بخشی از مقاله
) مقدمه:
مفهوم شايسته سالاري به اجمال، شناسايي، گزينش، جلب و جذب مداوم نيروها و سپس فراهم كردن زمينه‌هاي اعمال مديريت حسب توانمندي‌هايشان است. در جوامعي كه در آن روابط بر ضوابط و توارث بر اكتساب فايق است، شايسته سالاري در هاله‌اي از ابهام قرار دارد. تمشيت امور به دست افراد، صرفاً بر شايستگي استوار نيست، بلكه عوامل عديده‌اي كه ذاتي و اكتسابي افراد نيست، دراين ميان دخيل مي‌شود.
در سطوح مديريتي، چون وظايف مديران، همانند مشاغل مجريان چندان ساختار يافته نيست، شناسايي افراد شايسته امري بسيار مشكل و پيچيده است. در بسياري از زمينه‌ها، وضعيت كاري مديران متأثر از عوامل مهار ناپذير است. معمولاًمديران از فرصتها و برخورداري‌هاي شغلي، قدرت و ثروت بهره‌مندند. در نتيجه امكان تفوق روابط بر ضوابط بيشتر است. لذا اولين و مهمترين گام در
شايسته سالاري، شايسته خواهي است. اين موضوع ، سالهاست كه در كشورهاي غربي در حال پيگيري است. البته بايد توجه داشت كه شايسته سالاري در تمامي سطوح، در حال پيگيري است و محدود به سطح مديران نمي‌شود. آنچه مهم است اينكه شايسته سالاري بايد از بالاترين سطح آغاز گردد. صلاح و فساد هر جامعه‌اي دردست رهبران آنهاست،آن چنان كه اميرالمؤمنين علي عليه السلام مي‌فرمايند: الناس علي دين ملوكهم.
شايسته سالاري موضوعي است كه تصور آن موجب تصديق آن مي‌باشد. حكومت انبياء، اوليا وصلحاء همه وهمه درهمين راستا بوده است. لذا اين اصل در ادبيات ديني تأييد و تأكيد شده است. پيامبر عظيم الشأن صلي الله عليه وآله در روايتي فرموده‌اند: « من استعمل عاملا من المسلمين و هو يعلم ان فيهم من هو اولي بذلك منه و اعلم بكتاب الله و سنة نبيه فقد خان الله و رسوله وجميع المسلمين » اگر فردي، مسلماني را براي كارهاي حكومت منصوب نمايد و بداند كه در جامعه فردي لايق‌تر و عالم تر از او به دين وجود دارد، همانا به خداوند و رسول او و بر همه مسلمين خيانت كرده است.
در جامعه امروز ما، اساساً انقلاب اسلامي و حركت عظيم ديني مردم براي محو حكومت طاغوت و استقرار حكومت صالحان بوده است. اين خود مؤيد شايسته‌خواهي در سطح جامعه و اقشار مختلف مردم مي‌باشد. همچنين دربيانات امام رحمه الله عليه و مقام معظم رهبري ارشاداتي در اين زمينه به كرات صورت گرفته است كه در آنجا به معيارهاي كارگزاران شايسته و ... نيز اشاره
شده است. نهايتاً اينكه يكي از مهمترين شعارهاي رياست محترم جمهور در طول چند سال اخير، پرداختن به اصل شايسته سالاري است. به همين منظور يكي از طرح هاي برنامه تحول در نظام اداري به اصلاح نظام هاي مديريتي و تهيه و تدوين طرح نظام انتخاب و انتصاب مديران با هدف ايجاد نظام شايسته سالاري و ثبات در مديريتها، پرداخته است.
درهمين راستا و پس از بررسي‌هاي كارشناسي، ضوابط انتخاب، انتصاب و تغيير مديران در تاريخ 24/12/81، پس از دو جلسه بحث و بررسي در شوراي عالي اداري به تصويب رسيد. اميد است با همكاري دستگاههاي ذيربط حركتي جدي بسوي استقرار نظام شايسته‌سالاري در مجموعه دولت صورت گيرد.
2) وضعيت راهبردي نظام شايسته سالار
بمنظور بررسي وضعيت راهبردي نظام شايسته سالار ما با استفاده از تحقيقاتي كه قبل از اين توسط سازمان امور اداري و استخدامي كشور انجام شده و تحت عنوان برنامه راهبردي تحول نظام اداري منتشر شده است استفاده نموده ايم. بر اساس اين تحقيقات و بررسي هاي انجام شده با روش SWOT خلاصه و اهم نقاط قوت وضعف و فرصتها و تهديدات به شرح زير مي باشند.
