بخشی از مقاله
چکیده
در شرایط آشفته، غافلگیرکننده و در حال تحول محیط بازار، سازمانها تنها از طریق تابآوری سریع و پویا به رشد خواهند رسید. سازمانها تابآور به طور مثبت و بدون هیچ تنشی خود را با شرایط سخت و در حال تغییر وفق میدهند و پیشرفت می-کنند. تابآوری و سازگاری موفقیتآمیزآنها از طریق استفاده مؤثر از قابلیتها و استعدادهای نیروی انسانی بدست میآید. با این وجود استعداد کارکنان در اغلب موارد تا حد زیادی دست نخورده میباشد.
لذا مدیرانی که اقدام به شناسایی، جذب، توسعه، حفظ و استفاده از کارکنان بااستعدادی میکنند که شایستگی آنها از قبل تایید شده، به احتمال زیاد سازمان خود را به تابآوری پایدار هدایت میکنند. بنابراین با توجه به تحقیقات اندک در ارتباط با این موضوع و اهمیت و ضرورتی که تابآوری برای سازمانهای امروزی چه خصوصی و چه دولتی در اقتصاد کنونی دارد، لازم است تا پژوهشهای کافی در مورد آن انجام شود. لذا در این مقاله با استفاده از روش توصیفی، مفهوم تابآوری سازمان و ابعاد آن و مفهوم مدیریت استعداد استراتژیک و ابعاد آن بررسی شد. و علاوه برآن نقش مهمی که فعالیتهای مدیریت استعداد استراتژیک با بکارگیری نیروهای مستعد و پویا برظرفیت تابآوری سازمان داشته است، بیان گشت.
-1 مقدمه
امروزه سازمانها به خاطر تغییرات عوامل محیطی خود با انواع پیچیدگیهای در حال گسترش مواجه میباشند - یوماح و اماح1، . - 2013 هر روز شدت رقابت، وقوع بحران و شرایط بروز فاجعه در حال افزایش است - کانتر ویزِریاسِی2، . - 2015 به بیان دیگر امروزه بحرانها در سازمانها نهادینه و واقعیتی جداناپذیر از ماهیت درونی آنها شدهاند. سازمانها باید با عواملی مانند بی ثباتی سیاسی، عوامل اقتصادی، مقررات دولتی و دیگر عوامل تاثیر گذار حقوقی و گردش کارکنان که موجب اختلالاتی درکل عملیات کسب وکار شرکت می-شوند، مقابله کنند - مینیپرِ و همکاران3، . - 2016 در حقیقت معمولا شرکتها باید قادر باشند فراتر از بقای خود در محیطهای پیچیده، و پر از تهدید فعالیت کنند.
- لنگ نیک هال وهمکاران4، . - 2011 بنابراین سازمانها برای انطباق و افزایش ارزش برای سهامداران، به پدیدهای به نام تابآوری سازمانی نیاز دارند که نشاندهنده توانایی سازمان برای مقابله با خطرات پیش بینی نشده میباشد - مافابی و همکاران5، . - 2012 تاب آوری به عنوان توانایی یک سیستم برای مقاومت وپاسخ به شوکها - داخلی و خارجی - و بازیابی به حالت اولیه بعد از حوادث بیان میشود - اَنارِلی و نونینو6، . - 2016 تابآوری تنها به بازیابی، انعطافپذیری و یا آمادگی در برابر بحران مربوط نمی-شود، بلکه نشاندهنده آن است که ظرفیتی برای نوآوری مستمر بر پایه تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهدیدات وجود دارد، و به منظور ایجاد یک مزیت قطعی، سازمانها باید در ایجاد گزینهها و هماهنگی منابع خوداز سایر رقبا سریعتر باشند.
