پاورپوینت بالندگی سازمان

بخشی از پاورپوینت

اسلاید 1 :

بازا بازا هر آنچه هستی بازا
گر کاهن و گر بت پرستی بازا
این درگه ما درگه نومیدی نیست
صد بار اگر توبه شکستی بازا.!

اسلاید 2 :

فصل اول : بالندگی سازمان: یک دورنما
مقدمه:
امروزه سازمانها در فضایی متلاطم و متغییر قرار گرفته اند و امواج سهمگین تغییر و تحول انها را با مخاطرات زیاد روبرو کرده است.پذیرش واقعیت تغییر و تحول از سوی مدیران به عنوان اصلی بنیادی در زندگی شغلی انها اهمیت حیاتی داردسازمانهایی موفق هستند که بتوانند به تغییرات محیطی به سرعت پاسخ دهند.مدیران باید عامل تغییر باشند اگر نباشند باید بهای گزافی برای تغییر بپردازند. تصمیم گیرندگان اصلی هر سازمان باید تحلیل و تفسیر تهدیدها و فرصتها و محدودیتهای محیط پاسخ مناسب طراحی و به اجرا بگذارند . در این میان سازمانهای موفق سازمانهایی هستند که از تهدیدات فرصت بسازند وحداکثر استفاده را از فرصتها داشته باشند. اگر قرار است که سازمان تغییر کند باید باوری در مدیران و اعضای سازمان ایجاد شود واین باور این است که تغییر امری ضروری و الزامی است.
ضرورت ایجاد تغییر :
اگر سازمان خواهان بقا و افزایش اثر بخشی خود است باید نسبت به تغییرات محیطی حساس بوده و عکس العمل مناسب نشان دهد.سازمانها باید محیط خود را تشخیص دهند وتغییرات حاصله در محیط را احساس نموده و با توجه به این تحولات اقدامات ضروری را جهت با لندگی در سازمان ایجاد کنند.

اسلاید 3 :

چه عوامل یا متغییرهای محیطی موجب تغییر در سازمان می شوند:
ریچارد ال – دفت محیط را به ده بخش تقسیم میکند :
الف. رقباواندازه و بزرگی صنعت و رقابت وصنایع مربوطه .
ب. عرضه کنندگان و تولید کنندگان و خدمات .
پ. بازار کار وسازمانهای کاریابی و دانشگاههاو کا رکنان سایر شرکتها و اتحادیه های کارگری
ت. بازار او راق بهادار و بانکها و صند وقهای پس انداز و سازما نهای خصوصی سرما یه گذاری .
ث. مشتریان و ارباب رجوع و مصرف کنندگان با لقوه محصولات و خدمات.
د. روشهای تولید و مراکز تحقیق و دستگاههای خود کار و مواد جدید.
ذ. رکود اقتصادی و نرخ بیکاری و نرخ تورم و نرخ سرمایه گذاری
ح. قوانین ومقررات و ما لیاتها و خدمات و سیستم دولتی وامور سیاسی
.

اسلاید 4 :

ز. سن و ارزشها و باورها و مذهب و اخلاق کاری.
س. رقابت با شرکتهای خارجی و ورود به بازارهای خارجی وقوانین و مقررات گمرکی و نرخ ارز.
تاثیر محیط بر سازمان را می توان از دو بعد سادگی یا پیچیدگی و ثبات یا عدم ثبات متغیرهای هر بخش تجزیه و تحلیل نمود.
ریشه های پیدایش بالندگی سازمانی:
الف- انقلاب صنعتی ب- مدیریت علمی تیلور ج- دیوانسالاری
در میان دانشمندان که به پدید شدن اندیشه های فکری بالندگی سازمانی یاریهای کلیدی و بنیادی دادند می توان کرت لوین را نام برد.
نظریه های علوم اجتماعی کرت لوین و روانشناسی ابراهام مازلو و کارل راجرز تاثیر
زیادی بر تکامل دانش بالندگی داشته اند. دیدگاههای فنی – اجتماعی درمانی تاویستاک در انگلستان نیز کمک بسیاری به این دانش کرده است.
در واقع اصطلاح بهبود و بالندگی سازمانی را رابرت بلیک و جون موتن ( موسس شبکه مدیریت ) و هربرت شپرد ( پیش کسوت دانش بهبود) و ریچارد بکهارد ( مشاور بهبود سازمانی ) به صورت گسترده مطرح کردند.