نقاط قوت:
• ثروت بالقوه انساني
• برخورداري از نيروي انساني با تجربه
• بهبود نسبي تركيب تحصيلي و آموزش علمي كاركنان و مديران
• روند بهبود رويكرد به منابع انساني به عنوان مهمترين و موثرترين منبع
• توانمندي در آموزش مديران و توسعه دانش نظري مديريت
نقاط ضعف:
• فقدان نظام مديريت راهبردي منابع انساني و عدم توجه به شايسته‌سالاري در استخدام و…
• ناكارآمدي برخي از مديران بخش دولتي
• تمركز در تصميم‌گيري هاي مربوط به انتخاب و انتصاب مديران (كه منجر به جابجايي زياد بين بخشي و كوتاهي عمر مديريتها مي شود.)
• انتصابات براساس معيارهاي ذهني و غير شفاف
• عدم توجه به نتايج ارزيابي عملكرد گذشته
• نبود بانك اطلاعاتي نيروهاي كارآمد در سطح مديران (بالقوه و بالفعل)
• عدم وجود سيستم ارزيابي عملكرد منسجم ، جامع و دقيق
فرصت ها:
• برخورداري از نيروي جوان و پرنشاط آماده به خدمت
• ارتقاء فهم و اشتياق عمومي به استقرار نظام شايسته سالار
• وجود منابع فراوان ديني در زمينه ويژگي‌هاي صالحان و شايستگان
• امكان بهره‌گيري از ركن رهبري در استقرار نظام شايسته سالار به عنوان عامل با ثبات و پيگير
• وجود تجربه‌هاي قابل استفاده كشورهاي ديگر در استقرار نظام شايسته سالار
تهديد ها:
• عدم توجه به آموزه‌هاي ديني و بررسي‌هاي علمي و عملي در زمينه مديران شايسته
• نبود زير ساخت‌هاي فرهنگي و عزم سياسي لازم
• نبود سازمان هاي اجرايي حرفه اي و متخصص جهت پيگيري نظام شايسته سالار
• ممانعت گروههاي سياسي از استقرار نظام شايسته سالار به دليل تهديد شدن منافع سهل الوصولي كه تاكنون داشته‌اند.
اهداف:
هدف اصلي در طراحي نظام انتخاب، انتصاب و تغيير مديران، استقرار سيستمي پويا در خصوص توسعه منابع انساني و بهره‌وري نيروي عظيم انساني و مادي در دستگاهها مي‌باشد. اين مهم از طريق نهادينه كردن عدالت و شايسته سالاري در نظام‌ها و نگرش مرتبط با شايستگي به مديران امكان‌پذير است.
در نظام شايسته سالار سعي بر اين است كه افراد شايسته از داخل خود مجموعه ها انتخاب شوند كه در اين صورت وفاداري افراد به سازمان و علاقه به رشد و بهبود عملكرد در كل بدنه سازمان افزايش مي يابد.
در نظام شايسته سالار با استفاده از نيروهاي كارآمد و اثربخش خارج از دستگاههاي دولتي همچون بخش خصوصي و فارغ التحصيلان مستعد دانشگاهها، تلاش مي شود اثربخشي كل نظام اداري افزايش يابد.
در نظام شايسته سالار تلاش بر اين است كه مديران شايسته، توجه به شايستگي ها در انتخاب وثبات در انتصابات را احساس نمايند، تا ازاين طريق كارايي و اثر بخشي افزايش يابد.
ويژگي‌هاي نظام شايسته سالاري مطلوب
خلاصه:
1- نظام ظرفيت و توانايي انجام امور، شناسايي، سنجش، ارزيابي وساير زير فرآيندهاي مربوط براي جامعه مديران بالفعل، بالقوه و مدعي مديريت در ايران را براي افزون بر 000/80 پست، داشته باشد.
2- نظام استعدادهاي چندگانه مديريتي و تعدد ويژگي مديران، تعدد عوامل ناشي از ويژگي‌هاي مذكور، و وجود عوامل كيفي با كمترين تداخل و كمترين حذف را منظور كند.
3- نظام به لحاظ صرف زمان، زحمت و هزينه بهينه باشد. و از فنون مناسب (مانند آمار، علوم و مهندسي سيستم‌ها و… ) به وجه احسن بهره گيرد.
4- نظام به گونه‌اي باشدكه اثرهاي منفي داوري‌هاي ذهني(مانند دخالت علايق وسلايق آزمايندگان و ارزيابان) را كمترين كند.
5- نظام قابليت بهنگام سازي اطلاعات مربوط به آزمونها،اطلاعات مربوط به مديران و انعطاف‌پذيري درخود را داشته باشد.
6- نظام در عين حاليكه به صورت متمركز خط‌مشي‌گذاري مي‌نمايد، بايستي به سمت غير متمركز نمودن مراحل اجرايي انتخاب و انتصاب مديران، حركت نمايد.
7- نظام بر اساس روح اسلامي و ايراني شكل گرفته باشد و شايستگي‌ها بر اساس معيارهاي بومي و اسلامي تدوين شوند.
