بخشی از مقاله
ده فرمان بهبود نگهداری و تعمیرات سازمان
واژه های کلیدی: نگهداری و تعمیرات، بهینه سازی، بهبود، نت پیشگیرانه
چکیده:
در این مقاله ده نکته کلیدی و مهم در بهبود فعالیتهای نگهداری و تعمیرات سازمان تبیین می گردد. همیشه در سازمانها مباحث نگهداری و تعمیرات محدود به فعالیتهای تعمیراتی و انجام حداقلی فعالیتهای نت پیشگیرانه بوده است و به اتلافات هزینه های پنهان نت توجه و تمرکز کافی نشده است.
در ده فرمان بهبود نت سازمان به نکات کلیدی و مهمی در استقرار بهینه سیستم مدیریت نت پیشگیرانه سازمان اشاره می شود ، که می تواند در راستای کاهش هزینه های نت سازمان و پایداری یک سیستم مدیریت نت مناسب در سازمان موثر باشد
این ده فرمان اجرائی در حوزه نگهداری و تعمیرات سازمان باعث پویائی و سلامت تجهیزات سازمان ، برای تحقق اهداف تجاری سازمان در بازار کسب و کار خواهند شد و باعث بهبود ، کاهش هزینه و اثربخشی اجرا فعالیتهای نگهداری و تعمیرات تجهیزات در سازمان می گردد و به سازمان قابلیت اطمینان بالاتری برای حضور در بازار کسب و کار برای رقابت و بقاء می بخشد.
مقدمه:
امروز بیش از هر زمانی دیگر با توجه موقعیت صنعت کشور در جهان و وجود تحریم های علمی و اقتصادی ، شمارش معکوس پیوستن به تجارت جهانی و کمبود و افزایش بهاء مواد اولیه در جهان ؛ نقش ابزارها و سیستم های مبتنی بر بهره وری در صنایع کشور پر رنگ تر و جدی تر شده است. لذا کاهش هزینه ها، افزایش بهره وری ، قیمت رقابتی در صنعت ، توجه ویژه ای به تجهیزات و مدیریت آنها را می طلبد و نیاز به روشهای بهبود فعالیتهای نت در سازمانها و صنایع ضروری می باشد.
ابزارهای و تکنیک های زیادی برای پیاده سازی سیستم های نگهداری و تعمیرات طرح ریزی و توصیه شده است. اما همیشه پیاده سازی این ابزارهای در حوزه نگهداری و تعمیرات باعث موفقیت و بهبود چشم گیر مورد انتظار ما نمی شوند و برخی از آنها شکست خورده جزو سوابق سازمان باقی می مانند.
اما می توانیم با انجام فعالیتهای بسیار ساده و کم هزینه بهبود های مهم و بزرگی را در سیستم مدیریت نگهداری و تعمیرات سازمان ایجاد و نگهداری کنیم. ده فرمان بهبود نگهداری و تعمیرات سازمان ضامن بقا و پایداری تجهیزات سازمان برای تولید یکنواخت محصولات کیفی موردنیاز مشتریان می باشد
فرمان اول
" کلیه وظایف و فعالیتهای نگهداری و تعمیرات ، که دستیابی به هدفی مشخص متمرکز نیستند و یا تاثیر مستقیم بر بهینه سازی هزینه ها ندارند را حذف کنید."
اولین فرمان بهبود فعالیتهای نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه بسیار ساده ، ولی کلیدی است و کمی در تشخیص اجرای آن نیاز به تجربه و سابقه دارد. این موضوع چیزی است که در اکثر کارخانجات و سازمانهای صنعتی به وضوح مشاهده می گردد. یکی از سردرگمی های مدیران و کارشناسان نگهداری و تعمیرات انجام فعالیتهای بی هدف است. هم چنین در اکثر آنها هزینه های نگهداری و تعمیرات مدیریت نمی گردد و شاهد این موضوع نظرسنجی سایت نت بهره ور فراگیر در دو سال پیش بود که در زمینه هزینه های نگهداری و تعمیرات انجام شد و نشانگر آن بود که در بین حدود ۹۰ نظر کسب شده بیش از ۸۷ درصد آرا بر عدم وجود سیستم مدیریت هزینه های نگهداری و تعمیرات در سازمانهایشان تاکید می کرد! |
این فرمان بیانگر دوتا پیش فرض مهم است.