- همل و والیکانگاز7، . - 2003 در واقع تابآوری، سازمان را قادر میسازد که درسختترین وضعیت، فرصتهایی را بیابد که حتی در چنین شرایطی، به حرکت رو به جلوی خود ادامه دهد - توتکار و همکاران، . - 2016 به دو دلیل اصلی تابآوری سازمان مهم است: اول به دلیل اینکه تاب-آوری سازمان و تابآوری جامعه به هم وابسته هستند. تابآوری سازمان به طور مستقیم در بازیابی و بهبود سریع و موفق جامعه در برابر شرایط سخت محیطی کمک میکند. بدون خدمات و محصولات سازمان، جوامع نمیتوانند در برابر شرایط محیطی واکنش نشان دهند یا بهبود یابند. دوم اینکه تابآور بودن میتواند مزیت رقابتی برای سازمانها در محیط کسبوکار ایجاد کند - لی و همکاران8، . - 2013
ظرفیت سازمان برای تاب آوری، از طریق مدیریت منابع انسانی استراتژیک با ایجاد شایستگی در میان کارکنان هستهای توسعه مییابد. و این امکان را برای سازمان فراهم میکند تا توانایی پاسخ به شیوهای تابآور در زمانی که آنها شوکهای شدیدی را تجربه میکنند، بدست آورند - لنگ نیک هال وهمکاران، . - 2011 به این معناست که تابآوری پایدار بر اساس فرایندهای مدیریت استعداد مستمر و جامع قابل پیشبینی است. و دلالت بر این نتیجه دارد که شرکتهایی که استعداد کارکنان را بهرهبرداری میکنند تمایل به بهبود تناسب انطباقی به منظور حفظ بقا در برابر تهدیدات مرتبط با کسب وکار دارند - اکتی یو9، . - 2015 لذا مدیریت استعداد تاثیر قابل توجهی در تابآوری سازمان دارد - مینیپر وهمکاران - . مدیریت استعداد، مدیریت استراتژیک جریان استعداد در یک سازمان است.
هدف مقصود آن تضمین عرضه مطلوبی از استعدادها به منظور انطباق افراد مناسب با شغل مناسب در زمان مناسب بر مبنای اهداف استراتژیک سازمان است - قوسی و همکاران، . - 1394 مدیریت استعداد یک ابزار مدیریتی است که به توانمندی مدیران کمک کرده و نوعی انعطاف پذیری را هماهنگ با شرایط در حال تغییر بازار ایجاد می کند. - طالقانی و همکاران، . - 1392 قلب مدیریت استعداد، پرورش ظرفیتهای اصلی نیروی انسانی است و این ظرفیتها عبارت از ظرفیت یادگیری، ظرفیت تفکر، ظرفیت برقراری ارتباط مناسب با دیگران و ظرفیت برای اجرا میباشد - سوئیم10، . - 2009 بنابراین در فضای شدید رقابتی کسب وکار، توسعه مدیریت استعداد یکی ازمهمترین عوامل پایداری کسب وکار و حفظ مزیت رقابتی در سازمانها به شمار میرود، به صورتی که نخبگان میتوانند ارزشها بسیار زیادی را برای سازمانها به ارمغان آورده و باعث رشد و شکوفایی سازمان گردند.
با این وجود تعداد معدودی از سازمانها بر سرمایهگذاری انسانها تاکید دارند و اکثریت آنها برروی فناوریهای نوین، سیستمهای برنامهریزی و نرم افزارهای اجرایی سرمایهگذاری میکنند - شائمی وهمکاران، . - 1392 علاوه براین، با در نظر گرفتن به اینکه تا کنون پژوهشهای اندکی در رابطه با تحلیل رابطه بین مدیریت استعداد و تاب آوری سازمان انجام شده است. لذا سعی بر آن شدیم که در این مقاله یک گام به سمت پر کردن این شکاف برای درک و شناخت تابآوری سازمان و مدیریت استعداد استراتژیک و بالاخص اثری که فعالیتهای مدیریت استعداد استراتژیک بر ایجاد و توسعه تابآوری سازمان دارد، برداریم.
-2 مبانی نظری
-1-2 تابآوری سازمان
مفهوم تابآوری در اواخر/1960 اوایل 1970 در رابطه با تابآوری اکوسیستم پدید آمد که درآن بر توانایی سیستم برای مقابله با تغییر و پافشاری برای بقا متمرکز بود. این مفهوم ابتدا توسط ویلداوسکی11 در سال 1988 در رابطه با تابآوری سازمان بکار گرفته شد - یوماح و اماح، . - 2013 که او تابآوری را توانایی اداره کردن پس از وقوع حوادث غیر منتظره تعریف کرد - آکووا و همکاران12، . - 2016 تابآوری در لغت به معنای حالت فنری داشتن، حالت برگشت پذیری داشتن و حالت ارتجاعی داشتن میباشد. گارمزی و ماتسن - 1991 - 13 تابآوری را »یک فرایند، توانایی یا پیامد سازگاری موفقیت آمیز برخلاف شرایط تهدیدکننده« تعریف نمودهاند.