شرح:
1- اين نظام ظرفيت و توانايي انجام امور (شناسايي، سنجش، ارزيابي و ساير زير فرايندها) مربوط به جامعه مديران (بالفعل، بالقوه و مدعي مديريت) در ايران را براي افزون بر 000/80 پست داشته باشد. براساس بخشنامه اي كه در سال 1375 با امضاي معاون اول رييس جمهور وقت به دستگاههاي دولتي و نهادها... ابلاغ شد، بانك اطلاعات مديران كشور ايجاد گرديد. اين بانك ضمن اينكه در تصميم گيري‌ها و برنامه ريزي ها مي تواند موثر باشد، در شفافيت و پاسخگويي نظام نيز سهم بسزايي دارد. همچنين اين بانك بر اساس يك برنامه راهبردي، مي تواند در نظام شايسته سالاري؛ انتخاب، انتصاب و تغيير مديران درسه سطح مديران عالي، مياني و پايه، نقش كليدي ايفا نمايد.
هم اكنون اين بانك حجم عظيمي از اطلاعات مربوط به مديران بالفعل را در خود نگهداري مي‌نمايد. با توجه به اينكه لازم است اين بانك، اطلاعات مربوط به مديران بالقوه و كساني كه مدعي مديريت هستند را نيز در خود نگهداري نمايد، بايد قابليت هاي خود را افزايش داده و از رويكردهاي سنجش و ارزيابي و دسته‌بندي گروهي استفاده نمايد. عوامل هزينه، زمان و سرعت ايجاب مي‌كند كه امور ياد شده به طور خودكار (مكانيزه) صورت پذيرد. البته لازم به ذكر است كه هماكنون مديريت آمار و اطلاعات نظام اداري در معاونت امور مديريت و منابع انساني متولي جمع‌آوري و تجزيه و تحليل اطلاعات مربوط به پرسنل نظام اداري است كه مي‌تواند نقش بسزايي در جمع‌آوري و بهنگام سازي اين اطلاعات داشته باشد.
2- اين نظام، استعدادهاي چندگانه مديريتي و ويژگي‌هاي مديران را به صورت جامع، متناسب با شأن و منزلت كارگزار حكومت اسلامي بررسي نمايد. در نظام شايسته سالار بايستي دو دسته معيارهاي عمومي و اختصاصي درانتخاب و انتصاب مديران لحاظ گردد. معيارهاي عمومي،بدون در نظر گرفتن پست خاص و براساس بايسته‌هاي مديران تدوين مي‌گردند. اين معيارها شامل ويژگي‌ها و صلاحيت‌هاي فردي و مهارتهاي مديريتي است. در بررسي اين معيارها وظايف، نقشها و مهارتهاي مديران مورد سنجش و ارزيابي قرار مي‌گيرد. معيارهاي اختصاصي براساس تجزيه و تحليل وظايف و نقشهاي مورد انتظار در هر پست، تدوين مي‌گردند.
3- نظام بايد به لحاظ صرف زمان و هزينه بهينه باشد. تهيه اقلام آزمون، موضوع مصاحبه‌ها، شيوه‌هاي استخراج نتايج سنجش، شيوه‌هاي ارزيابي نتايج سنجش و استاندارد كردن آزمونها از جمله مواردي است كه نياز به صرف زمان ، زحمت و هزينه بسيار دارد. براي تهيه اقلام موضوع آزمون و مصاحبه‌هاي ساختارمند، حتي‌الامكان بايد از دستاوردهاي داخلي و خارجي استفاده كرد. يكي از روشهاي كاهش هزينه و زمان، استفاده از روشهاي خودكارسازي در آزمون هاست.
در گذشته مديريت به عنوان هنري مستقل از نوع فعاليت سازمان پنداشته مي‌شد. ولي امروزه لازم است صلاحيت مديران فقط به دانش عمومي مديريت خلاصه و بسنده نشود، بلكه دانش تخصصي و ويژگي هاي سازمان تحت مديريت نيز منظور شود.
4- نظام بايد بگونه‌اي باشد كه اثرات منفي داوري‌هاي ذهني (مانند دخالت علايق و سلايق آزمايندگان و ارزيابان) را كمترين كند. نظامهاي ضابطه‌مند مي كوشند از دخالت علايق و سلايق فردي اعم از طراحي آزمون، نحوه اجراي آزمون،ارزياب و مصاحبه‌گر به بيشترين ميزان ممكن بكاهد. امروزه بسته‌هاي نرم‌افزازي، شبيه‌سازي و… بدين منظور قابل استفاده مي باشند. همچنين با افزايش تعداد سنجشگران و افراد دخيل در امر انتصاب، ورود سلايق احتمالي كاهش مي‌يابند.
5- اين نظام،قابليت به هنگام‌سازي اطلاعات مربوط به مديران و انعطاف‌پذيري درخود را داشته باشد. به منظور بهبود شيوه‌هاي انتصاب و بر اساس تجربيات گذشته،نظام بايد همواره بانك اطلاعاتي مربوط به آزمونها و همچنين مديران بالفعل و بالقوه را به روز نمايد. البته اين بهنگام سازي بايد بهره‌ور باشد. همچنين اين نظام به مثابه يك سازمان يادگيرنده عمل مي‌نمايد كه همواره روشهاي خويش را بهبود و توسعه مي‌بخشد.
