بخشی از مقاله
چکیده
این تحقیق با ترکیب دو الگوی برتر شامل چرخه رهآورد تلاش و الگوی بالندگی قابلیت، چارچوبی را ارائه میدهد که سازمانهای استراتژی محور بر اساس آن میتوانند سطح بلوغ فرایند مدیریت استراتژی خود را به خوبی تعیین کرده و مهمترین موانع و گلوگاههای عدم توفیق در اجرای موفق استراتژی را شناسایی نمایند. برای طراحی چارچوب پیشنهادی، ابتدا چکلیست ارزیابی مؤسسه پالادیوم انتخاب و پرسشهایی متناسب با هر یک از عناصر نهگانهی چرخه رهآورد تلاش طراحی شده است. سپس برای ارزیابی کیفیت پرسشها و تکمیل آنها، همچنین ایجاد یک مبنای واحد برای امتیازدهی بر اساس الگوی بالندگی قابلیت، هشت سازمان بزرگ تک- و چند-کسبوکاره اعم از عمومی-غیرانتفاعی و خصوصی- انتفاعی مورد ارزیابی قرار گرفتهاند. تحقیق از نظر تحلیل محتوا، از نوع موردکاوی چندگانه و از نظر هدف، تحقیق کاربردی محسوب میشود. همچنین از روش توصیفی-کیفی برای تحلیل اطلاعات استفاده شده است. در نهایت یکی از موردکاویها به عنوان نمونه آورده شده است.
واژگان کلیدی:سازمان استراتژی محور - SFO - ، کارت امتیازی متوازن - BSC - ، مدیریت استراتژی، چرخهی رهآورد تلاش - XPP - ، الگوی بالندگی قابلیت - CMM - ، ارزیابی سطح بلوغ
مقدمه
یکی از مهمترین دلایل توسعه روش کارت امتیازی متوازن این حقیقت بوده است که سازمانها به طور کلی در اجرای استراتژی در مقایسه با تدوین استراتژی ضعیفتر هستند. نظرسنجی مؤسسه پالادیوم در سال 2014 نشان میدهد %61 سازمانها معتقدند که وضعیت کلی تدوین استراتژی آنها خوب است در حالیکه تنها %45 همین باور را درباره کیفیت کلی اجرای استراتژی خود دارند. آنها ابراز کردهاند که برای عملکرد بهتر در آینده، اجرای ا ستراتژی عامل کلیدی موفقیت مهمتری ن سبت به خود ا ستراتژی ا ست - به ترتیب 92% و . - %86 نتایج فوق این باور را تأیید میکند که یک استراتژی متوسط با اجرای عالی به طور کلی از یک استراتژی عالی با یک اجرای متوسط بهتر است.
بر اساس این نظر سنجی، %62 از مدیران معتقدند که ناتوانی آنها برای مقابله با مقاومتهای داخلی م سأله ا سا سی آنها برای اجرای ا ستراتژی در سازمان است.[1]این بدان معناست که تمامی کاربران کارت امتیازی متوازن از یک سطح موفقیت برخوردار نبودهاند. آقایان کاپلان و نورتون، مبدعان این روش، در کتاب همسویی استراتژیک، کاربران کارت امتیازی متوازن را براساس منافع حاصله برای آنها به سه دسته تقسیم میکنند: سازمانهای برتر، موفق، و کمبازده. آنها فقدان رهبری و مالکیت مدیران ارشد را دلیل اصلی و نخست شکست سازمانها در دستیابی به نتایج کارت امتیازی متوازن میدانند. به عبارت دیگر، فرایند تدوین کارت امتیازی متوازن در سازمانهای کمبازده طولانی و اجرای آن در این قبیل سازمانها صرفاً به عهده تیم مدیران میانی گذاشته میشود.
