بخشی از مقاله
کلمات کليدي :انگيزش ، عملکرد، بهره وري
چکيده :
يکي از مهم ترين اهداف در هر سازماني ارتقاء بهره وري سازمان مي باشد و به منظور افزايش بهـره وري در هـر سـازمان مجموعـه اي از عوامـل موثـر مـي باشد که در اين ميان نيروي انساني نقش کليدي دارد.
ايجاد انگيزش در نيروي انساني ، به عنوان با ارزشمندترين سرمايه هاي سازمان ها، مهم ترين عامل بهره وري در سازمان مي باشد. هر قدر افراد نيازهاي ارضاء شده بيشتري داشته باشند، رفتارشان عقلايي تر و منطقي تر خواهد بود. لذا يکي از وظايف مهم سازمان ها شناخت نيازهاي کارکنان و ايجاد انگيزش در آنان مي باشد.
مديراني که در ايجاد انگيزش کارکنان موفق مي باشند، اغلب محيط (دروني و بيروني ) را به گونه اي مي سازند که هدف ها (محرک ) مناسب ، براي ارضاء نياز کارکنان باشد. در اين مقاله ابتدا رابطه انگيزش با عملکرد مورد بررسي و سپس برنامه هاي چندي ازسازمان ها براي ايجاد انگيزش در کارکنان و بهبود عملکرد سازمان مانند: مديريت مبتني بر هدف ، تعديل در رفتار، پرداخت براساس مهارت ، مزاياي انعطاف پذير و مسايل ويژه انگيزش مورد بررسي قرار گرفته است .
١. مقدمه
وقتـي کسي مي گويد:پول مهم نيست بلکه هدف اصلي رعايت اصول و مقررات است در باره چيزي جز پول حرف نمي زند! گمنام بطور کلي افراد از نظر پويايي انگيزش با هم متفاوت مي باشند، به عنوا ن مثال کارگري که در اثر کار با يک دستگاه در يک منطقه از کشور، به سرعت احساس خستگي مي نمايد احتمالا همان شخص در شهر ديگر، بدون احساس خستگي مي تواند ساعت ها با دستگاه مشابه کار کند و علت اين امر ممکن است ، به شخص يا کننده کار بستگي نداشته باشد، بلکه به محيط ، موقيعت يا وضعيت کار بستگي دارد.
بنابراين در بررسي انگيزش بايد درنظر داشت که سطح يا ميزان انگيزش بين دو نفر (و حتي يک نفر) در زمان هاي متفاوت فرق مي کند. هنگامي که شخص داراي انگيزه مي شود سخت مي کوشد و به شدت کار مي کند ولي احتمال اينکه اين تلاش باعث افزايش بازدهي يا عملکرد شود، کم مي باشد، مگر اينکه تلاش مزبور در جهت و سازگار با هدف هاي سازماني انجام شود.
بايد توجه داشت که ممکن است فرد يا کارگر تلاش يا کوشش زيادي نمايد ولي در جهت مخالفت با منافع سازمان صورت گيرد و اين امر چيز غيرعادي نمي باشد به عنوان مثال بسياري از اعضاء و کارکنان سازمان ها، مقدار زيادي از وقت خود را صرف صحبت با دوستان و همکاران مي کنند تا بدين طريق نيازهاي اجتماعي خود را ارضاء نمايند. در چنين حالتي ، تلاش وکوشش زيادي انجام مي گردد ولي اين تلاش در جهت افزايش توليد و بازدهي سازمان نبوده است .
٢. فرآيند انگيزش
انگيزش : يعني تحريک افراد به انجام دادن کاري ، براي رسيدن به هدف هاي مطلوب يکي از وظايف مهم مدير ايجاد انگيزش افراد به همکاري در جهت نيل به هدف هاي سازماني مي باشد.
انسـان نـيازهاي مـتعددي دارد، يـک نياز ارضاء نشده تنش ايجاد مي کند، براي اينکه شخص از شدت تـنش کـه ناشـي از ارضـاء نشـدن يکـي از نـيازهاي وي حاصـل شـده اسـت ، بکاهد به انجام عمل يا رفتارهايي مبادرت مي ورزد و بدين ترتيب احساس رضايت مي کند.
نـياز بـه معنـي حالتي دروني است که باعث پيامد خاصي در فرد مي گردد، يک نياز ارضاء نشده تنش ايجـاد مي کند و در نتيجه درون فرد نوعي پويايي (حرکت ) به وجود مي آورد و اين پويايي موجب بروز نوعـي رفتار در فرد مي شود و فرد در پي تامين هدف هاي ويژه اي برمي آيد که اگر آن هدف ها را تامين کند، نياز مزبور ارضاء مي شود و در نتيجه تنش در فرد کاهش مي يابد.
٣. رابطه انگيزش و عملکرد
يکي از راه هاي شناخته شده درخصوص عملکرد کارگر يا کارمند اين است که عملکرد وي را به عنوان تابعي از رابطه متقابل توانايي و انگيزش درنظر گرفت . يعني :
در اين رابطه a نماينگر توانايي و m نشان دهنده انگيزش است . هرگاه يکي از اين دو عامل نامناسب باشد، بر عملکرد اثر معکوس خواهد داشت . با استفاده از اين رابطه تحرک و سرعت عمل يک ورزشکار يا دانش آموز که از نظر توانايي در حد عادي است ولي هميشه از رقيب بااستعداد (ولي تنبل ) خود پيشي مي گيرد، قابل توجيه است .