6- نظام، درعين حاليكه به صورت متمركز سياست‌گذاري مي‌نمايد، به سمت غير متمركز نمودن مراحل اجرايي انتخاب و انتصاب، حركت نمايد. به منظور رعايت فرصت هاي برابر، براي همه و با توجه به گستردگي دولت از نظر حجم و گستره جغرافيايي، نظام بگونه‌اي عمل مي‌نمايد كه سياست‌ها و خط مشي‌ها به صورت يكسان در تمامي سطوح تهيه گردند. ولي در مقام اجرا، سعي دارد كه حتي‌المقدور وظايف اجرايي را به دستگاه ها و دفاتر استاني جهت پيگيري و استقرار نظام شايسته سالار، واگذار نمايد.
7- روح حاكم بر نظام شايسته‌سالاري، اسلامي– ايراني است. مي‌بايست هر بخش از اقلام آزمون اعم از پرسش‌ها و مصاحبه‌هاي ساختارمند، براين اساس طراحي شوند. رعايت آداب و سلوك اسلامي در شان كارگزار اسلامي، توجه به فرهنگ خودي، توجه به آموزه هاي ديني، بازشناسي رهنمودهاي رهبران ديني در طول تاريخ و ... اين مسير را هموارتر ساخته و رسيدن به سر منزل مقصود را آسانتر مي‌نمايد.
روند مطلوب انتخاب و انتصاب مديريت
مرحله اول: تعيين حدود مرز كمبود قريب‌الوقوع مديران با استفاده از تكنيك هاي پيش‌بيني و سياست‌هاي دولت درباره اندازه دولت، برنامه‌ريزي‌هاي كلان در دستگاهها و سازمان مديريت و برنامهريزي كشور.
مرحله دوم: شناسايي معيارهاي شايستگي جهت مشاغل مختلف براساس فعاليت‌هاي متفاوت دستگاهها، ارزش هاي حاكم و نگرش راهبردي
مرحله سوم: شناسايي افراد داراي توانمندي مناسب، جهت قراردادن در بانك اطلاعات مديران.
مرحله چهارم: بررسي اطلاعات مربوط به جنبه‌هاي فردي نامزدهاي مديريتي شامل مسير پيشرفت شغلي، تجارب، تحصيلات مربوطه ، علايق و ترجيحات فرد نسبت به شغل آينده و ارزيابي عمكرد فردي نسبت به اهداف يا استانداردهاي كاري تعيين شده.
مرحله پنجم: ارزيابي نقاط قوت و خلاءهاي مهارتي افراد توانمند در منبع ذخيره مديريت.
مرحله ششم: ايجاد برنامه آمـوزشي و پـرورشي براي افراد شامل كارورزي، دوره‌هاي آموزشي تئوري، موردكاوي و….
مرحله هفتم: انتخاب افراد براي در مشاغل مديريتي براساس عملكردشغلي، تجارب و ارزيابي توانايي بالقوه آنان براي مشاغل ويژه
مرحله هشتم: طراحي نظام شفاف و عادلانه انتخاب شايسته‌ترين فرد از بين افراد انتخاب شده و انتصاب فرد.
مرحله نهم: ارزيابي سالانه فرد براساس معيارهاي ارزيابي عملكرد و برنامهريزي براي بهبود عملكرد افراد براساس نتايج ارزيابي عملكرد و تغيير فرد درصورت لزوم و براساس دستور‌العمل
مرحله دهم: نظارت و ارزيابي مستمر سيستم به طور كلي و بهبود و اصلاح آن
ملزومات نظام انتخاب و انتصاب مديران
بطور كلي براي ايجاد نظام انتخاب و انتصاب مديران ايجاد موارد زير لازم به نظر مي‌رسند:
1- بانك اطلاعاتي مديران
اين بانك شامل اطلاعات شخصي، تحصيلي و تخصصي، سوابق شغلي و مديريتي و…. مي‌باشد. دو گروه عمده در اين بانك حق عضويت خواهند داشت؛ مديران فعلي در بخش دولتي و مديران فعلي در بخش خصوصي كه تمايل به فعاليت در بخش دولتي را دارند(مديران بالفعل)،وكارشناسان و افرادي كه شرايط لازم را داشته و علاقه‌مند به تصدي مشاغل مديريتي هستند( مديران بالقوه).
2- بانك سئوالات آزمونهاي انتخاب و انتصاب (در حوزه‌هاي معيارهاي عمومي )
اين بانك سؤالات، به منظور تسريع و تسهيل در امر برگزاري امتحانات مربوط،با همكاري اساتيد حوزه و دانشگاه در رشته‌هاي مختلف تهيه مي‌شود . اطلاعات مربوط به اين بانك محرمانه بوده و بايستي به روز شوند. اين بانك شامل سؤالاتي در زمينه‌هاي زير خواهد بود.