یک اینکه شما در سیستم مدیریت نگهداری و تعمیرات سازمان باید هدف داشته و هدفگذاری کرده باشید. به این مفهوم که استراتژی نگهداری و تعمیرات سازمان مشخص و بیان شده باشد. در خصوص اهداف باید دقت بفرمایید که با شاخص های اثربخشی نگهداری و تعمیرات قاطی نکنید. لذا تبيين شفاف ، علمی و مدیریتی اهداف نگهداری و تعمیرات سازمان از ضروریات می باشد.
دو اینکه در سازمان باید سیستم مدیریت هزینه های نگهداری و تعمیرات پیاده سازی شده باشد و نقش ( نه وظيفه ) هزینه های انجام شده در فعالیتهای نگهداری و تعمیرات تبیین و اندازه گیری شود.
اگر این دو پیش فرض را گذرانده باشید و در سازمان خویش استقرار داده اید ، حال می توانید فرمان اول بهبود نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه را پیاده سازی کنید و بهره وری را افزایش دهید. در پیش فرض اول را اگر هنوز انجام نداده اید در واقع اقدامات اصلاحی شما احتساب می گردد ؛ که باید از قبل ، این فعالیتها را در سازمان خویش برای کسب یک سیستم مدیریت نگهداری و تعمیرات مناسب و نسبتا استاندارد شده ( هر چند که جائی به صورت شفاف این استاندارد بیان نشده است ) اجرا کرده باشید
در تکمیل فرمان اول باید چند موضوع را توجه ویژه داشت:
اول اینکه اکثر فعالیتهائی که بعنوان فعالیتها یا سرویس های روزانه ، هفتگی، ماهانه و سالانه در برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات سازمان تعریف شده است پایه و مبنای علمی ، سیستمی و تجربی کاملی ندارند و بر حسب ضرورت و الزام مدیریتی یا نیاز سیستم مدیریت کیفیت سازمان هم چون ایزو ، چیزی نوشته شده است. شواهد اثبات این ادعا ، فرم های زیادی است که در سیستم نت سازمان جاری است، ولیکن خالی و بدون استفاده باقی مانده است و محل های طراحی شده برای اپراتورها و تکنیسین های نت خالی مانده است و یا اینکه به صورت صوری و برای پاس کردن ممیزی های سیستم داخلی سازمان پر شده اند.
دوم آنکه در محتوی تعیین شده برای تناوب های سرویس و تعویض قطعات اشکالات عمده ای وجود دارد و از تجزیه و تحلیل داده های خرابی های قبلی و نیازهای فعلی تجهیز خبری نیست. به عنوان مثال در برخی از کارخانجات که سابقه کار بیش از ۵ سال دارند اگر توجه شود فرم های برنامه زمان بندی نت تجهیزات در طول این چند سال هیچ تغییر عمده ای به لحاظ تغییر زمانهای سرویس ها لازمه نشده است و اگر بالفرض قرار بوده است بلبرینگ تجهیزی هر شش ماه یک بار تعویض یا روغن کاری شود هم چنان باقی است و تجزیه و تحلیل داده هایMTBFسهمی در افزایش یا کاهش تناوب این موضوع نداشته است و فعالیتهای برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات دیده شد بسیار راکد و بلاستفاده باقی مانده است.
سوم ، افراد و پرسنل نگهداری و تعمیرات تغییر کرده اند ولیکن فعالیتها و مستندات و غیره بدون تغییر باقی مانده اند. پرسنل نت به دو دلیل تغییر کرده اند یک تغییر فیزیکی افراد : در واقع رفتن ، اخراج یا جابجائی افراد در سازمان صورت گرفته است و دوم اینکه افراد ثابت هستند ولیکن تغییر درونی افراد افراد تجریه و سابقه بیشتری پیدا کرده اند و مهارتهای آنها افزایش پیدا کرده است. در هر دو نوع تغییر ذکر شده در پرسنل نت نیاز است که سیستم مدیریت نگهداری و تعمیرات سازمان تغییر نموده و حجم فعالیتهای نت در قبض و بسط قرار گیرد ، یا اینکه فعالیتهای جدیدی تعریف می گردد و یا اینکه برخی فعالیتهای قدیمی حذف می گردد.
