بخشی از مقاله
کارآفرینی شرکتی و سرمایه کسب و کار پرمخاطره
چکیده :
شرکتهاي کارآفرین امروزه براي بقاي خود می بایست در جهت جذب نوآوري نه تنها به طور مستقیم رقابت کننـد بلکه باید با سرمایه گذاران کسب و کار پرمخاطره و کلیه هواداران تفکرات نوآور و کارآفرینانه رقابت کننـد.در ایـن مقاله سعی شده استابتداً سطوح و مدل هاي مختلف کارآفرینی شـرکتی تشـریح شـده سـپس سـرمایه گـذاري مخاطره پذیر در سازمانها و شبکه ائتلافها با سازمانهاي سرمایه گذار کسب و کـا پرمخـاطره و کـارآفرینی شـرکتی تشریح خواهد شد
کلمات کلیدي : کارآفرینی شرکتی ، سرمایه کسب و کار پرمخاطره ، ریسک پذیري
مقدمه
بادن فولر1 و استاپفورد2 و در سال 1990، سه سطح کارآفرینی شرکتی را پیشنهاد کردند. اولین سطح آن ایجاد یک تجارت جدید در یک سازمان موجود می باشد،کارآفرینی سازمانی3 یا کسب و کار پرمخاطره شرکتی4 ، دومین سطح آن تبدیل و نوسازي سازمان هاي موجود است و سومین نوع آن سطحی است که بنگـاه هـاي کسـب وکـار قـوانین رقابتی صنعتی را تغییر می دهند.
اولین نوع آن کارآفرینی سازمانی است که پرسنل سازمان داراي ایده هاي جدید می باشـند. و بودجـه آن از طـرف سازمان تأمین می شود و داراي کسب وکار پرمخاطره تجاري در سازمان مـی باشـند. آنهـا هـم کارآفریننـد و هـم پرسنل سازمان ، بنابراین کارآفرینان سازمانی هستند.
نوع دوم آن کارآفرینی با ایجاد واحدهاي تجاري فردي در سازمان است کـه بـر روي مشـتریان خـارجی و داخلـی تمرکز دارد و سعی دارد تا براساس واحدهاي خود تصمیم گیري کند و منابع را براساس عملکـرد اختصـاص دهـد.
بنابراین مدیریت منابع انسانی5 در یک سازمان، می تواند در صورتی کارآفرینانه باشد که سازمان آنرا به عنوان واحد سازمانی که در خدمت مشتریانی است که پرسنل سازمان هستند و منابع هرساله براساس مشارکتشان در سـازمان تخصیص می شود، تعریف کند و تمرکز اصلی بر روي مشتري می باشد.
نوع سوم کارآفرینی شرکتی زمانی است که مدیریت ارشد و یا گروه خاص نوآوري در شرکت ، به سمت ایده هاي جدید گرایش داشته باشند. حال چه به صورت ارتباطات پایین به بـالا6 یـا از طریـق گروهـی کـه پرسـنل را بـراي ایده پردازي و عملیات دعوت می کنند. در این قسمت تمرکز اصلی بر روي ریسک پذیري و پیش فعـالی اسـت تـا نوآوري ، چرا کهایده هاي که ایجاد می شوند ممکن است عملی نباشند.
نوع چهارم سازمان کارآفرین به شکل کلی است که مجموعه اي از سه شکل بالا را دربر می گیرد ، بـه طـوري کـه کلیه منابع را به نوآوري تبدیل می کنند وکلیه قوانین صنایع را تغییر می دهند.
مبانی نظري
تفاوت بین کارآفرینی فردي وکارآفرینی شرکتی، سطح ریسک پذیري و دسترسی به منـابع اسـت . سیاسـت هـا، فرهنگ و روند تشویق کارآفرینی شرکتی ، فاکتورهایی هستند که در پیشبرد کارآفرینی شرکتی بیشترین نقش را دارند.
فرهنگی که افراد سازمان را تشویق به پیش فعالی، نوآوري و ریسک پذیري می باشد کـه ایـن مسـئله از مـدیریت ارشد تا پایین ترین ردة کارمندي باید صـورت گیـرد. سیاسـت هـاي زیـادي مـی بایسـت بـراي حمایـت از رفتـار کارآفرینانه در سازمان تعیین شود. براي یک فرهنگ و سیاست پشتیبان، مدیریت منابع انسانی نقش کلیـدي دارد.