• بانك سؤالات مهارتهاي مديريتي، (به منظور تسهيل در امر برگزاري امتحانات مربوطه در زمينه‌هاي ادراكي،انساني، فني ،برنامهريزي استراتژيك،توانايي حل مسأله و….)
• بانك سؤالات آزمونهاي ويژگي‌هاي شخصيتي ( تست‌هاي هوش، شخصيت، خلاقيت، سلاست فكري، سبك رهبري و….)
• بانك سؤالات آزمونهاي اطلاعات عمومي( درموضوعات انديشه‌هاي اسلامي، تاريخ ايران،انقلاب، ساختارهاي حكومتي، انديشه‌هاي امام و رهبران انقلاب اسلامي،ادبيات فارسي، زبان خارجي و….)
3- بانك سئوالات آزمونهاي انتخاب و انتصاب ( در حوزه معيارهاي اختصاصي)
اين بانك سئوالات،توسط دستگاهها و متناسب با شرح وظايف مشاغل تهيه مي‌شوند. اين سئوالات به شيوه‌هاي مختلف همچون سوالات چند‌گزينه‌اي و تشريحي،مورد كاوي،مديريت كارتابل و…. قابل تهيه و استفاده مي‌باشند.
4- بانك اطلاعاتي متخصصان ارزياب
در اين مجموعه اطلاعات مربوط به افراد صاحب‌نظر در رشته‌هاي علوم مديريت،روانشناسي، روان‌سنجي، سيستم ها، علوم اسلامي، جامعه شناسي، زبان و ادبيات فارسي و خارجي و... و همچنين افرادي كه به طور تخصصي و متناسب با انواع مشاغل مديريت، توانمنديهاي خاص آن رشته را دارند، نگهداري مي‌شود. هدف از تشكيل چنين بانكي استفاده از اعضاء اين بانك در غني‌سازي بانك سؤالات آزمونهاي انتخاب و انتصاب و همچنين برگزاري مصاحبه‌ها و آزمون هاي تخصصي مي‌باشد. (اين بانك در دو سطح ملي و دستگاهي قابل تهيه مي‌باشد).
5- برنامه ريزي موسسه عالي آموزش و پژوهش مديريت و برنامه ريزي
اين مركز، براساس نيازمندي دستگاهها و همچنين پيش‌بيني‌هاي سازمان مديريت و برنامهريزي اقدام به برگزاري دوره‌هاي آموزشي تئوري و عملي براي افراد برگزيده در نظام انتخاب و انتصاب مديران ( قبل از انتصاب) جهت پرورش و غني‌سازي توانايي‌هاي ايشان در احراز مشاغل مديريتي مي‌نمايد. البته اين وظيفه را مي‌توان براساس سياست‌هاي اعلام شده توسط شوراي عالي اداري به مؤسسه مذكور و يا دانشگاه ها واگذار نمود.
فرايند شايسته سالاري
شايسته سالاري به عنوان يك فرايند تلفيقي از فرايندهاي شايسته خواهي،شايسته سنجي، شايسته گزيني، شايسته گيري ، شايسته گماري ،شايسته داري و شايسته پروري است. ارتباط اين فرايندها در نمودار زير آمده است.
1) شايسته خواهي
شايسته خواهي به عنوان يك ارزش اجتماعي، همانند ديگر ارزش‌هاست كه به صورت فرهنگ يك جامعه بروز مي‌نمايد. در فرهنگ اسلامي به اين مهم توجه بسياري شده است. تقدم برتران (افاضل) و تأخر پست تران (اراذل)، توجه به سابقه، كارآمدي، تقوي و… در انتخاب مديران و كارگزاران مؤيد اين مدعاست.
متأسفانه شايسته خواهي در سده‌هاي اخير در ايران سابقه‌اي تيره دارد. دردوره قاجار، عده‌اي كه براي تحصيل كسب دانش به غرب فرستاده شده بودند،در جايگاه تخصصي و مهارتي خود به كار گمارده نشدند. حاكمان خود ناشايست بودند و عمال مستقيم شان نيز عمدتاً از ناشايستگان بودند. در چنين وضعيت ميدان‌داري شايستگان اساساً زمينه‌اي نداشت. حكومت‌ها معمولاً دولتشان مستعجل بود، لذا ضابطه‌مندي وثبات شيوه و رويه، مقوله‌اي متروك بود. بديهي است ثبات وضعيت بر مفهوم شايستگي اثر مي‌گذارد. آن كساني كه از ديدگاه حاكمان براي وضعيت گذرا شايسته‌اند، ممكن است براي وضعيت با ثبات از منظر هم‌ايشان شايسته نباشد و بالعكس. اين عوامل منجر به اين شد كه فرهنگ «اين هم بگذرد» و روحيه ابن الوقتي درمردم پديدار شود. شايسته‌خواهي مقوله‌اي فرهنگي است و دگرگوني آن كاري نغز و اصلاح آن تدريجي خواهد بود. از اينرو به كوششي درازمدت، پيگير و مستمر براي دگرگوني فرهنگي نياز است. براي دگرگوني بايد زمينه‌هاي مختلف تواماً به كار گرفته شوند.
