بخشی از مقاله
توسعه قابليت هاي پويا: زمينه ساز فرآيند کارآفريني استراتژيک در موسسات کوچک و متوسط
چکيده
نياز به بهبود راهبردهاي تجاري موسسات کوچک و متوسط بعنوان موتور محرک رشد اقتصادي و توسعه متوازن در کشورهاي در حال توسعه بمنظور پاسخگويي به نيازهاي در حال تغيير بازار و حفظ قابليت رقابتي در مقابل موسسات بزرگتر بيش از پيش احساس مي شود. در اين خصوص کارآفريني استراتژيک بعنوان ابزاري که ضمن افزايش توان مواجه اين موسسات با تغييرات محيط ، مزيت هاي رقابتي پايداري را براي آنها ايجاد مي کند از اهميت بسزايي برخوردار است .
با اين وجود چالش هايي متعدد بکارگيري فرآيند کارآفريني استراتژيک در موسسات کوچک و متوسط نگارندگان را برآن داشته در اين مقاله با بهره گيري از ديدگاه مبتني بر منابع و رويکرد قابليت هاي پويا ، قابليت هاي موثر بر بروز کارآفريني استراتژيک در اين موسسات را تشريح کنند. بطور مشخص در اين مجال شش قابليت پويا شامل قابليت ادراک، قابليت جذب ، قابليت انطباق ، قابليت نوآوري، قابليت شبکه سازي و اب لاخره قابليت يکپارچه سازي بعنوان قابليت هاي کليدي براي استقرار فرآيند کارآفريني استراتژيک موثر در اين موسسات مورد تاکيد قرار گرفته اند.
واژه هاي کليدي:کارآفريني استراتژيک ، موسسات کوچک و متوسط ، ديدگاه مبتني بر منابع ، قابليت هاي پويا.
مقدمه
امروزه از موسسات کوچک و متوسط بعنوان موتور محرک توسعه فناوري هاي بومي و قابليت هاي کارآفرينانه در کشورهاي در حال توسعه ياد مي شود(٢٠١١ ,Adeyemi &Aremu ). با اينحال و عليرغم تمامي برتري ها و مزاياي موسسات کوچک و متوسط ، آمارها حکايت از نرخ بالاي شکست و زوال در اين موسسات دارند( ,Scheers ;٢٠٠٩ ٢٠١١ ,Webb &Ireland ;٢٠٠٧ ,Seet &Ahmad ). در حقيقت اين موسسات همواره در شناسايي فرصت هاي کارآفرينانه مهارت بالايي از خود به نمايش گذاشته اند، اما در ايجاد و ابقاي مزيت هاي رقابتي بمنظور بهره برداري از آن فرصت هاي کارآفرينانه ناموفق بوده اند. از اينرو امروزه پژوهشگران بر ادغام و يکپارچه سازي دو حوزه کارآفريني و برنامه ريزي استراتژيک تاکيد مي کنند، اين نياز از آنجا بر مي خيزد که از يکسو استراتژيست ها بمنظور بهره گيري از فرصت ها، به استفاده از منابع موجود نياز دارند و از سوي ديگر کارآفرينان نيز با سرعت گرفتن تغييرات و شرايط ابهام آميز در محيط ناچار به بهره گيري از رويه هاي استراتژيک در برنامه و عمليات خود شده اند. جالب آن که اين تلاقي ارزش آفرين که از آن بنام کارآفريني استراتژيک ياد مي گردد، در موسسات کوچک و متوسط بار معنايي بيشتري بخود مي گيرد، چرا که جداي از محتوا و فرايند برنامه ، در اين موسسات نه مديران رده بالا، بلکه اين کارآفرينان هستند که تصميم گيرنده نهايي بوده و چشم انداز، ماموريت و استراتژي هاي موسسه را تدوين نموده و به اجرا در مي آورند(Kraus .( & Kauranen, 2009
با اين وجود بکارگيري فرآيند کارآفريني استراتژيک در موسسات کوچک و متوسط با چالش هايي روبروست .