به طوریکه رفتار کارآفرینانه یک مبحث انسانی است که می تواند به تعـداد افـراد محـدود در سـازمان یـا بـه کـل سازمان اختصاص پیدا کند. جونز ، سوهالر و موریس1 در سال 1991 نقش مدیریت منـابع انسـانی را عـاملی بـراي کارآفرینی شرکتی بیان کردند. عملکرد مدیریت منابع انسانی، که در گرایشی بلند مدت و اسـتراتژیک نقـش دارد، رفتار ریسک پذیري را با شکست تحمل می کند و پرسنل را براي رویکرهاي کارآفرینانه تربیت می کند، آنها نتیجه گرا و فردگرا می باشند و نشان داده اند که با توسـعه رفتارهـا و رویکردهـاي کارآفرینانـه در افرادشـان کـارآفرینی شرکتی را توسعه می دهند.
به طور کلی عواملی که در پیشبرد کارآفرینی شرکتی(( CE مؤثرند عبارتند از :
- ابعاد فرهنگی
- ابعاد استعدادي و توانایی
- ابعاد کنترل
بعد فرهنگی در رابطه با ایجاد فرهنگ کارآفرینانه در شرکت می باشد و بر روي رویکرد ویژگی کارآفرینی متمرکـز می شود.
بعد توانایی یا قابلیت بر روي فعالیت هاي مورد نیاز براي کارآفرینی از طریق تربیت و آموزش و توسعه و اسـتخدام افراد توانا متمرکز است.
بعد کنترل شامل سیاست هایی است که کارآفرین را براساس فعالیت کارآفرینانه ارزیابی می کند و سپس عملکـرد و اطلاعات مدیریت ارشد را بررسی می کند. بنابراین به طور کلی بعد فرهنگی بر روي ریسـک پـذیري، نـوآوري و پیش فعالی متمرکز است .بعد استعداد و توانایی ها بر روي مسائلی همچون: مهارت هـاي تجـاري چنـد کـارکردي ،تربیت و آموزش سه ویژگی کارآفرینی واستخدام
افراد با ویژگی هاي کارآفرینی و بعد کنترل بر روي اندازه گیري فعالیت کارآفرینانه، اندازه گیري و بـرآورد دلایـل شکست واندازه گیري مشارکت و به صورت کوتاه مدت در مقابل مشارکت بلند مدت است.
حالت اول کارآفرینی شرکتی
در شکل شماره 2 ، زمانی که ایده هاي جدید بوسیله سازمان و منابع حمایـت مـی شـوند، اهـداف اجرایـی شـکل می گیرد و پرسنل یک کسب و کار پر مخاطره جدید را در چهارچوب سـازمانی پیـاده مـی کننـد. سـازمان داراي کنترل بر روي انتخاب ایده ها، تخصیص منابع و اهداف اجرایی می باشد. ایـن تجـارت کسـب وکـار پـر مخـاطره، نوآورانه بوده و شامل یکسري ریسک ها براي سازمان و افراد می باشـد. و عنصـر پـیش فعـال در سـازمان و افـراد ساخته می شود به طوریکه افراد صداي ایده هاي جدیدند و سازمان پشتیبان آنها.
عوامل پیشبرد در حالت اول
ابعاد فرهنگی براي تغذیه کارآفرینان سازمانی عبارتند از:
-1 تجربه چندکار کردي براي پرسنل a این هدف می تواند با برنامه شغل هاي چرخشی صورت گیرد.
-2 تربیت و آموزش مهارت هاي تجاري و تکنیکی براي بالا بردن سطح دانش در کسب وکار جدید
-3 مهارت هاي مدیریتی افراد براي کنترل و ایجاد سیستم هاي جدید
-4 قابلیت هاي سازمانی براي تشکیل تیم هاي چندکارکردن براي شروع کسب وکار جدید سازمان می بایست داراي سود رقابتی براي پرسنل سازمان باشد.