اسلاید 5 :

بهبود و بالندگی سازمان به سرعت در حال رشد است و بسیاری از سازمانها از فنونی جهت بهبود و اثر بخشی سازمان خود استفاده کرده اند و تعداد دیگری از سازمانها و شرکتها گروه های مشاور بالندگی سازمان در داخل سازمانشان تشکیل داده اند.
نخستین دوره دکترا برای اموزش متخصصان بالندگی توسط (شپرد) در ( انستیتو تکنولوزی ) شروع شد.
بالندگی سازمانی چیست؟
عبارتست از (( کاربرد سیستمی دانش علوم رفتاری برای بالندگی و به سازی برنامه ریزی شده و تقویت و تاکید بر استراتژی ها ساختارها و فرایندهای سازمانی برای بهبود اثر بخشی سازمان )) . ( کامینکر)
به گفته بکهارد بالندگی سازمانی تلاشی است : الف- برنامه ریزی شده ب- ذر کل سازمان . ج - مدیریت شده از بالا د- جهت افزایش اثر بخشی و سلامت سازمان ضرورت بالندگی سازمان :
ترزاکلوین ورالف کیلمن مطالعه ای انجام داده اند که نشان میدهد که چرا سازمانها به تهیهء برنامه های بزرگ تغییر دست میزنند. انان دریافته اند که بیشترین دلایلی که

اسلاید 6 :

برای تغییر ذکر شده عبارت بوده از : الف – سطح رقابت ب- بقا ج- عملکرد بهبود یافته.
ویژ گی های بالندگی سازمانی:
الف – تغییر برنامه ریزی شده ب- نگرش همکارانه ج- تاکید بر عملکرد د -گرایشهای انسان گرا و- نگرش نظامدار ه- روش علمی
ویژگیهای سازمانها ی بالنده :
الف – گشودگی و شفاف بودن نظام ب- اعتماد به یکدیگر پ – بازخورد از درون وبیرون ت- مشارکت با دیگران ث- قدرتمند سازی ج- ساختار سازمانی تخت
مشکلات شروع برنامه بالندگی سازمانی:
الف- عدم تامین بودجه ب- عدم حمایت مدیریت رده عالی از برنامه های بهبود .
ج- عدم تعهد سازمان. د- عدم پذیرش برنامه بالندگی توسط اعضای سازمان.

اسلاید 7 :

فصل دوم: نوسازی سازمانی و تغییر برنامه ریزی شده
هر سازمان باید گرایش به سمت سازگاری داشته باشد و سبک مدیریتی را پرورش دهد که قابل انطباق با محیط پیرامونش باشد برخی سازمانها در محیطهای نسبتا ایستا یا پایدار و برخی دیگر در محیطهای بسیار فعال یا پویا فعالیت میکنند هر سازمان جهت گیری مشخصی را در محیط ایجاب می کند.اگر شرکتی بخواهد دربازاری که پیوسته رقابتی تر میشود موفق باشد باید خود را با تغییرات محیطی دایما انطباق دهد.
8 توصیه از رابرت واترمن برای نوسازی سازمانی به شرح زیر است:
1- فرصت طلبی همراه با اگاهی . 2- هدایت و توانبخشی 3- واقعیتهای دوستانه 4- ایینه ای متفاوت 5- کار گروهی و اعتماد 6- ثبات در حرکت 7- گرایشها و توجه 8- هدفها و تعهدات.
جهت گیری به سمت ثبات و سازگاری:
هر سازمانی باید از ثبات کافی برخوردار باشدتا بتواند به کارش ادامه دهد همچنین اجازه ندهد که انقدر ایستا و راکد شود که نتواند خود را با شرایط تغییر یابنده وفق دهد. هم ثبات وهم انطباق برای رشد مداوم ومستمر سازمان لازم است.

