابق داشته باشد، استفاده نمائیم. ارائه الگوهای غربی و تقویت و اجرای این الگوها توسط آنان در کشور باعث وابستگی بیش از پیش به

کشورهای پیشرفته و غربی خواهد شد. توسعه ای که با مشارکت نهادهای بین المللی و کشورهای غربی صورت گیرد و در این راه توجه ای به مشارکت مردمی و نظام ارزشی و فرهنگی جامعه نشود، توسعه عقب ماندگی است.
کایزن ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم ، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

KAI + ZEN = KAIZEN
بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان
در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد :

۱٫ کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda) باید حذف شوند .
۲٫ فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri) با یکدیگر تلفیق شوند.
۳٫آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura) به فعالیت های سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت MU3 اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.
مراحل اجرای کایزن عملی
۱٫ ناحیه نمونه را انتخاب کنید .
۲٫ گروه بهبود ( تیم کایزن ) را ایجاد و سازمان دهی کنید .
۳٫ داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید .
۴٫ اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید .
۵٫ نظام آراستگی ( ۵ ت ) را آغاز کنید .
۶٫ مودا ( اتلاف ) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید .

۷٫ تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از کار گروهی بیابید.
۸٫ راه حل هایی را که عملی ترند انتخاب کنید .
۹٫ هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید .
۱۰٫ بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید .
۱۱٫ موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید .
۱۲٫ نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند .

۱۳٫ به سراغ مشکل بعدی بروید .

اصول بیست گانه مدیریت در کایزن
۱٫ نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.
۲٫ در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.
۳٫ از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.
۴٫ اگر مرتکب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.
۵٫ برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید.اگر۶۰%از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.
۶٫ برای پی بردن به ریشه مشکلات ۵ بار بپرسید چرا؟
۷٫ گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.
۸٫ همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.
۹٫ برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.
۱۰٫هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات در نکات ریز است.
۱۱٫حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور ملموس داشته باشد.
۱۲٫برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.
۱۳٫هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.
۱۴٫مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.
۱۵٫ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر میکند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.
۱۶٫انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید.
۱۷٫تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند.
۱۸٫فراموش نکنید که ۵ ت ، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.
۱۹٫بر اساس الگوهای کار گروهی ، مسائل محیط کارتان را حل کنید.

۲۰٫حذف مودا ( اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.
ضرورت مشاور مدیریتی
همان طوری که مستحضرید خدمات مشاوره مهندسی در ساختار نظام فنی و اجرایی کشور، شکل و جایگاه قانونی ویژه ای دارد وبه صورت نظام مند و مدون در فرایند توسعه ، مسیر خود را طی می کند. طبیعتاکمبودهایی که در فراگرد مدیریت پروژه ها و طرحهای عمرانی کشور در سطح کلان احساس شده موجب شکل گیری و نهادینه شدن چنین خدماتی شده است . البته شکل گیری خدمات مشاوره مهندسی با وجود چارچوب مدونی به نام نظام فنی و اجرایی طرحهای عمرانی کشور، معنی و مفهوم یافت .
از طرفی پیچیدگی طرحهای عمرانی کلان کشور، نیازها و کمبودهای احساس شده درمدیری

ت و توجه به بهره وری و کارآفرینی در طرحهای عمرانی کشور، مشاوره مدیریت مهندسی را به صورت چشمگیری توسعه بخشید. و در چارچوب نظام مندی متناسب باظرفیت های موجود کشور در مسیری قرار داد که اکنون جزء لاینفک مدیریت طرحها وپروژه های کلان و پیچیده کشور است . البته نباید این شبهه به وجود آید که کاستی های مدیریت طرحها ناشی از ناشایستگی مدیران اجرایی است ، بلکه این پیچیدگی طرحها وپروژه ها در مسیر گامهای توسعه می باشد که نیاز به مشاوره مدیریت طرحها ضرورت می یابد.
آذرهوش : موضوع پرسش دیگر رابطه میان مشاوره مدیریت و مشاوره فنی – مهندسی است . از دیدگاه علمی
و نیز از منظر تجربی این دو نوع مشاوره نه تنها لازم و ملزوم یکدیگرند بلکه با هم پیوندی ارگانیک (عضوی )دارند. مدیریت یک دانش میان – رشته ای است (INTERDISCIPLINARY)بدین معنی که برای تسهیل و بهینه سازی کارهای جمعی از دانش های مختلف کمک می گیرد.مدیریت در کار فردی نیز از ضروریات است ، اما رشد این دانش در جهان از ضرورت کارجمعی نشات گرفته است . عناصر مهم مدیریت نظیر برنامه ریزی ، سازماندهی ، کنترل ورهبری جملگی معطوف به بهینه سازی کارهایی است که لاجرم باید توسط جمع صورت گیرد. توسعه نیز ازجمله امورجمعی است و به سازمان و مدیریت نیاز دارد. وقتی ازمدیریت توسعه صحبت می کنیم ناگزیر تصمیم گیری و تصمیم سازی مطرح می شود.اموری که هم به مدیر و هم به مشاور مدیریت نیاز دارد.
نکته دیگر نقش کارشناسان فنی و مهندسی در فرایند توسعه است . مدیریت توسعه ،همان گونه که ذکر شد نیازمند تصمیم گیریهای گوناگون است . بسیاری از این تصمیم ها بعد<فنی >