کافي نبودن ميزان سرمايه ، نداشتن تمرکز لازم ، کافي نبودن ميزان تحقيقات در بازار، تمرکز بيش از حد بر يک يا دو بازار هدف ، کم تجربگي، فقدان سازماندهي مناسب ، نامناسب بودن تجهيزات زير بنايي، عدم نگهداري از اسناد و سوابق ، ناتواني در تفکيک کار از زندگي خانوادگي، ناتواني در تمايز بين درآمد و سود، ناتواني در فرآهم آوردن تجهيزات و تاسيسات مناسب ، ناتواني در جذب نيروي انساني متخصص ، وجود رقابت سرسام آور و نداشتن بران مه ريزي استراتژيک ، از مشکلات پيشروي اين موسسات مي باشد(٢٠١١ ,Adeyemi &Aremu ). اين مشکلات سبب مي گردد اين موسسات در زمينه نوآوري و گسترش فعاليت هاي تجاري خود با مشکلاتي مواجه گشته و توانايي محدودي براي تحت تاثير قرار دادن ساختارهاي بازار دارا باشند. از اينرو در اين موسسات ديدگاه مبتني بر منابع به دليل تاکيد بر مکانيسم هايي که بواسطه آنها از طريق بسيج منابع و امکانات داخلي، ضمن ارتقا کارآيي و اثر بخشي موسسات ، توان رقابتي آنها نيز افزايش مي يابد، اهميت خاصي مي يابد . ديدگاه مبتني بر منابع ، منابع داخلي سازمان را عامل محوري کسب مزيت رقابتي مي داند و براي ايجاد مزيت رقابتي، نگاه ي از درون به بيرون دارد و منابع دروني شرکت را منشا مزيت رقابتي مي داند(اعرابي و ديگران ، .(1388
1391 از اينرو مقاله حاضر در نظر دارد با بهره گيري از ديدگاه مبتني بر منابع و رويکرد قابليت هاي پو يا، قابليت هاي موثر بر بروز کارآفريني استراتژيک در موسسات کوچک و متوسط را تشريح نمايد. بطور مشخص در اين مجال شش قابليت پويا شامل قابليت ادراک، قابليت جذب ، قابليت انطباق ، قابليت نوآوري، قابليت شبکه سازي و بالاخره قابليت يکپارچه سازي بعنوان قابليت هاي کليدي براي استقرار فرآيند کارآفريني استراتژيک موثر در اين موسسات مورد تاکيد قرار خواهند گرفت .
کارآفريني استراتژيک
فراخوان اخير براي تلفيق دو حوزه کارآفريني و مديريت استراتژيک بطوره عمده به دو دليل صورت گرفته است : اول آنکه عملکرد موسسه در هر دو حوزه ، توسط پژوهشگران بعنوان يک متغير مستقل عمده استفاده مي شود، و ديگر آن که رقابت گسترده در فضاي کسب و کار دنياي امروز، اتخاذ استراتژي هاي کارآفرينانه را بيش از بيش مهم ساخته است (٢٠٠٩ ,Kauranen &Kraus ). مفهوم کارآفريني استراتژيک بر ادغام و يکپارچه سازي ابعاد کارآفرينانه (مانند اقدامات فرصت طلبانه ١) و استراتژيک سازمان (مانند اقدامات منفعت طلبانه ٢) بمنظور طراحي و اجراي استراتژي هاي کارآفرينانه اي که به خلق ثروت مي انجامند، دلالت دارد . لذا کارآفريني استراتژيک را مي توان مبادرت به اقدامات کارآفرينانه با در نظر داشتن جوانب استراتژيک براي آن دانست . اقدامات کارآفرينانه و استراتژيک مکمل و لازم و ملزوم يکديگر بوده و ادغام آنها بمنظور خلق حداکثري ثروت در بنگاه هاي کسب و کار ضروري است . بکارگيري بعد استراتژيک در خصوص اقدامات کارآفرينانه موجب شناسايي مناسب ترين فرصت ها و بهره گيري هر چه بهتر از آنها بمنظور خلق مزيت رقابتي مي گردد(٢٠٠٢ ,Hitt et al).
در کارآفريني استراتژيک موسسات مي کوشند همزمان از مزيت هاي رقابتي موجود بهره برداري نموده و در عين حال براي ارائه نوآوري هاي جديد که مبنايي براي مزيت هاي رقابتي آينده مي باشند، بکوشند. هر چند اين مفهوم را مي توان تا حدوي براي دانشنمدان و پيشه وران جديد دانست ، اما بايد اذعان نمود که بکارگيري موثر رويه هاي آن موجب مي گردد تا واحدهاي کسب و کار ميان رفتارهاي فرصت طلبانه و منفعت طلبانه خود توازن برقرار کنند. چنين رويه هايي علاوه بر آنکه توانايي موسسات را در مواجه با تغييرات محيطي افزايش مي دهند، بلکه مزيت هاي رقابتي پايداري را براي آنها ايجاد مي کنند که درک آنها براي موسسات رقيب دشوار بوده و لذا امکان کپي برداري و تقليد را از آنها سلب مي کند.