از طرف دیگر، نتایج بررسی این سازمانها نشان داد که نمره حاکمیت این روش در سازمانهای کمبازده کمتر از سازمانهای برتر است 3/2 - در برابر 4/25 در مقیاس . - 5 یعنی فرایند مدیریت استراتژی از طریق یک جایگاه رسمی در ساختار سازمانی بر کل سازمان حاکم نگردیده است.[2]این پیمایشها، گویای این مطلب است که بکارگیری کارت امتیازی متوازن به خودی خود تضمینکننده اجرای استراتژی و موفقیت سازمان در این حوزه نیست. از این رو، کاربران کارت امتیازی متوازن نیز با چالشهایی در رابطه با طراحی و پیادهسازی این روش روبرو هستند. سازمانهای ایرانی نیز از این امر م ستثنی نی ستند و با چالشهایی جدی در این زمینه مواجهاند.
عدم یکپارچگی و ارتباط منطقی بین تدوین استراتژی و کارت امتیازی متوازن، عدم شناخت کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزار همسوئی در سطح بنگاه مادر1 - سازمان هلدینگ - ، نداشتن یک ارزش پیشنهادی2مدون و شفاف، عدم وجود تناظر یک به یک بین کارتهای امتیازی متوازن با زنجیرههای ارزش، استفاده از کارت امتیازی متوازن به عنوان یک ابزار ارزیابی عملکرد به جای مدیریت استراتژی، محور قرار ندادن کارت امتیازی متوازن نسبت به سایر ابزارهای مدیریتی، عدم تعریف م شخص در روابط علی و معلولی در تر سیم نق شههای ا ستراتژی، فقدان نظامهای اطلاعاتی منا سب برای جمعآوری و تحلیل دادهها و اطلاعات و تخ صیص زمان ناکافی تو سط مدیران ار شد نمونههایی از این م سائل ه ستند.[3]
به عنوان مثال، بررسی فرایند مدیریت استراتژی 27 شرکت هلدینگ داخلی نشان میدهند %69 از آنها در اجرای این فرایند موفق نبودهاند.[4] چه باید کرد؟راهبرد بیش از مدیریت شدن نیازمند هدایت و رهبری است تا بتواند رهآوردی داشته باشد. نخست به این دلیل که داشتن یک فرایند بالنده برای مدیریت و اجرای راهبرد به اندازه محتوای خود راهبرد با اهمیت است. و دوم آن که از نگاه یک رهبر تعاملات بین فعالیتهای فرایند بیش از خود فعالیتها مهم و حیاتی ه ستند. در ب سیاری از سازمانها، صرفنظر از اینکه آیا فرایند مدیریت ا ستراتژی آنان کامل یا ناقص باشد، توجه فزونتری به فعالیتها در برابر تعاملات بین آنها دیده میشود.
در این صورت نه تنها این فرایند منشاء اثر در سازمان نخواهد شد، بلکه بخشی از فعالیتها به واسطه توجه بیشتر بدون توجه به فعالیتهای پیش و پس آن فربهتر میشوند. به عنوان مثال، فعالیتهای تحلیل استراتژیک یا تدوین استراتژی چنان پیچیده و دارای مراحل مختلفی میشود که سازمان، بدون توجه به فعالیتهای اجرای استراتژی و پیوند با آن، انرژی و زمان زیادی را برای این منظور صرف میکند. بنابراین، رهبران برای اجرای استراتژی نیاز به یک فرایند رسمی و یکپارچه از تعاملات بین تمام فعالیتهای آن دارند. آنها نیاز به یک نقشه تحول سازمانی مبتنی بر نهادینه سازی این فرایند برای مدیریت واجرای استراتژی دارند. و در نهایت، آنها نیاز به یک ارزیابی از نقاط شکست در اجرای استراتژی خواهند داشت تا تجارب منفی قبلی تکرار نشود.[3]