دارد و برای اتخاذ آنها از دانش هایی باید استفاده شود که به طور متعارف تحت عنوان <مهندسی > طبقه بندی شده اند. البته در جهان امروز تفاوت میان کارهای فنی وغیرفنی – یعنی کارهایی که انجام آن نیاز به دانش و فنونی خاص ندارد و تنها نیازمند عقل سلیم است – رفته رفته کم می شود و این تقسیم بندی منطق سنتی خود را از دست می دهد. اما منظور از بحث حاضر کشف نارسایی اصطلاحات روزمره نیست . مراد تاکیدبراین مطلب است که درفرایند مدیریت توسعه ، بسیاری از

تصمیم ها نیاز به دانش خاص دارد و برای تصمیم سازی و تصمیم گیری باید از اهل فن استفاده کرد. از جمله مسایل مهم توسعه که به دانش و فنون مهندسی نیاز دارد موضوع انتخاب و انتقال و توسعه تکنولوژی است . در مدیریت توسعه صنعتی ، مساله تکنولوژی از اهمیت ویژه ای برخوردار است ; زیرا بخش مهمی از هزینه کارها را به خود اختصاص می دهد. برای خوانندگان تدبیر ممکن

است این موضوع جالب باشد که در برخی از محصولات صنعتی کشور، بیش از دو سوم هزینه تولید صرف عوامل مرتبط با تکنولوژی می شود.
موضوع دیگری که در فرایند مدیریت توسعه مطرح است ارزیابی ، انتخاب ، عقدقرارداد و نظارت بر کار پیمانکاران است . در اینجا نیز استفاده از دانش های مهندسی الزامی است . بخش مهمی از قراردادهای انتقال تکنولوژی و پیمانکاری اختصاص به تبیین مشخصات فنی کارها و نقاط کنترل

استراتژیک دارد که تنظیم آن با مهندسین مشاوراست . روشن است که هرقدر عامل تکنولوژی در تصمیم گیری ها اهمیت بیشتری یابد،نقش مشاورین فنی نیز مهمتر می شود. اصطلاح <تکنوکرات > که در دهه های اخیرجایگزین واژه <بوروکرات > شده است از اهمیت روزافزون عامل تکنولوژی درتصمیم گیری ها حکایت دارد. تخصص بوروکراتها تسلط به قوانین و مقررات است درحالی که تکنوکراتها به کمک دانش فنی کار را بهینه سازی می کنند.
بااین وصف برای تبیین نقش مهندسین مشاور در امر توسعه ، نیاز به اطاله کلام نیست . به واقع برخورداری کشور از موسسات پیشرفته مشاوره در زمینه مهندسی به بهینه سازی کیفیت و هزینه توسعه کمک می کند و موجب صرفه جویی های بزرگ درهزینه های ملی می شود، که همین امر سرمایه گذاری بیشتر در تقویت این موسسات راتوجیه می کند.
تااینجا دو نکته درباره نقش مشاوره مدیریت و مهندسی در فرایند توسعه مورد توجه قرار گرفت . یکی اینکه توسعه اصولا جدا از مدیریت نیست و دوم آنکه مشاوره فنی نیزجزیی از فرایندهای تصمیم سازی و تصمیم گیری است .

ارتباط واقعی
نکته ای که اکنون مطرح می شود ارتباطواقعی مشاوره مدیریت و مهندسی در کشور است . اگر از عناوین گزارشها و موسسات تهیه کننده آنها چشم پوشی کنیم ، می توان مشاهده کرد که قسمت مهمی از مطالعات فنی -مهندسی که در زمینه توسعه انجام می شود لاجرم شامل عناصر مدیریتی نیز است . حتی جایی که مطالعه کاملا فنی است در نتیجه گیری از آن ناگزیر دیدگاه مدیریتی مطرح می شود. به عنوان مثال اگر موضوع مطالعه انتقال تکنولوژی است توصیه نهایی تنهابراساس ظرفیت تکنولوژی شکل نمی گیرد و ملاحظات دیگر مانند ابعاد حقوقی ، مالی وتوسعه نیروی انسانی مطرح می شود. بنابراین مشاوره فنی – مهندسی به نحوی اجتناب ناپذیر با مسایل عمومی مدیریت توسعه گره می خورد. در عمل مسایل واقعی توسعه به صورتی درهم تنیده و

یکپارچه متجلی می شود نه آن گونه که ما سازمانهای مشاور را تقسیم بندی می کنیم . خلاصه آنکه برای حل مسایل توسعه رویکردی میان رشته ای – همان دیدگاهی که اساس دانش مدیریت است – لازم است . کشورهای صنعتی دیرزمانی است که به اهمیت تلفیق عوامل اجتماعی و فنی پی برده اند. مفهوم سیستم های فنی – اجتماعی (SOCIO TECHNICAL SYSTEMS)حاصل پژوهشهایی درباره ضرورت همسازی این دو سیستم است که پس از تجارب تلخ یکسونگری فنی ، انجام شده است . در کشور ما متاسفانه رابطه ارگانیک ذاتی مشاوره مدیریت و مهندسی موردتوجه کافی قرار نگرفته است .

این فقط قسمتی از متن مقاله است . جهت دریافت کل متن مقاله ، لطفا آن را خریداری نمایید
wordقابل ویرایش - قیمت 15700 تومان در 140 صفحه
سایر مقالات موجود در این موضوع
دیدگاه خود را مطرح فرمایید . وظیفه ماست که به سوالات شما پاسخ دهیم

پاسخ دیدگاه شما ایمیل خواهد شد