ديدگاه مبتني بر منابع و قابليت هاي پويا
به فعاليت هاي مديريت پيرامون يادگيري روندها و رويدادهاي محيط ، تحليل يا پايش محيطي ٣ اطلاق مي گردد(٢٠٠٠ ,.Entrialgo et al ;٢٠٠٧ ,Bluedorn &Barringer ). بطور کلي دو رويکرد در تحليل مطرح است : تحليل برونگرا- درونگرا و تحليل درونگرا- برونگرا(ناصربخت و البدوي، ١٣٨٤). بنا بر ديدگاه اول عوامل محيطي و شرايط حاکم بر صنعت تعيين کننده موقعيت رقابتي شرکت در بازار بوده و اين عوامل که شامل کالاهاي جايگزين ، 1391 قدرت چانه زني مشتريان و عرضه کنندگان ، رقباي موجود و بالقوه مي باشند، مولفه هاي اصلي تاثيرگذار بر عملکرد سازمان بوده وکسب مزيت رقابتي تن ها در صورتي ميسر مي گردد که سازمان توانايي پاسخگويي به شرايط محيطي ناشي از عوامل مذکور را داشته باشد. در اين ديدگاه که توسط پورتر مطرح گرديده و تئوري سازمان صنعتي٤ نام دارد، نقش 6 محيط و صنعت در کسب موقعيت رقابتي مورد تاکيد قرار دارد. در مقابل ديدگاه اخير ديدگاه مبتني بر منابع ٥ توسط بارني و ورنر فلت ٧ مطرح گرديده که در آن منابع داخلي سازمان عامل محوري کسب مزيت رقابتي قلمداد مي گردند(اعرابي و ديگران ، ١٣٨٨).
اين ديدگاه مطرح ميکند که : "ما ياد ميگيريم سازمانها چگونه منابع خود را ترکيب کنند تا قابليت توليد کنند". در واقع منابع سازمان براي روتين هاي سازمان ترکيب مي شوند. طبق ديدگاه مبتني بر منابع ، قابليتهايي که . ايجاد مزيت ميکنند، مزيت رقابتي هستند(استادي و ديگران ، ١٣٨٩). در حقيقت در اين ديدگاه ، عامل مزيت رقابتي منابع و داراييهاي دروني هر سازمان مي باشد و هر سازمان به مثابه مجموعه اي از منابع منحصر بفرد فرض ميشود که برخي از اين منابع ، اساس مزيت رقابتي پايدار مي باشند. بنابراين دغدغه کليدي مديران سازمان همواره پاسخگويي به اين سوال است که چگونه منابع ابتدايي سازمان را به مزيت رقابتي مبدل سازند(اعرابي و ديگران ، ١٣٨٨). پايه هاي نظريه مبتني بر منابع بر اين ديدگاه قرار گرفته است که سازمانها با استفاده از منابع و قابليت هايي که ارزشمند، کمياب ، غير قابل جايگزين و تقليد ناپذير هستند مي توانند به شايستگي کليدي دست يابند و در نگاه بلند مدت بتوانند موقعيت رقابتي خود را حفظ ن مايند، قابليت ها نقشي کليدي در مديريت استراتژيک دارند و امکان وفق دادن ، ترکيب کردن و پيکر بندي مجدد مهارتهاي سازماني، و منابع داخلي و خارجي را فراهم مي آورند تا با توجه به نيازهاي محيط متغير بيروني، سازمان خود را سازماندهي نمايند(ناصربخت و البدوي، ١٣٨٤). در حقيقت منابع (داراييهاي سازمان ) در صورت تبديل شدن به قابليتها و توانمنديها (شايستگيها) مي توانند منشأ مزيت رقابتي پايدار و نهايتاً منجر به ارتقاي عملکرد سازمان در مقايسه با رقباي خود باشند که تحت عنوان زنجيره مزيت رقابتي از ديدگاه مبتني بر منابع قابل اسنت باط است (شکل ١).
بر اين اساس تيس ٨ و همکارن در سال ١٩٩٧ با طرح نظريه قابليت هاي پويا٩ ، افق جديدي در نظريه مبتني بر منابع گشودند. آن دو قابليت هاي پويا را توانايي سازمان در يکپارچه کردن ، ايجاد و تنظيم و پيکره بندي صلاحيتهاي داخلي و بيروني در جهت متوجه شدن به تغييرات محيط تعريف کرده اند. در تعريفي ديگر قابليت پويا بعنوان فرآيندي که در آن 1391 سازمان ها منابع را در جهت تغيير بازار استفاده مي کنند، معرفي شده و بعنوان توانايي پيکره بندي مجدد منابع و رويه هاي سازمان توسط تصميم گيرنده اي اصلي تعريف شده است (استادي و ديگران ، ١٣٨٩). همانند ديدگاه مبتني بر منابع در قابليت هاي پويا نيز بر عملکرد و شايستگي هاي موسسه تاکيد مي گردد با اين تفاوت که در مورد اخير بر پويايي تاکيد مي گردد و بدين ترتيب در شرايط دنياي امروز که در ان تغييرات با سرعت سرسام آوري حادث مي گردند تنها قابليت هاي پوياست که مي تواند درک و تشريح درستي از اين که چگونه موسسه مي تواند به مزيت هاي رقابتي پايدار دست يابد ارائه دهد(٢٠٠٩ ,Bowman &Ambrosini ). هر چند تمامي موسسات بمنظور بقا در شرايط رقابتي محيط به مزيتي رقابتي نياز دارند اما موسسات کوچک و متوسط بمنظور بقا، رقابت با موسسات بزرگ مقياس و اف ئق آمدن بر مشکلات ي که عموما ناشي از اندازه کوچکتر آنها مي باشد، به مزيت هاي رقابتي نياز بيشتري احساس مي کنند(٢٠١٠ ,Terziovski).