با توجه به فرمان اول بهبود نت پیشگیرانه سازمان ، قید شده در بالا نیاز است مبتنی بر سه قسمت ياد شده فعالیتهای نگهداری و تعمیرات را بازنگری کنید و به کلیه وظایف و فعالیتهای نگهداری و تعمیرات ، که دستیابی به هدفی مشخص متمرکز نیستند و یا تاثیر مستقیم بر بهینه سازی هزینه ها ندارند را حذف کنید.“
فرمان دوم
" استفاده پویا و مستمر از چرخه نگهداری و تعمیرات SDCA است."
این چرخه در اکثر سازمانها چرخشی نیست و فقط یک بار آنها هم بر حسب اجبار سیستم مدیریت کیفیت ایزو یا ضرورتهای اولیه فعالیتهای نت سازمان چرخیده است و اکثر مواقع هم کامل یک دور هم نچرخیده ، اگر هم چرخیده یاشدا از چرخش های بعدی بی بهره بوده است در مبحث تضمین کیفیت از چرخه دمینگ Plan , Do , Check , Action ) PDCA ) خیلی یاد می شود و اکثر افراد با آن آشنائی دارند بعد از مدتی شاگردان آقای دکتر دمینگ به این نتیجه رسیدند که مبحث Check C این چرخه را می توانند با Study S پربارتر و کاربردی تر کنند لذا PDCAبه Plan , Do , Study , Action ) PDSA ) تغییر دادند. شرح تعاریف و مفاهیم چرخه دمینگ از حوصله این مطلب بیرون است. فقط این را بدانید که مفهوم Studyپر بار تر است از Check و عمق تجزیه و تحلیل آماری بیشتری را نشان می دهد.
در چرخه نت SDCA این S مفهوم آن S چرخه دمینگی را ندارد و در واقع Standardize استاندارد سازی است.
استاندارد سازی : (Standardize) در سازمان ابتدا باید فعالیتهای نگهداری و تعمیرات را استاندارد کرد ، یعنی آنکه برای هر کدام از تجهیزات سازمان مباحث تجربیات ، تخصص های موردنیاز ، شناسنامه ، پرونده سوابق ، دستورالعملها ، رسته های و غیره را گردآوری ، تعریف ، طبقه بندی ، تدوین و مستند نمود. به نوعی سیستم نگهداری و تعمیرات تجهیزات سازمان را ایجاد و مستند کنید.
اجرا : (Do) آنچه را که تعریف و استاندارد شده را اجرا کنید و فرآیند نگهداری و تعمیرات تجهیزات سازمان را جاری و اجرا نمایید.
چک کردن : (Check) اجرائیات و روند فرآیند نگهداری و تعمیرات در گام های قبلی در این بخش کنترل می شود البته مفهوم checkزیر مجموعه ای از control می باشد. خود controlباز می تواند زیر مجموعه ای از مبحث study قرار گیرد. بهر حال مفهوم چک کردن ضعف محتوى دارد.لذا آنچه که بیشتر مدنظرمان می باشد آنستکه با شاخص های نگهداری و تعمیرات وضعیت فعالیتهای فرآیند نگهداری و تعمیرات را تحت نظارت داشته باشیم. البته در مورد شاخص های نگهداری و تعمیرات زیاد در سایت آورده شده است و تا حدودی این مبحث ناقص باقی ماند و انشالله در آینده تکمیل میگردد. شاخص های ...,MTBF , MTTR , OEE , COST , OEPمی توان برای این بخش چرخه نگهداری و تعمیرات مفید باشد.
اقدام کردن : (Action )با توجه به نتایج کسب شده در گام قبلی با استفاده از تکنیک های روش حل مسئله و ابزارهای آماری هم چون پاراتو ، تحلیل درختی ، طوفان ذهنی ، آنالیز حالات بالقوه خرابی تجهیزات و آثار آن MFMEA ، جداول تحلیل خرابی و غیره به تعریف اقدامات اصلاحی پایدار در بهبود وضعیت فرآیندهای نگهداری و تعمیرات سازمان پرداخته می شود. این گام در بحث تصدیق و صحه گذاری دارد که متاسفانه در کارخانجات نه مفهوم و نه اجرای آنها اتفاق نمی افتد و با دیدن وقوع خرابی های تکراری و اقدامات اصلاحی مکرر می توانید این تاسف را بیشتر درک کنید..
