بخشی از مقاله
چکیده
امروزه سازمان ها در دنیایی به سر می برند که پویایی، تغییر و پیچیدگی جزء عناصر اصلی آن است و برای بهره وری از فرصت های زودگذر عصر حاضر ناچار به ایجاد ساختار منعطف و بهر ه مندی از امکانات بیرون سازمان هستند. دراین راستا دیدگاه غالب درمدیریت، کاهش فعالیت های دولتی و حرکت به سمت کوچک سازی ،مهندسی مجدد، خصوصی سازی، برون سپاری و پیمانکاری...... می باشد. شرکتهای توزیع نیز از این امر مستثنی نمی باشند. سازمان ها دیگر سعی نمی کنند تمامی فعالیت های مورد نیاز را خود انجام دهند هر سازمانی یک یا دو فعالیت کلیدی را که مزیت رقابتی و ارزش آفرینی دارد را برای خود نگه می دارد و بقیه فعالیت ها را به بیرون می سپارد. سازمانها با برون سپاری قادر به انجام وظایف جدیدتر با سرعت بیشتر و ریسک کمتر می شوند که افزایش بهره وری و کیفیت، کاهش هزینه های تامین و اداره منابع انسانی و نهایتا بهبود عملکرد و کارایی سازمان را به دنبال دارد. در این مقاله سعی بر آن است که مزایا و معایب برون سپاری را تا حدودی بیان نموده و مشکلات و موانع موجود در برون سپاری را مشخص نماییم نقاط قوت را تقویت و نقاط ضعف را مرتفع کنیم.
واژگان کلیدی: برون سپاری - ساختار - فرهنگ - پیمانکار
1. مقدمه
طی سال های اخیر مسائلی چون شتاب تحولات محیطی، عدم اطمینان به آینده، افزایش هزینه ها، بزرگ شدن بی اندازه سازمان ها و نیز محدودیت های قانونی سبب شده است سازمان ها در الگوی فکری خود تجدید نظر کنند. آنها ناگریزند در دنیای کنونی کسب و کار به استراتژی های نوین روی آورند امروزه رشد سریع تکنولوژی، افزایش سرعت تغییرات در جامعه شرکت های توزیع را به سوی سازمان های بدون مرز سوق داده است، سازمان هایی با ساختارهای انعطاف پذیر و شبکه های تأمین گسترده، سازمان هایی که قادر باشند همواره خود را با تغییرات محیط هماهنگ سازند و این خود مستلزم قابلیت دسترسی آسان و سریع سازمان به منابع مورد نیاز، همچون نیروی انسانی متخصص، دانش فنی و تکنولوژی پیشرفته در خارج سازمان است. در این حالت سازمانها جهت کسب منافع خود نیازمند یک برنامه ریزی منسجم و پیشرفته هستند امروزه این منافع را نمی توان فقط توسط یک شرکت به تنهایی بدست آورد، چون شرکت ها تلاش می کنند تا کسب و کار خود را حول فعالیت هایی متمرکز کنند که آنها را بهتر می شناسند و فعالیت های دیگر را برون سپاری نمایند در این میان شرکتهای توزیع نیز از این قاعده استثناء نبوده و هکچون دیگر شرکتها مجبور به تغییر در ساختار و تطبیق خود با جامعه شده اند.
2. دلایل تغییر ساختار
همانگونه که می دانیم در گذشته اندازه سازمان یا شرکت بعنوان مزیت رقابتی مطرح نبوده و از طرفی فشار رقابت در اقتصاد جهانی شدت بیشتری پیدا کرده است و شرکتهای توزیع اگر بخواهند در این بازار پرآشوب بدون حمایت دولت و مانند یک شرکت خصوصی عرض اندام نمایند باید همانند سایر شرکتهای خصوصی بمنظور کاهش هزینه ها و استفاده از تخصص سایر شرکتها نسبت به تغییر ساختار سنتی خود اقدام نمایند. از دیگر دلایل تغییر ساختار می توان وجود متخصصان و تکنسین ها زیاد طالب کار را نام برد که می توان بدون استخدام تمام وقت آنها از نیرویشان استفاده کرد همچنین بهبود عملکرد مالی که در هر سازمانی یکی از مهمترین پارامترهای ارزیابی و بقای آن است نام برد.
3. تاریخچه برون سپاری
سازمان های صنعتی از دهه اول قرن بیستم با نگر ش صرفه جویی مالی فعالیت های خود، برون سپاری را پیشه کردند و به دنبال این مسأله بودند که با کاهش بهای تمام شده تولیدات و خدمات ، سود بیشتری کسب کنند. پس از آن، به تدریج و همانطور که سایر مباحث مدیریتی از تحول و رشد و تکامل برخوردار شدند برون سپاری هم دارای پیچیدگی های خاص شد . گاهاً برخی برون سپاری را با پیمانکاری یکی می دانند در صورتی که در برون سپاری، تجدید ساختار یک سری فعالیت های ویژه با استفاده از منابع بیرون از سازمان که توانمندی های ویژ ه ای را دارا می باشند صورت می گیرد در حالی که در پیمان کاری قسمتی از فعالیت های سازمان با کمک پیمان کار انجام شده و تجدید ساختاری صورت نمی گیرد. یک پیمانکار، یک یا چند پروژه از سازمان می گیرد و این در حالی است که هیچگونه تغییری در سازمان بوجود نیامده و رابطه مشارکتی هم با پیمانکار بوجود نمی آید ، در حالی که در برون سپا ری ، یک فرآیند در اختیار یک بدنه بیرونی سازمان قرار گرفته و سازمان با آن وارد یک رابطه مشارکتی می شود.