در اينجا اگر بخواهيم عملکرد کارمند را به صورت دقيق پيش بيني و توجيه کنيم ، بايد علاوه بر انگيزش و توانايي (استعداد يادگيري ) عامل سومي را نيز به آن اضافه نماييم وآن عامل فرصت براي عملکرد مي باشد بدين صورت که عملکرد تابعي از توانايي ، انگيزش و فرصت مي باشد.
(o *m *a ) = عملکرد
که در اين رابطه o به معني فرصت براي عملکرد به معادله اضافه شده است .
زيرا، ممکن است شخصي خواهان انجام کار بوده وتوانايي آن را هم داشته باشد ولي امکان دارد مانع يا موانعي بر سر عملکرد قرار گيرند (عوامل محيطي کار).
بـايد توجـه داشت ، هنگامي که درصدد بررسي اين موضوع مي باشيم که چرا عملکرد کارگر يا کارمند در سـطحي نيست که به باور مدير بتواند بدا نگونه عمل کند، بايد ابتدا کار وي مورد بررسي و تحقيق قـرار گـيرد و مشـخص گـردد کـه آيا وي از هر نظر تجهيز و تائيد مي شود يا خير، آيا شرايط کاري او مناسـب اسـت ، همکـارانش با وي همکاري لازم را دارند، قوانين ومقرراتي وجود دارد که از او حمايت کـند و آيا وقت کافي براي يک کار خوب را دارد. بديهي است اگر در اين گونه امور با مساله يا مشکلي روبرو باشد، عملکرد وي رضايت بخش نخواهد بود.
٤. برنامه هايي در رابطه با ايجاد انگيزش در کارکنان و بهبود بهره وري سازمان
٤-١- مديريت مبتني بر هدف
يکي از راه هاي افزايش انگيزش در کارکنان اجراي برنامه مديريت مبتني بر هدف مي باشد که پيتر دراکر اين شيوه مديريت را ارائه نموده تا با استفاده از هدف هاي سازمان افراد را تحريک و بدين وسيله در آنان ايجاد انگيزه نمايند. اهميت مديريت مبتني بر هدف در تاکيدي است که در شيوه اين برنامه بر هدف هاي کلي سازمان و تبديل آنها به بخش ، دايره سازمان و فرد مي شود.
از آنجا که هم مديران رده هاي پايين وهمه افراد سازمان در تعيين هدف هاي مزبور مشارکت دارند، مسير اجراي برنامه مديريت مبتني بر هدف دو طرفه است يعني هم از بالا به پايين وهم از پايين به بالا و در نتيجه يک سلسله مراتب هدف ها به وجود مي آيد که بين سطوح آنها رابطه معقول و ذيربط وجود خواهد داشت . و از نظر فرد کارگر يا کارمند، اجراي برنامه مديريت مبتني بر هدف ، هدف هاي عملکردي ويژه و شخصي بوجود مي آورد و بنابراين هر فرد در صحنه عملکرد واحد خود، نقش مشخص و معيني ايفاء خواهد کرد و اگر همه افراد سازمان به هدف هاي خود دست يابند، در آن صورت هدف هاي واحد مزبور تامين خواهد شد و در نهايت سازمان به هدف هاي کلي خود خواهد رسيد.
در اجراي مديريت مبتني بر هدف موارد ذيل ضروري است :
هدف ها بايد به صورت دقيق تعيين و مشخص گردد.
هدف ها الزاماً به وسيله مديريت يا رياست سازمان تعيين نمي شود. (هدف هاي مشارکتي جايگزين هدف هاي تحميلي مي گردد).
هر هدفي بايد در يک دوره زماني معين تامين شود.
دراجراي اين برنامه افراد به صورت مرتب از ميزان پيشرفت کار آگاهي مي يابند (بازخورد عملکرد).
٤-١-١- مديريت مبتني بر هدف در عمل
بررسـي تحقيقاتـي کـه در رابطـه بـا اين روش انجام گرديده است ، نشان دهنده اين است که در حال حاضـر بسـياري از سازمان هاي بزرگ (عمومي و دولتي ) در کشورهاي غربي به صورت رسمي از برنامه مديريت مبتني بر هدف جهت ايجاد انگيزش در کارکنان استفاده مي کنند يا اينکه قبلا از آن استفاده کـرده انـد. شهرت اين روش درآن است که هميشه کاربرد دارد. در مواردي هم که اين برنامه نتوانسته اسـت انـتظارات مديران را برآورده نمايد، به علت مشکل در برنامه فوق نبوده ، بلکه انتظارات غيرواقعي از نتايج ، عدم تعهد مديريت عالي سازمان ، ناتواني يا بي ميلي مديريت نسبت به اين برنامه بوده است .
٤-٢- تعديل در رفتار
اين برنامه شامل پنج مرحله است :
الف ـ شناسايي رفتارهايي که بيشترين اثر را برعملکرد دارند.
ب ـ سنجش يا اندازه گيري رفتارها.
ج - شناسايي ترتيب رفتارها.
د- ارائه نوعي استراتژي ودادن تغييرا ت لازم در رفتارها.
ه - ارزيابي عملکرد.
بـايد توجـه داشـت که با توجه به نتايج حاصل از عملکردها، هميشه انواع کارهايي که فرد در سازمان انجام مي دهد اهميت يکساني ندارد.
اولين گام در اين روش : شناسايي رفتار اصلي (رفتار تعيين کننده ) مي باشد.
مرحله دوم : شاخص اندازه گيري تهيه گردد، اين شاخص شامل تعيين رفتارهايي مي شود که در شرايط موجود تکرار مي گردد.