حال کجا هستید؟
اقدامات را تعریف کرده اید و اجرا نموده اید و بازخور آنها را گرفته اید و فرآیندهای تصدیق و صحه گذاری اقدامات را نیز به سلامت پاس شده اند.وقت آن است که به گام اول استانداردسازی بازگردید و آنچه را که در گام اقدام کردن Action تجربه ، سابقه ، تعریف و کسب شده است را استاندارد کرده و در سیستم مدیریت نگهداری و تعمیرات سازمان بگنجانید و جاری سازید.
با چرخش مستمر و پایدار ، چرخه نگهداری و تعمیرات روز بروز سیستم نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه سازمان بهبود یافته و دستاوردهای زودهنگام آن را مشاهده خواهید کرد.
فرمان سوم :
" ارتقاء سطح مهارتهای پرسنل نگهداری و تعمیرات مبتنی بر نیازهای واقعی فعالیتهای نگهداری و تعمیرات است."
تمامی سازمان ها واحدی به نام آموزش دارند که سیستم مدیریت آموزش و ارتقاء منابع انسانی را در سازمان اجرا میکند. این سیستم آموزش مبتنی بر نیاز سنجی از مدیران واحدها و قابلیت و پتانسیل دوره های آموزشی ارائه شده از طرف سازمانهای بیرونی کار می کند. قبلا در یکی از پستهای بلاگ نت بهره ور فراگیر آورده بودیم که " ۹۰ درصد تمامی آموزشها بی ارزش است "
1) آموزشهای برگزار شده در خصوص نت اگر بر آنچه که واقعا نیاز داریم متمرکز نباشد اتلاف است
. ۲) اگر چیزی را آموزش دیدی و استفاده نکردی از بین خواهد رفت.
۳) در پرسنل نت نیروهای چند مهارتی پروش دهید نه نیروهای چند کاره! مثلا یک تکنسین برق در تنظیم موتور و هم پمپ داشته
باشید تا یک تکنسین برق که کار مکانیکی هم بکند
. ۴) بر روی استفاده از آموزشها دیده شده تکنسین ها و مهارتهای آنان متمرکز باشید.
۵) انگیزه کاری پرسنل به میزان رضایت شغلی اشان مربوط می باشد هر چند که مسائل مالی و حقوقی با افزایش مهارتها وابستگی نشان می دهد وليكن آموزش تخصصی متمرکز بر مهارتهای افراد نقش بسیار مهمی در افزایش روحیه کاری و انگیزشی پرسنل و در نهایت موفقیتهای یک کارخانه دارد (هرچند که از آخرین تکنولوژی روز جهان برخوردار نباشد).
6) جهت برنامه آموزشی پرسنل نت نیازهای آموزش واحد را آنالیز کنید و برای هر فرد متناسب با هر دستگاهی آموزش لازمه را پیش بینی کنید
7. ) برای پیش بینی آموزشهای مورد نیاز از خود پرسنل بپرسید که چه چیزی را بیشتر نیاز دارند و بکار خواهند برد در این خصوص از مجلات ونشریات و مشاوران مربوطه نیز می توانید بهره ببرید.
۸) با انجام آنالیز نیاز آموزشی، شما برای هر دوره ای به عنوان مثال ۵ نفر را که واقعا آنها نیاز داشته و مطمئن از اینکه موارد آموزش دیده شده را در واحد نت بکار خواهند برد؛ را خواهید فرستاد تا اینکه به صورت گروهی ۲۰ نفر را فرستاده و هزینه می کنید. ۹) استفاده از آموزشهای دیده شده در پرسنل باعث افزایش مهارت و رضایت شغلی آنها خواهد بود. لذا با توجه به موارد فوق ۹۰ درصد تمامی آموزشهای برگزار شده در کارخانجات بی ارزش است. به آموزش باید تخصصی اهمیت داد. بهبود ، ناگهانی و کوتاه اتفاق نمی افتد باید سرمایه گذاری کرد و مدیریت ارشد را توجیه نمود که سرمایه گذاری میکند نه هزینه! نه هزینه!! ( این کلمات اكو شده است! ).ارزشمندترین نوع سرمایه گذاریها ارتقاء سطح مهارتهای پرسنل سازمان است! ولیکن باید بدانید که ” مهارت “ با رفتن کلاس آموزش و برگزاری دوره های آموزشی ارتقاء نمی یابد و بین این دو مفهوم اختلاف و تفاوت زیادی وجود دارد و نیاز است که مدیران نگهداری و تعمیرات بروی این اختلاف تمرکز لازمه را داشته باشند و بعد از برگزاری دوره های آموزشی از پرسنل نت تجربه کردن آموزشهای دیده شده را درخواست کنند و با پذیرش خطا و هزینه های احتمالی که منجر به اتلاف می شوند به یادگیری مهارتهای مورد نیاز پرسنل خویش فرصت دهند!