4. دلایل برون سپاری
در گذشته، برون سپاری زمانی مورد استفاده قرار می گرفت که ساز مان ها نمی توانستند خوب عمل کنند ،در رقابت ضعیف بودند، کاهش ظرفیت داشتند، با مشکل مالی روبرو بودند و یا از نظر فن آوری عقب و شکست خورده بودند ، در حالی که امروزه سازمان هایی که کاملاً موفق هستند نیز از این ابزار برای تجدید ساختار سازمان شان استفاده می کنند و مدیران این سازمان ها بعنوان یک موضوع حیاتی این موضوع را درک کرده اند که ایجاد قابلیت هایی کلیدی برای برآورده نمودن نیازهای مخاطبان خود ضروری بوده و باید در این راه تلاش صورت گیرد . در همین رابطه ، دلایل عمده برون سپاری را می توان به شرح زیر عنوان کرد :
* دست یابی به تخصص ها، مهارت ها و تکنولوژی هایی که بیش از این قابل دستیابی نبوده اند.
* کاهش سرمایه گذاری روی دارائی ها و استفاده بهتر از آنها برای اهداف اصلی سازمان.
* آزاد کردن منابع انسانی و سایر منابع برای اهداف دیگر.
* افزایش سرعت انجام کارها و حذف بوروکراسی.
* تبدیل هزینه های ثابت به هزینه های متغیر.
* افزایش رقابت به منظور افزایش کیفیت خدمات، عملیات، کاهش و کنترل هزینه عملیات.
* دردسترس قرارگرفتن وجوه سرمایه و تقسیم خطرپذیری.
* تسریع در کسب مزایای ناشی از تجدید ساختار.
* استفاده از فرصت ها و ایجاد ساختار منعطف و افزایش بهره وری با استفاده از امکانات گسترده بیرون از سازمان.
* استقرار نظام کار فردی به جای نظام وقت مزدی سنتی حاکم ، بالاخص در ادارات دولتی.
در ادامه می توان علل اصلی عدم تمایل به برون سپاری را در عدم درک دقیق هزینه های فعلی و کاهش کنترل بر روی ارائه دهندگان خدمت دانست. همچنین اغلب مدیرانی که با برون سپاری مخالفت می کنند نگران وابستگی به ارائه دهندگان خدمت می باشند و بعضاً بدلیل اینکه برون سپاریهایی که در قالب پیمانکاری فعالیت کرده اند در عمل چندان موفقیت آمیز نبوده اند. برخی از مدیران نیز موانع قانونی و موانع داخلی را علت مخالفت با برون سپاری عنوان می کنند و درصد کمی علت مخالفت را صدمه زدن به وفاداری کارکنان می دانند.
5. معایب و مشکلات برون سپاری
اگر حوزه و یا فعالیت برون سپاری اشتباه تعریف، انتخاب و اجرا شود می تواند تأثیرات ناخوشایندی بر سازمان بگذارد. یکی از مشکلات عدیده برون سپاری که در وهله اول هر مدیری آن را ذکر می کند کمبود نیروی انسانی ماهر و عدم تمایل به ریسک و مشکلات ساختاری را نام برد. آشنا نبودن سازمان، با رو شها و استانداردهای بین المللی و نداشتن مدیریت پروژه.نیز اهمیت قابل توجهی دارا بوده که باید به آن توجه کرد.
6. خدمات قابل برون سپاری این که چه فعالیتی را می توان به خارج سازمانی واگذار کرد به ماموریت سازمان و ساختار و ... وابسته است هرچه فعالیت خدماتی ملموس و شخصی تر باشد تمایل به برون سپاری آن فعالیت بیشتر است.و هرچه میزان تفکیک ناپذیری فعالیت ها از یکدیگر کمتر باشد تمایل جهت واگذاری این گونه فعالیت کمتر است. هرچه فعالیت خدماتی استاندارد پذیرتر باشد تمایل بیشتری به برون سپاری آن فعالیت وجود دارد.و هرچه پیچیدگی فعالیت های خدماتی بیشتر باشد تمایل کمتری به برون سپای آن فعالیت احساس می شود.
هرچه تماس فعالیت های خدماتی مشترکین بیشتر باشد تمایل جهت برون سپاری فعالیت کمتر است و هرچه فعالیت های خدماتی اصلی تر باشد رابطه معکوس بین پیچیدگی ، عدم تفکیک پذیری وتماس با مشتری و تقاضا برای گرایش برون سپاری ضعیف تر است. هرچه اهمیت فعالیت های خدماتی بیشتر باشد ارتباط مستقیم بین عدم استانداردپذیری تعیین قیمت براساس رقابت و پیچیدگی فعالیت با تمایل به برون سپاری این گونه فعالیت ها ضعیف تر است و هرچه تأمین کنند گان و ارائه دهندگان فعالیت های خدماتی بیشتر باشد و فعالیت ملموس، استانداردپذیر و تفکیک پذیرتر باشد گرایش به برون سپاری این گونه فعالیت ها قوی تر است.