اسلاید 8 :

الگوی جهت گیری انطباقی در سازمانها تقریبا فوری انجام میشود اما بالندگی سازمانی مستلزم تغییرات وسیعی در دوره زمانی طولانی تر و بر اساسی تدریجی تر است .سازمانها باید با محیط خارجی خود در تعامل باشند تا بقایشان تضمین شود.

اسلاید 9 :

فرایند تغییر:
تغییر سازمانی طرحریزی شده کوشش اگاهانه برای بهبود کار کل سازمان با یکی از قسمتهای عمده ان برای بالا بردن اثر بخشی ان است.
اثر بخشی فردی: تلاشهای تغییر که بر اثر بخشی افراد تاکید دارد طیف وسیعی از برنامه ای اموزشی غیر تخصصی تا برنامه های تربیت مدیر اجرایی پر را در بر میگیرد. با تربیت مدیران و کارکنان بهتر سازمانی اثر بخش تر خوا هیم داشت. تام پیترز معتقد است ( هر کسی را در هر چیزی دخالت بدهید. اگر افراد واقعا دخا لت داده شوند هر کاری می توانند انجام دهند.
اثر بخشی گروهی:
کوشش برای تغییر ممکن است بر واحد بنیانی سازمان تیم یا گروه کاری به عنوان وسیله ای برای بهبود اثر بخشی سازمان تاکید کند.
سازمانها یی مثل فورد بویینگ و. در حال حرکت به طرف چیزی هستند که به ان مشارکت بالا یا (( خود مدیریت )) می گویند.

اسلاید 10 :

الگوی پویای تغییر:
رویکرد سیستمها برای اداره تغییر به شرکت به مثابه سیستم یگانه ای که از واحدهای مرتبط به هم تشکیل شده است می نگرد. این امر سبب میشود که شرکت را به مثابه یک کل و بخشی از یک محیط بیرونی وسیعتر نشان دهد.
3دیدگاه پویا جهت اداره تغییر عبارتند از: 1- رویکرد سیستمی 2- رویکرد فنی – اجتماعی 3- رویکرد اقتضایی
دلایل عمده جهت مشخص کردن اهداف اولیه برنامه های تغییر:
1- تداوم اقتصاد رو به رشد جهان در دهه 1990 2- تجدید حیات هنر 3- ظهور سو سیا لیسم بازار ازاد 4- شیوه زندگی جهانی و ملیت گرایی فر هنگی 5- خصوصی سازی وسیع دولت رفاه 6- قدرتمند شدن هر چه بیشتر منطقه اقیا نوس ارام 7- حضور زنان در رهبری 8- عصر زیست شناسی 9 رواج مجدد مذهب در هزاره جدید 10- پیروزی فرد
دگرگونی سازمانی و بالندگی سازمانی :
دگرگونی سازمانی و بالندگی سازمانی هر دو رویکرد هایی هستند برای مدیریت تغییر در سازمانها. دگرگونی سازمانی به تغییرات عمده ای اطلاق میشود که جهت حل و فصل مسایل مربوط به بقایا برای حل بحران سازمان در چارچوب زمانی کوتاه و متلاطم از مزیت رقابتی پایداری بر خوردار باشند باید بر تعهد کارکنان خود اتکا کنند

اسلاید 11 :

این فعا لیتها برای بهبود عملیا ت تیمها ی کا ری طراحی شد ه و ممکن است بر فعالیتهای وظیفه ای تاکید کنند یعنی کاری که گروه می کند یا با فرایند گروهی سر و کار داشته باشند مثل اینکه گروه چگونه کار میکند و کیفیت روابط بین اعضای گروه چطور است. فرض این است که گرو ها ی کا ری واحد های ا ولیه سا زمان اند و گروهای اثر بخشتر سازمان به سازمان بهتر منجر می شود. گروهای اثر بخش تر سبب افزایش انگیزه کا ری و بهبود عملکرد و کاهش غیبت از کار و ترک خد مت کارکنان می شود . فنی که اغلب در ازمون گروهی به کار می رود (( مشاهده فرایندی )) است.
اثر بخشی سازمان :
تاکید دیگر برنامه بالندگی سازمانی بر سیستم سازمان است. هدف این فعالیتها بهبود اثر بخشی شرکت ازطریق تغییر در زیر سیستمهای ساختاری فنی و یا مدیریتی است .هدف چنین عملیاتی که تمام سیستم را در بر می گیرد ارتقای اثر بخشی کارایی و روحیه کل سازمان در عمل کردن است. برای مثال تام پیترز می گو ید : (( شرکت های برتر بودن اعتقاد ندارند فقط به بهبود و تغییر دایمی معتقدند.
مراحل بالندگی سازمانی :
1- اگا هی از لزوم تغییر. 2- ورود و دخالت مشاور بالندگی 3- رابطه مشتری ایجاد