بعد کنترلی این فرم براي پیشبرد کارآفرینی سازمانی عبارتند از :
-1 توسعه اهداف اجرایی براي کسب وکار جدید
-2 توسعه معیاري براي تعیین منابع و دلایل موفقیت و شکست
-3 سیستم هاي مدیریتی اجرایی براي شناسایی کارآفرینان سازمانی
حالت شماره دوم کارآفرینی شرکتی
حالت دوم از حالت اول سازمانی تر می باشد. در حالت اول تمرکز بر روي افراد می باشد. در حالی که در حالت دوم ، واحد کسب وکار فردي، یک تیم است که بر روي مشـتریان خاصـی تمرکـز دارد. واغلـب از فروشـندگانی شـروع می شود که در ارتباط مستقیم با مشتریان هستند. این پرسنل گروهی هستند که بر روي مشتریان خاصی متمرکز هستند.
در اینجا تجارت به شکل عمودي تقسیم شده و هر گروهی به شکل عمودي بر روي نوع خاصی از مشتریان متمرکز می شود. بیمه، حسابداري، مدیران خرده فروشی و غیره هر تیم با جذب مشتریان جدید خـود بـه شـکل عمـودي ارزیابی می شوند.
ابعاد فرهنگی و توانایی هاي آن مشابه حالت اول است با این تفاوت که بر روي عملکرد تیمـی، مهـارت هـاي کـار تیمی و مشارکت فرد و تیم باهم تمرکز دارد. بعد قابلیتی آن بر روي نحوه مقابله بـا مشـکلات، نوآورانـه و ریسـک پذیر بودن تیم بوده و مدیریت ارشد می بایست حمایت کامل کرده و تحمل شکست تیم را داشته باشد.
حالت سوم کارآفرینی شرکتی
در این نوع مدیر ارشد با ایده هاي جدید همراه می باشد و افراد را دعوت مـی کنـد تـا ایـده هـایش را بـه عنـوان ایده هاي خودي در نظر گیرند. و کسب وکار جدید خود را با حمایت مالی سازمان شروع کنند. داشتن گرایش ها و ویژگی هاي کارآفرینانه همچون ریسک پذیري، پیش فعالی و تفکر نوآورانه براي افراد لازم است امـا بـه هـر حـال افراد در مرحله بعد از ایجاد ایده توسط تیم سازمانی قرار می گیرند. بـه هـر حـال تولیـد ایـده در بسـیاري اوقـات نیازمند دیگر رویکردها، همچون خلاقیت، تفکر دوجانبه و سال ها تجربه در یک زمینه خاص می باشد. اما ایـده می تواند از طریق کسب وکار کارآفرینانه، بوسیله ذهن پیش فعال و ریسک پذیر جوانان شکل گیرد.
حالت چهارم کارآفرینی شرکتی
نوع چهارم نیازمند یک سازمانکاملاً کارآفرینانه است که از مدیر ارشدي شروع می شود که پروژه هاي ریسـک و نوآور انتخاب می کند و مشارکت بقیه افراد را می طلبد.
ارتقاء کارآفرینی شرکتی
کارآفرینی شرکتی فرآیند اجتماعی است که نوآوري بر شکل با یکسري فرآیندهاي یادگیري سعی و خطـا سـاخته می شود. (vandeven, 1986)
در این بخش شبکه اي پیچیده از تعاملات بین فردي که شمار زیادي از افراد و حجم زیـادي از اطلاعـات را در بـر می گیرد، توضیح داده شده است.
معیارهایی که مدیر اجرایی اظهار دارد که رفتاري در جهت پیشبرد کارآفرینی و نوآوري دارد:
- تشویق براي تقسیم اطلاعات و دانش در بین سازمان
- تشویق براي کار و اشتراك در طول کل سازمان
- عمل به شکل چشم انداز کارآفرینانه
- ارزش هاي ارتباطاتی قبل از کارآفرینی به پرسنل
- حفظ و ارتقاء کارمندان کارآفرین
- بهبود شرایط کار فیزیکی بهتر
- ایجاد همکاري با دیگر سازمان ها
- تشویق کارمندان براي ایجاد شبکه هاي گسترده تر ارتباطی