فرمان چهارم:
"درخواست های تعمیرات فنی را به نت پیشگیرانه نزدیک کنید"
در اکثر سازمانها بیشترین حجم فعالیتهای نگهداری و تعمیرات را درخواستهای تعمیرات فنی از واحد تولید می گیرد. البته اكثر واحدهای سازمان برای انجام فعالیتهای تعمیراتی خویش از فرم های درخواست تعمیرات استفاده می کنند و حتی برای تعویض یک لامپ مهتابی نیز این فرم پر می شود. در اینجا مدنظر ما فرم درخواست تعمیرات فنی صادر شده از واحد تولید در خصوص تجهیزات تولید می باشد.
کنیم : فرم های درخواست تعمیرات فنی صادر شده از خط تولید که باعث توقف لذا بهتر است محدوده ادامه مطلب را مشخص تجهیزات تولیدی شده اند را مد نظر داشته باشید.
برای آنکه بتوانید سیستم مدیریت نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه خویش را مدیریت صحیحی داشته باشید و آن را به صورت بهینه هزینه ، نیروی انسانی و ابزار ) بهبود دهید از فرم های در خواست تعمیرات فنی شروع کنید:
1.. نحوه پر کردن فرم های درخواست تعمیرات فنی را به اپراتورهای تولیدی در ابتدای پر کردن آموزش دهید.
٢. به تکنسینهای رسته های تعمیراتی واحد نت تک تک بندهای فرم های درخواست تعمیرات فنی را توجیه نمایید.
٣. به پرسنل واحد نت تکنیکهای تجزیه و تحلیل خرابی ها را آموزش دهید و به صورت عملی چند نمونه را برای آنها اجرا کنید از ابزارها چارتهای تحلیل نمودار استخوان ماهی ، تحلیل علت ریشه ای خرابی تجهیز ، تحلیل نمودارهای پارتو و غیره استفاده کنید. ۴. نحوه نوشتن و تشریح وقایع اتفاق افتاده در هنگام عیب یابی و نحوه تعمیر را به تکنسین های نت آموزش دهید. از آنها بخواهید فرم ها را چنان پر کنند که مخاطب سوم با مطالعه آن متوجه وقایع علت درخواست تعمیر ، عیب یابی ، تحلیل توقف و نحوه تعمیرات و از همه مهم تر بیان و نوشتن پیشنهاد جهت جلوگیری از اتفاق مجدد این خرابی را بیان کنند.
۵- برای هر تجهیزی در بازه های زمانی یک ماهه تا سه ماهه کلیه درخواست های تعمیرات فنی یک تجهیز را جمع آوری کنید. ۶ تحلیل های انجام شده در خصوص خرابی تجهیز ، توقفات و پیشنهادات ارائه شده برای جلوگیری از تکرار خرابی بررسی کنید. ۷. فرم های و دستورالعمل های سیستم نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه را بر اساس بند قبلی بروزرسانی و اصلاح کنید. در واقع نتایج را استاندارد سازی کنید و مستندات سیستم مدیریت نگهداری و تعمیرات تغییر دهید.
۸ برنامه نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه بر اساس تغییرات اخیر اجرا کنید نتایج کسب شده را در بازه های زمانی مختلف چک کنید و اثر بخشی را ارزیابی کنید. و آموزش پرسنل نت و تولید را جدی بگیرید. به دلیل وجود فرم های درخواست تعمیرات فنی بیشتر بیاندیشیم! و با نزدیک کردن آنها به نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه ( برنامه ریزی شده ) از صدور تکراری فرم های درخواست تعمیرات فنی برای یک تجهیز جلوگیری کنید. کنید.