اسلاید 12 :

مشاور 4- جمع اوری اطلاعات 5- تشخیص 6- راهبردها و فنون و طرحهای عملی 7- نظارت و بازنگری و تثبیت برنامه های عملی 8- پایان برنامه بالندگی سازمانی .
فصل3: ایجاد تغییر در فرهنگ سازمانی :
مقدمه : در بیست سال گذشته به دلیل رشد شتابان صنعت بازرگانی در شماری از کشورها ، فرهنگ سازمانی به عنوان یکی از عوامل پیشرفت شناخته شده فرهنگ سازمانی در قالب مجموعه ای از باور ها وارزشهای مشترکی که بر رفتارها و اندیشه اعضای سازمان اثر می گذارد می تواند سر چشمه ای برای حرکت وپویایی و مناعی در راه پیشرفت به شمارآید. اغرزشها وفرهنگ سازمانی به هم پیوسته هستند ارزشهای سازمانی سازگار و متناسب چون مقدم شمردن کیفیت کار ، خدمت به مشتری یا ارباب رجوع و نو آفرینی می توانند به هدایت و راهبری فعالیتهای سازمان یاری دهند.
نقش فرهنگ در بالندگی سازمانی:
فرهنگ کلیدی برای موفقیت هر سازمان است . در محیطی که تغییرات سریع است فرهنگ سازمانی ایستا نمی تواند در بلند مدت کارآمد باشد. مدیران باید قادر باشند تا در محیط متغییر شایستگی و مهارت لازم برای اجرای تغییرات را به منصه ظهور برسانند. یکی از روشهای مناسب در چنین سازمانی

اسلاید 13 :

اعمال فرهنگ مدیریت پیشنگر است که بالندگی سازمان محسوب می شود. اسپندر” معتقد است: فرهنگ سازمانی نظامی اعتقادی است کهمیان اعضای یک سازمان مشترک است. سبک مدیریت و فرهنگ سازمانی، عامل اصلی در موفقیت یک شرکت محسوب می شود. فرهنگ یک سازمان ضمن تحقق اهداف آن ، به منظور تامین اثر بخشی سازمان باید نیازهای سازمان را ارضا نماید. فرهنگ در نحوی برخورد مدیران و کارکنان با مسائل ،ارائه خدمت به مشتریان ،واکنش در برابر رقبا و پیشبرد فعالیتها اثر می گذارد.

هنری میگلور”،(1989) در برسی 24 سازمان، مجموعه ای از 20 عامل فرهنگی را که می توان برای سنجش فرهنگ سازمانی مورد استفاده قرار داد، فهرست نمود وآن را شاخص فرهنگ سازمان نامید.این مجموعه عواملی از قبیل: سبک ممیریت، ارتباطات، تصمیم گیری و نظائر آن را در بر می گیرد. فرهنگ سازمانی و نقش آن در بالندگی سازمان یکی از عناصر مهم هرنظام سازمانی است بنابر این مدیر باید با فرهنگ سازمان آشنا باشد.