2) شايسته شناسي
در سطح ملي وكلان شايسته شناسي، نيازمند تمهيدات مناسب و خاص خود مي باشد. حفظ سوابق و ضبط ويژگي‌ها و توانمندي هاي شايستگان داراي اهميت ويژه‌اي است. امروزه با توسعه نرم افزاري و سخت افزار و ايجاد بانك‌هاي اطلاعاتي، اطلاعات مربوط به شايستگان بالفعل وبالقوه حسب توانمندي ذهني- روحي، عمومي و تخصصي و براساس بررسي‌هاي دقيق علمي، آزمونها ومصاحبه‌هاي ساختارمند، بازشناخته مي شوند. اين فرايند آميخته از علوم مديريت سيستم ها و روش ها، مهندسي نرم افزار و سخت افزار مي باشد.
3)شايسته سنجي
چنان كه پيش از اين گفته شد، شايسته شناسي درصدد است حافظه‌اي ملي در مورد شايستگان و مدعيان شايستگي ايجاد نمايد. از اينرو لازم است آن دسته افرادي كه فكر مي‌كنند توانمندي شايستگان را دارند، براساس توانمندي عمومي وتخصصي و با بررسي‌ها، آزمونها و مصاحبه‌هاي ساختارمند،بازشناخته شوند. اين مرحله نيازمند بازخواني دقيق آموزه‌هاي ديني و اخلاقي، فرهنگي و اجتماعي و مقولات مديريتي و اجرايي براي تعريف معيارهاي سنجشِ داراي اعتبار و پايايي مي‌باشد. فراهم نمودن چنين مباني كه به دور از كاستي و ناراستي باشد در افق‌هاي درازمدت، بتدريج صورت مي‌پذيرد.
4) شايسته گزيني
اين مرحله خود داراي دو بخش است. بخش اول مربوط است به ارزيابي و تحليل نتايج مرحله قبل و بخش دوم مربوط است به تخصيص شايستگان به جايگاه درخور خود. دراين مرحله و براساس تحقيقات علمي وضعيت ايده‌آل وضد ايده آل ترسيم شده و برآن اساس وضعيت افراد شايسته در جايگاه خويش تعيين مي‌شود.
5) شايسته گيري
شايسته گيري به معناي جلب و جذب مديران است. با توجه به رقابتي شدن فضاي فعاليت‌ها، در سال هاي آينده، دولت براي جذب مديران شايسته، بايستي در يك فضاي رقابتي، مديران شايسته مورد نيازش را از داخل نظام، بخش غير دولتي و دانشگاه ها جذب نمايد. بدين منظور و با توجه به تأثير كلان و ملي مديران بخش دولتي، بايستي تمهيداتي اثربخش، شفاف و عادلانه به منظور جذب مديران شايسته ايجاد شوند.
6) شايسته گماري
گماردن شايستگان، درحاليكه زمينه‌هاي فرهنگي لازم وجود ندارد،بلاشك با منافع فردي وگروهي، پندارها و توهمات و باورها و ارزشها رويارو خواهد شد. هرگونه اقدام نسنجيده خطر شكست فرايند را به همراه دارد. از اينرو لازم است، بسيار محتاطانه عمل شود. بايستي فرهنگ لازم و همچنين قوانين حمايتي لازم ايجاد شوند.
7) شايسته داري
حفظ شايستگان داراي اهميتي فزونتر از جلب و جذب ايشان است. بايد تمهيدات لازم براي ارتقاءمديران و به تبع آن وظايف، اختيارات و برخورداري هايشان فراهم شود. شفافيت، رعايت برابري و عدالت و... از خروج مديران پرورش يافته به عنوان سرمايه‌هاي آماده، به سازمانهاي ديگر جلوگيري مي‌نمايد.
8) شايسته پروري
نظام شايسته سالاري به وضعيت فعلي اكتفاء نمي‌كند و با فراهم نمودن زمينه هاي پرورش براي مديران بالفعل و بالقوه از طريق آموزش‌هاي كوتاه مدت و دراز مدت، ايشان را به مراتب بالاتر بينش، آگاهي و توانمندي سوق مي‌دهد، همچنين بستر پذيرش مسووليت هاي سنگين تر و ايفاي اثربخش وظايف را ايجاد مي نمايد.
3) مديران شايسته در نظام جمهوري اسلامي ايران
1- جايگاه مديريت
اهداف هر سازمان فلسفه وجودي آن سازمان محسوب مي‌شوند. به منظور تحقق هدفها نياز به يك تلاش گروهي است. پيچيدگي كار جمعي است كه مديريت نظام‌گونه را بوجود آورده است. اثربخشي و كارايي به عنوان دو هدف مهم در همه سازمانها نيازمند تدابيري است كه مديران آنها را اتخاذ مي‌نمايند. از طرفي محدوديت منابع و تغييرات محيطي در عرصه‌هاي مختلف داخلي و خارجي اهميت مديريت را بيش از پيش مشخص مي‌نمايد.