بکارگیری الگوهای بلوغ یک رویکرد موفق برای بهبود فرایندها و ارتقاء قابلیت آنها بوده و به همین دلیل الگوهای تطبیقی متعددی برای محققین و متخ ص صین در زمینههای مختلف ایجاد شده ا ست.[5] از زمانی که الگوی بالندگی قابلیت1تو سط مؤ س سه مهند سی نرمافزار در دانشگاه ملون کارنگی پیشنهاد شد، بالندگی یا همان سطح بلوغ به عنوان سنجشی برای ارزیابی قابلیتهای یک سازمان به خوبی شناخته شدهبهبود سطح بلوغ در حوزههای مختلف مدیریت به کار گرفته شده است.[6] بهطوریکه بر اساس گزارش مؤسسه مهندسی نرمافزار در سال 2005، از بین 385 سازمان استفادهکننده از الگوی بالندگی قابلیت در سال 2004 حدود %59 شرکتهای تجاری و مابقی در سازمانهای دولتی نظامی بودهاند.[7]
به عنوان مثال، پژوهشهای متعددی برای ارزیابی سطح بلوغ مدیریت پروژه - نگاه کنید به [8]، [9] و - [10]، مدیریت دانش - نگاه کنید به [11]، [12] و - [13]، مدیریت فرایندهای کسبوکار - نگاه کنید به [14]، [15] و - [16] و مدیریت زنجیره تأمین - نگاه کنید به [17]، [18] و - [19] بر اساس این الگو انجام شده است.مؤ س سه کارت امتیازی متوازن نیز الگوی ارزیابی سطح بلوغ مدیریت ا ستراتژیک 2را برای ارزیابی سطح بلوغ پنج ا صل سازمان ا ستراتژی محور بر اساس الگوی بالندگی قابلیت3ارائه کرده است[20] و بر اساس این الگو پژوهشهای متعددی، از جمله در کشور، انجام شده است - نگاه کنید به [21]، [22]، [23]، [24] ، [25] و . - [26] همایش برترینهای کارت امتیازی متوازن در اجرای استراتژی نیز هر ساله کلیه سازمانهایی را ارزیابی میکند که در سرا سر جهان از روش مدیریت ا ستراتژی کاپلان و نورتون بر ا ساس کارت امتیازی متوازن ا ستفاده کردهاند.
این جایزه در سرا سر جهان به عنوان ا ستاندارد طلایی مدیریت عملکرد ا ستراتژیک شناخته شده و از سال 2000 تاکنون بیش از 160 سازمان در گسترهی وسیعی از نواحی صنعتی و جغرافیایی در این رقابت وارد شدهاند.[1]با این وجود، نویسندگان الگویی را تاکنون نیافتهاند که با ترکیب آخرین نسخه روش کارت امتیازی متوازن، موسوم به رهآورد تلاش4، و الگوی بالندگی قابلیت، سطح بلوغ سازمان استراتژیمحور را ارزیابی نماید. بنابراین هدف اصلی این تحقیق ارائه یک چارچوب برای ارزیابی سطح بلوغ مدیریت ا ستراتژی، به عنوان یک فرایند، در سازمان ا ستراتژیمحور ا ست. این چارچوبنُه عن صر مدیریت ا ستراتژی بر ا ساس الگوی رهآورد تلاش شامل مراحل ششگانه تو سعه تا ارزیابی و تغییر دوباره ا ستراتژی و نیز سه زیر ساخت ا صلی آن را بر ا ساس الگوی بالندگی قابلیت ارزیابی نموده و مهمترین گلوگاههای سازمان را به رو شنی ن شان میدهد. برای تکمیل و تأیید چارچوب ارائه شده، چندین سازمان بزرگ تک- و چند-کسبوکاره اعم از عمومی-غیرانتفاعی و خصوصی-انتفاعی آزموده شده و در نهایت، یکی از موردکاویها به عنوان نمونه آورده شده است.
مرور ادبیات سیر تکاملی کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن یک نظام مدیریتی برای ترجمه چشمانداز و استراتژی سازمان در منظرهای مالی، مشتری، فرایندها و رشد و یادگیری و برقراری توازن و رابطه علت و معلولی بین آنها میباشد. ایده اولیه آن در خلال پژوهشهای دو استاد مدیریت دانشگاه هاروارد، رابرت کاپلان و دیوید نورتون، در اوایل دهه نود میلادی در زمینه روشهای نوین سنجش عملکرد سازمانها شکل گرفت و طی مقالهای در سال 1992 در مجله بازرگانی هاروارد به دنیای ک سبوکار معرفی شد. این ایده در طول زمانی بیش از بی ست سال تو سعه و تکامل فراوان یافته