رابطه فرهنگ سازمانی وموفقیت:
ایجاد فرهنگ (برتری و برد) توجه به فرهنگ برای به وجود آمدن سازمانهای برتر است. احتمال مهم ترین پیام کتاب این است که، شرکتهای برتر امروزف ضرورتا شرکتهای کامیاب فردا نیستند یک شرکت برتر باید فرهنگی را توسعه دهد که به نوع آوری و سازگاری با تغییرات سازمانی رهنمون می شود که این امردر طول زمان بعد از گذشت چند سال از تحقیقات آنان به ثبوت رسید و تعداد زیادی از شرکتها که قبلا جزء موفقترین شکتها بوده اند از صحنه رقابت خارج شده اند.

اسلاید 14 :

اثر گذاری عوامل کلیدی :
چندین عامل کلیدی وجود دارد که لازم است سازمانها برای بهبود سطح اثر بخشی ، از آنها آگاه باشند: 1- ترسیم یک دور نما یا دیدگاه برای آینده 2- طرح وتوسعه مدل تحول 3- تغییرات پاداش
مقاومت فرهنگ در برابر تغییر:
دو عامل عمده در ایجاد تغییر در سازمان ، مهم است: 1- درجه تغییر 2- تاثیر بر فرهنگ سازمان 

مدل تغییر
ابزارهای قدرت برای تغییر:
سه<ابزار قدرت> که برای یک سازمان انطباق پذیر مورد نیاز می باشند عبارتند از:اطلاعات، حمایت ومنابع.

اسلاید 15 :

اهداف و ارزشهای بالندگی سازمان:
به طور کلی، اهداف برنامه های بالندگی سازمان در سه بعد اساسی سازمان که عملکرد را تحت تاثیر قرار می دهند. خلاصه می شوند.1- اثر بخشی به انجام اهداف و آماج های خاص سازمانی بر می گردد.2- کارایی به نسبت خروجی (نتایج) به ورودی (منابع) بر می گردد.
سه ظابطه دیگر را به عنوان شاخص اثر بخشی یا سلامت سازمان پیشنهاد می کند. 1- سازگاری و انطباق پذیری 2- احساس هویت 3- ظرفیت آزمون واقعیت
ارزشهای حرفه ای و معیارهای اخلاقی مربوط به بالندگی سازمانی :
1- تخصص 2- استقلال داخلی 3- تعهد 4- اصول اخلاقی
پی آمد های اجرای بالندگی سازمان:
به منظور تحقق اهداف بالندگی سازمان، مشاور در بنیاد نهدن یک برنامه تغییر، باید تلویحا مفاهیم اخلاقی مرتب با بالندگی سازمانف دامنه ای وجود دارد، که در این رابطه سه موضوع مهم نام برده می شود:
1- درجه سازگازی و انطباقی ارزشها 2- خط مشی های تحول 3- اصول اخلاقی کنترل

اسلاید 16 :

فصل 4
مشاوربالندگی سازمان ، نقش و روش
نقشهای خارجی و داخلی مشاور : مشاور بالندگی سازمانی یا خارج از سازمان است یعنی مشاور خارجی یا مشاور داخلی است .
شیوه های مشاوره:1- شیوه تثبیت گر(سازگار) 2- شیوه ترغیب کننده 3- شیوه تحلیلگر 4- شیوه متقاعد گر 5- شیوه رهیاب
آمادگی سازمان برای آغاز بالندگی سازمانی: مشاور بالندگی سازمانی پس از نخستین تماس با سیستم سازمان ، پذیرش سازمان را برای هر برنامه بالندگی سازمانی ارزشیابی می کند . مشاور به جای آنکه بالندگی را بر سازمان تحمیل کند . باید منتظر بماند تا افراد کلیدی به این نتیجه برسند که تغییر واقعا لازم است.
فرایند مداخله :
1- کمک به سازمان برای مشخص کردن سطح یا وضع فعلی خود ( جمع آوری اطلاعات)2- همکاری در تحلیل حوزه های مشکل زا و طرح ریزی راهبری های تغییر (تشخیص) 3- مداخله و تسهیل تغییر از وضع موجود به وضع مطلوب یا ارمانی
مشتری کیست؟
مشتری کسی است که مشاور اول با او تماس بر قرار می کند ولی ممکن است بعد از

اسلاید 17 :