مديريت در بسياري از كشورهاي در حال توسعه حائز اهميت شاياني است. بررسي كارشناسان توسعه اقتصادي نشان داده است كه فراهم نمودن تكنولوژي و پول، به تنهايي توسعه و رشد را پديد نمي‌آورد. تا زماني كه نياموزيم چگونه مي‌توان از منابع انساني به درستي استفاده كرد و آنها را مديريت نمود، تكنولوژي و تبعات آن بيهوده و گاه دست و پاگير است.
عده‌اي معتقدند مديريت با فرد متولد مي‌شود، رفتار مديران ذاتي است و قابل آموزش نيست. در مقابل عده‌اي معتقدند، مديريت اصول دارد و برپاية اين اصول مي‌توان علم و دانش مديريت را نيز، تشريح كرد. اين اصول و فنون در موقعيتي مشابه، كاربردهاي مشابه دارند، لذا اكتسابي و قابل آموزش‌دهي و آموزش‌گيري هستند. بطور كلي مي‌توان گفت مديريت حرفه است، چون مديران موفق مهارتهاي مورد نياز كه قابليت آموزش را دارند، در كار خود بنحو مطلوبي مورد استفاده قرار مي‌دهند.
2- ويژگي‌هاي شغلي و نقشهاي مديران
مديران افرادي هستند كه رويداد آفرينند، با فشار كاري روبرو هستند، استفاده از وسايل شفاهي ارتباط را ترجيح مي‌دهند، بنحوي كه بر اساس بررسي صاحبنظران مشخص شده است كه 78درصد وقت مديران عالي به تعامل گفتاري اختصاص دارد، و نهايتاً اينكه اكثر مديران در تصميم گيري تمايل به استفاده از قضاوتهاي شخصي و ذهني دارند.
براي درك اينكه مديران در تعامل با سيستم‌هاي مديريتي بايستي از چه شايستگي‌هايي برخوردار باشند لازم است سطوح مختلف مديريت در يك سازمان ابتدا مطرح و سپس به مهارتهاي مورد نياز آنان پرداخته شود.
هر سازماني ،در سه سطح مجزا ليكن متداخل عمل مي‌كند،كه هركدام از اين سطوح نيازمند تركيب مهارتهاي مديريتي متفاوتي هستند. اين سطوح مديريت شامل سطح عملياتي (Operational Level) ، سطح مديريتي (Managrial Level)، و سطح استراتژيك (Strategic Level) مي‌باشند. فهم سطوح سه گانه مديريت مي‌تواند در فهم تمركز فعاليت‌ها در سطوح مختلف در يك سازمان كمك نمايد. گاهي بجاي سه اصطلاح فوق از سه مفهوم مديران بالا (TOP Managers)،
مديران مياني (Middle Manager) و مديران پايين (Lower Level manager) نيز استفاده مي‌گردد. سطح مديريت عملياتي مسئوليت فعاليت عمليات در سازمانها را بعهده دارد. مانند مديريت جريان مواد اوليه به خطوط توليد در يك سازمان توليدي ،و يا مديريت ثبت‌نام و انحام خدمات دانشجويي دريك دانشكده ،و يا ثبت و نگهداري عمليات چك دريك سيتسم بانكي،همگي مثالهايي از اين سطح مديريت در سازمانها مي‌باشند. از طرفي به موازات افزايش حجم فعاليت‌هاي شركت و اندازه
سازمانها، نياز به هماهنگي بين فعاليت‌هاي مديران عملياتي و همچنين به تصميم‌گيري در اين مورد كه چه كالا و خدماتي بايد توليد شود،ضرورت سطح دوم يعني سطح مديريت مياني به وجود مي‌آيد. دراين سطح،وظيفه مديريت عبارتست از مديريت وظايف عملياتي، و ايفاي نقش رابط يا كاتاليزور بين بخش توليد و مصرف. به عبارتي براي آنكه سطح عملياتي بتواند خوب عمل كند، مديران بايستي مطمئن شوند كه واحدهاي عملياتي، مواد اوليه خود را به موقع و مناسب تحويل مي‌گيرند و كالا و خدمات توليد شده بخوبي فروش رفته و مصرف مي‌گردند.