فرمان چهارم بهبود نت " درخواست های تعمیرات فنی را به نت پیشگیرانه نزدیک کنید" را جزو استراتژی واحد نت سازمان قرار دهید و هر ماه با پرسنل واحد نت روند آن را مرور کنید.
فرمان پنجم:
" هزینه های نگهداری و تعمیرات را محور مدیریت فعالیتهای نت پیشگیرانه قرار دهید "
هزینه های نگهداری و تعمیرات یک مبحث فراموش شده در اکثر کارخانجات صنعتی کشور است. در نظر سنجی های بعمل آمده در سازمانهای ایرانی بیش از ۸۵ درصد از شرکت کنندگان ابراز کرده بودند که هزینه های نت را محاسبه نمی کنند و یا اینکه مشکل دارند و ۱۰ درصد نیز گفته بودند محاسبه میکنند ولیکن استفاده موثر از آن نمی شود و ۵ درصد دیگر از داشتن نرم افزار نسبت به محاسبه و تجزیه و تحلیل آن خبر دادند.
معمولا در خصوص محاسبه هزینه های نگهداری و تعمیرات در کارخانجات موارد زیر مطرح است که باید شفاف شود:
١. ارتباطی بین واحد نت ، برنامه ریزی تولید و مالی در خصوص محاسبه هزینه های نگهداری و تعمیرات وجود ندارد.
۲. مبنای محاسبات هزینه های نت اكثرا مبتنی بر هزینه نفر ساعت پرسنل نت است.
٣. هزینه توقفات تجهیزات خط تولید محاسبه نمی شود و یا اگر محاسبه می شود نادرست است.
و موارد دیگر که در مطلب مجزا نیاز است که در خصوص نحوه محاسبه هزینه های نگهداری و تعمیرات و چالشهای آن بحث کرد. بهر حال هزینه های نت یا محاسبه نمی شود یا اینکه درست محاسبه نمی شود.این جای بسی تعجب است که مدیران ارشد سازمان یا نگهداری و تعمیرات چگونه فعالیتهای نگهداری و تعمیرات سازمان را مدیریت می کنند. اگر بخواهید سازمان با کمترین و بهینه ترین حال ممکن ( بهره ور ) فعالیتهای نگهداری و تعمیرات را پیش ببرد باید هزینه های نت را بدانید. یکی از روشهای بهبود در زمینه نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه استقرار سیستم هزینه نت است برای آنکه بتوانید این سیستم را در کارخانه خویش پیاده سازی کنید سه واحد نگهداری و تعمیرات ، برنامه ریزی تولید و مالی سازمان باید تعامل و در ارتباط باشند.
با دانستن هزینه های نت می توانید شاخص های عملکردی خوبی را در راستای اثر بخشی سیستم نت تعریف کنید. نتایج حاصله از محاسبات هزینه های نت می تواند قبض و بسط فعالیتهای نت پیشگیرانه را مدیریت کند و سازمان را آماده سازد که از نت پیشگیرانه به سمت سطح مناسب نت در سازمان پیش ببرد و برآورد بودجه مورد نیاز امکان پذیر سازد. اگر بتوانید هزینه های نت را در سازمان به درستی محاسبه و پیاده سازی کنید کم کم متوجه می شوید خیلی از فعالیتهای نت پیشگیرانه تعریف شده ، بدعت شده و در حال اجرا غیر ضروری و اضافی است!! و می توانید حذف کنید!
فرمان ششم
" تمام نگهداری و تعمیرات سازمان بروی علت ریشه ای خرابی تجهیزات متمرکز شود."
اصل مهم در مبحث نگهداری صحیح تجهیزات هنگامی بوجود می آید که علت ریشه ای خرابی فعلی تجهیزات شناسائی و رفع گردد. اما برای جلوگیری از وقوع مجدد آن خرابی تنها راه آن است که علت ریشه ای خرابی صحیح تشخیص داده شده باشد و اقدام پیشگیرانه مناسبی تعریف گردد.
چرا در کارخانه شاهد وقوع خرابی های تکراری هستیم؟ چون برای خرابی فقط عملیات تعمیراتی انجام دادیم و در اکثر سازمانها افراد تعمیراتی قوی وجود دارد ولی هیچ کدام تحلیل گران خوبی برای کشف وقوع علت ریشه ای خرابی نیستند و در واقع