مدت کوتاهی روشن شود که سازمان ، مشتری واقعی است و این چنین توجه مشاور گسترش یابد وگروههای کاری یا زیر سیستم های سازمان و حتی افراد سیستم را دربر گیرد.
فعالیت ها و مهارتهای مشاور بالندگی سازمانی:
1- بالندگی گروهی 2- تغییر سازمانی 3- تدوین راهبرد 4- بالندگی مدیریت 5- توسعه کار راهه شغلی 6- تلفیق فن آوری
مداخله اولیه ، برداشت و ارزیابی :
یکی از عناصر مهم مشاور است ، مشاور خارجی یا داخلی یا مدیری که برنامه تغییر را شروع کرده با این هدف است که اثر بخشی نظام مشتری را بهبود بخشد .عنصر دوم در درون نظام مشتری است ومیتوانیم ان راتماس مشتری یا کفیل نامید .عنصر سوم ، شامل واحد یا واحدهایی از سازمان است که باید تغییر کند .
شکلگیری رابطه سازمان – مشاور :
اولین گام در ایجاد رابطه سازمان - مشاور مستلزم تعامل بین دو طرف است . تعاملهای مقدماتی و برداشتهای اولیه ، برای پایه گذاری روابط اینده نسبتا مهم است
گزینش ادراکی :
به انتخابی بودن اطلا عاتی که ادراک می شود اطلاق می شود فرایند دیگری که در ادراک دخیل است تعمیم نام دارد و به تمایل افراد به پر کردن هر نوع اطلاعات جا افتاده و تکمیل ادراک و معنی و تمامیت دادن به آن اطلاق دارد.

اسلاید 18 :

ایجاد رابطه مبتنی بر اعتماد:
یکی از وجوه اساسی برنامه بالندگی سازمان ایجاد شرایطی است که مشاور وسازمان به هم اعتماد داشته و حرفشان راصریحتا بیان کنند.
ایجاد فضادی مساعد برای تغییر :
مشاور باید به نحوی فکر و عمل کند که برای شرکت جستن و یادگیری جو مساعدی ایجاد شود.
تعارضهای سیستم ارزشی:
مبنای سیستم ارزشی کارگزار بالندگی سازمانی ممکن است با فرهنگ سازمان سازگار نباشد در نتیجه تعارضاتی بین سیستم ارزشی مشاور و سیستم ارزشی سازمان پدید آید .

اسلاید 19 :

حالت های را مشاور- سازمان:
باز : سهیم شدن در احساسات و عقاعد
بسته : زیاد پذیرش مسئولیت کم

اسلاید 20 :

تدوین اصول اساسی اجرایی:
روابط موفقیت آمیز، نیاز مند تعریفی از وظایف و روشهای اجرایی است. رسمیت بخشی تعهدات در قالب قرارداد معمولا برای مشاور بیرونی مناسب اگر چه داشتن قرارداد برای مشاور داخلی ضرورت ندارد اما اصول اساسی اجرایی باید به نحوی تدوین شود. در رسمیت بخشی یا قرار داد معمولا موارد زیر تصریح می گردد: 1- نقطه تماس 2- نقش مشاور 3- هزینه 4- برنامه زمان بندی 5- نتایج مورد انتظار6- اصول اساسی اجرایی
علائم اخطار دهنده رابطه مشاور – سازمان:
برخی از هشدار های مهمی که مشاور باید آنهارا در نظر بگیرد، عبارتند از : سطح تعهد به تغییر و میزان اقتداربرای تاثیر گذاری در تغییر

فصل5: مقدمه: تشخیص سازمانی با فراهم آوردن اطلاعات لازم سازمانی با واکنش سریع را شکل می دهد که می تواند با عوامل موثر تغییر فعالانه بر خورد کند. اکثر صاحب نظران تشخیص سازمانی را رکن رکین فرآیند بالندگی سازمان می نامند.اجزاء عملیاتی فرآیند بالنگی سازمان به سه فعالیت عمده که لایه درونی آنرا می دهند بستگی دارد که این سه فعالیت عبارت از : علت یابی یا تشخیص ، عمل یا اقدام ، تثبیت یا تداوم فرآیند است.