در واقع تابآوری سازگاری مثبت در واکنش به شرایط ناگوار است - امیری، . - 1393 در این خصوص ادبیات مربوطه دو دیدگاه متفاوت در مورد معنیِ تابآوری سازمانی ارائه می دهد. برخی، تابآوری سازمانی را به طور ساده به عنوان تواناییِ بازگشت به حالت اولیه از موقعیتهای نامطلوب، استرس زا و غیر منتظره و بهبود تا پایان شرایط میبیینند. دیدگاه دوم تابآوری سازمانی، فراتر از بازسازی به نظر می رسد که توسعهی ظرفیتهای جدید و تواناییِ گسترده برای همگام شدن و حتی ایجاد فرصتهای جدید را در بر میگیرد.
این دیدگاه ، فراتر از بازگشت به معیارهای اولیه عمل میکند و تابآوری سازمانی را به عنوان یک عامل مهم میبیند که شرکت را قادر میسازد نه تنها برای حل معضلات جاری، منابع و ظرفیتها را افزایش دهد بلکه از فرصتها نیز بهرهبرداری کرده و آیندهای موفق بسازد - لنگ نیک هال و همکاران، . - 2011 در این میان، تیل منت و همکاران - 2009 - 14بیان میکنند که تابآوری سازمان به عنوان توانایی مدیریت اختلالات جریان عادی کار و بازیابی پویا به صورت پایدار است که اجازه میدهد تا اهداف تولیدی و ایمنی سازمان کسب شود. و میتوان آن را به عنوان پتانسیل نوآوری درنظر گرفت . ویریس و همکاران - 2007 - 15 تابآوری را به عنوان حفظ تعدیلات مثبت در شرایط چالش برانگیزتعریف کردند به طوری که سازمان از آن شرایط بحرانی به صورت قوی و مبتکرانه ظاهر میشود - رودریگو و وراپریا16، . - 2015
همچنین با توجه به مفهوم تابآوری اقتصادی، رز - 2004 - 17 اصطلاح » تابآوری ایستا« را که نشاندهنده توانایی یک سیستم یا سازمان برای حفظ وظایف اصلی خود به هنگام ضربات محیطی و »جزء پویا « از تابآوری به عنوان سرعتی که امکان بازگشت به شرایط عملکرد ایده آل وجود دارد، را بیان نمود. شفی و رایس - 2005 - 18 تابآوری سازمان را به عنوان یک طرح راهبردی که باعث تغییر شیوه عملیاتی شرکت و افزایش توان رقابتی آن میشود معرفکردند. - اَنارِلیی و نونینو، . - 2016
در نهایت بالارد - 2014 - 19 مشاهده کرد که ایجاد و تداوم یک نیروی کار تاب آور در برگیرنده مفاهیمی از داراییهای مختلف سازمانی است - مینیپر و همکاران، - 2016 بنابراین در محل کار تابآوری به توانایی کارکنان در برابر چالشهای متعدد محیط کار که شامل یادگیری فن آوری جدید، تغییرات سازمانی، کوچک سازمانی، ادغام، افزایش میزان کار، فشارهای بودجه و غیره است - هولناگل و وودز20، . - 2006 بر این اساس کارکنانی که تابآور هستند در زمان کمتری تغییراتی که باعث بهبود استانداردها و تولیدات آنها میشود را میپذیرند. تحقیقات نشان میدهد که تابآوری به طور قابل ملاحظه ای در بهرهوری، رضایت شغلی و حفظ کارکنان در سازمان کمک میکند علاوه بر این نتایج نشان میدهد که تابآوری سازمانی باعث افزایش پاسخگویی تمامی سطوح سازمان به مشتریان ، افزایش همکاریها و بهبود مؤثر و پایدار نتایج سازمانی میشود - مییپرِن و همکاران، . - 2016
والاسترو - 2011 - 21 چهار هدف تابآوری سازمانی را شناسایی کرده و آنها را به عنوان سطوح رشد تابآوری توصیف کرد. آنها عبارتند از: کاهش دادن، زنده ماندن، جستن به عقب، و جستن به جلو است. سطح بالاتر رشد، به تابآوری بیشتر در سازمان می-انجامد. علاوه بر این دیدگاه، هیلز - 2011 - 22 و بعضی دیگر از پژوهشگران بیان میکنند که اساساً تاب آوری را میتوان با توسعه و حفظ فرهنگ تابآوری بهینهسازی کرد. با بیان این دیدگاه یک سطح اضافی - سطح پنجم - به مدل والاسترو اضافه شد؛ که شامل» فرهنگ ایجاد تابآوری« برای بیان بالاترین سطح تابآوری است - ساوالها23،