مطالعات چندي در خصوص شناسايي قابليت هاي پويا در سطح موسست صورت گرفته است ، در مطالعه حاضر ضمن بررسي ادبيات پژوهش ، شش قابليت پوايبعنوان من ابع بالقوه براي خلق مزيت رقابتي پايدار در موسسات کوچک و متوسط شناسايي گرديده اند که عبارتند از : قابليت ادراک، قابليت جذب ، قابليت انطباق ، قابليت نوآوري، قابليت شبکه سازي و يکپارچه سازي . در ادامه به تشريح هر يک از قابليت هاي مذکور مي پردازيم :
٣-١) قابليت ادراک
قابليت ادارک بعنوان يکي از عمده ترين منابع مزيت رقابتي، به توانايي موسسه در يادگيري بي درنگ درباره مشتريان ، رقاب و محيط کسب و کار پيش از رقبا اشاره دارد(٢٠٠٨ ,.Lindblom et al). قابليت سازمان در زمينه يادگيري نقش مهمي در ايجاد مزيت رقابتي پ ايدار ايفا کرده و بعنوان منبعي براي بازآفريني منابع سازمان محسوب مي گردد . همچنين توان سازمان در زمينه يادگيري نقش مهمي در اجراي موثر استراتژي سازمان در عمل ايفا مي کند . در اين راستا يادگيري سازماني از يک سو در جهت بکارگيري از دانش موجود و از سوي ديگر در زمينه ي توسعه دانش و مهارتهاي جديد مي کوشد(١٩٩٠ ;Cohen and Levinthal). دارا بودن سطح بالايي از ادراک به موسسات کوچک و متوسط امکان مي دهد پيش از رقبا به نيازهاي مشتريان خود پي ببرند. قابليت ادارک اصولا بر توانايي موسسه در بکارگيري هوش بازاري و آگاهي از رون د تغييرات بازار اشاره دارد که در نتيجه سبب مي گردد موسس ه بتوانند با دقت بيشتري پاسخ مشتريان به تغييرات را پيش بيني نمايد (٢٠٠٨ ,.Lindblom et al). بعبارت ديگر قابليت ادرک به موسسات امکان مي دهد اطلاعات ارزشمند مرتبط با بازار را جمع آوري نموده و آنها را بمنظور دستيابي به مزيت رقابتي پايدار و عملکرد عالي تفسير نمايد.
قابليت جذب
بطور ايده آل موسسات پس از دستيابي به قايليت ادراک بسوي قابليت جذب خيز بر مي دارند. قابليت جذب بر توانايي موسسه در شناسايي اطلاعات جديد، تلفيق آنها و بکارگيري آنها در راستاي فعاليت موسسه دلالت دارد. قابليت جذب در حيطه يادگيري سازماني و مديريت دانش قرار داشته و بر توانايي موسسه در شناسايي، توسعه و بکارگيري دانش خارجي 1391 بمنظور خلق دانش جديد اشاره دارد (٢٠٠٨ ,.Easterby-Smith et al). در سطح موسسات قابليت جذب از مجاري مختلف افزايش مي يابد، تحقيق ات نشان مي دهد موسساتي برخوردار از واحدهاي تحقيق و توسعه از سطح بالايي از قابليت جذب برخوردار مي باشند. تحقيقات ديگر نشان مي دهد قابليت جذب مي تواند محصول فرعي فرآيند توليد موسسه باشد، چرا که موسساتي که بطور مستقيم در فرايند توليد درگير مي باشند نسبت به ساير موسسات از قابليت جذب بالاتري برخوردار مي باشند، هچنين گاه موسسات بطور مستقيم در زمينه قابليت جذب سرمايه گذاري مي نمايند، بعنوان مثال هنگامي که موسسات در آموزش فنون جديد براي پرسنل