همچنين همانگونه كه اشاره رفت هر سازماني دريك اجتماع وسيع عمل مي‌كند. سازمان به عنوان بخشي از محيط نسبت بدان مسئوليت دارد. سطح مديريت استراتژيك بايستي مطمئن شود كه مديران در محدوده‌هاي اجتماعي عمل مي‌نمايند. از آنجا كه منبع غايي اختيارات درهر سازمان ناشي از جامعه است،لذا سازمان بايستي كالا و خدمات مورد پذيرش جامعه را فراهم سازد. بنابراين سطح مديريت استراتژيك اهداف درازمدت و جهت كلي حركت سازمان و كلامي ديگر تعيين چگونگي عمل سازمان نسبت به محيط را تعيين مي‌كند. ضمناً ، سازمانها ممكن است به دنبال اثربخشي بر محيط از طريق برقراري كوششهاي ارتباطي مانند تبليغات و يا اجراي برنامه‌هاي آموزشي اعضاء جامعه باشند. از سويي ديگر سازمانها بنا به تفاوتشان داراي عناوين مديريتي مختلفي هستند كه كاربرد اصطلاحات واقعي براي تشخيص سطوح مختلف مديرتي در اين سازمانها با هم متفاوت است. براي مثال در سه سازمان بازرگاني، آموزشي و يا دولتي از اصطلاحات متفاوتي در سطوح مختلف مديريت اين سازمانها استفاده مي‌گردد. ليكن تمام سرپرستان در اين سه سطح و در همه انواع مؤسسات،با هر نام و عنواني همگي مديرند. كه مركز ثقل وظايفشان متفاوت است.
نمودار زير، نمونه‌اي از سطوح مختلف مديريت در سه سازمان فوق‌الذكر با عناوين مختلف را نشان مي‌دهد.
مؤسسه دولتي مؤسسه آموزشي مؤسسه بازرگاني نوع سازمان
سطوح مديريت
وزير عضو كابينه و معاونين وزير رييس و معاونين دانشگاه هيأت مديره و مديرعامل سطح مديران استراتژيك(عالي)
مديران كل مديران دانشگاه و رؤساي دانشكده‌ها مديران قسمت‌ها سطح مديران مياني
رؤساي ادارات رؤساي بخش‌ها سرپرستان بخش‌ها سطح مديران عملياتي
به طور كلي فعاليت‌هاي سرپرستان بخش،مديران قسمت‌ها و همچنين مديرعامل، وزير،معاونين وزراء و غيره،عليرغم اصطلاحات متفاوتي كه در مورد سمت آنها بكار مي‌رود، شبيه يكديگرند. اگر چه سعي مي‌گردد كه تشابهات ميان اين سطوح مختلف مديريت جستجو گردد، ليكن بايد توجه نمود كه مغايرتها نيز بين فعاليت‌هاي آنان وجود دارد. اين مغايرتها بيشتر ناشي از منحصر به فرد بودن سازمانها و محيطي است كه در آن فعاليت مي‌نمايند.
آنچه مهم است و بايد بدان تأكيد گردد، اين است كه اين مغايرتها ناشي از سطوح مختلف مديريت در يك سازمان،و هم در سطوح متشابه مديريت در سازمانهاي مختلف مديريت در يك سازمان و هم درسطوح متشابه مديريت در سازمانهاي مختلف و محيط يكسان، وهم در سطوح متشابه مديريت در سازمانهاي مختلف يا يكسان و در محيط متفاوت مي‌باشد. بنابراين نوع سطوح سازمان و شرايط محيطي منشاء اين مغايرتها هستند.
در هر حال سطح مديريت،نوع سازمان و اقتضاء و موقعيتي كه سازمان در آن قرار مي‌گيرد،از عوامل مهم مهارتها و توانايي‌ها و صلاحيت‌هاي مورد نياز جهت مديريت كردن مي‌باشند. ضمناً با آگاهي به تأثير هركدام از سه عنصر فوق‌الذكر در تركيب مهارتهاي مورد نياز مي‌توان به نيازهاي آموزشي و سيستم حركت مدير درهرم مديريت دست يافت،كه تحت عنوان دوران خدمت مديريت از آن ذكر مي‌شود.1
بطور كلي مديران تقريباً ده نقش متفاوت دارند كه اين نقش ها در سه گروه كلي طبقه بندي مي‌شوند.
1-2-نقش ارتباطي
1-1-2-نقش تشريفاتي: مديران به مناسبت موقعيتشان بعنوان رييس بايستي طبق وظايف تشريفاتي فعاليت معيني را انجام دهند.
2-1-2-نقش رهبري: در نقش رهبري مديران ضمن مسئوليت در قبال كار زير دستان، بايد نسبت به برانگيختن آنها به كار تلاش كنند.
2-2-نقش اطلاعاتي
1-2-2-نقش رابطه با همرديفان: مديران در اين نقش با افراد خارج از سازمان به منظور كسب اطلاعات و ايجاد ارتباطهاي كاري نظارت و پيگيري امكانات و ساير اموري كه در خارج از سازمان اتفاق مي‌افتد، ارتباط برقرار مي‌نمايند.
2-2-2-نقش نظاره گر(ديده بان): در اين نقش مدير به مثابه مركز سلسله اعصاب، اطلاعات داخل و خارج سازمان را پيگيري مي‌نمايند.
3-2-2-نقش اشاعه دهنده: در اين نقش مديران، اطلاعاتي را كه بدست آورده اند جمع آوري و به نحو مقتضي در بين افراد سازمان اشاعه مي‌دهند.
4-2-2-نقش سخنگو: در اين نقش مديران، اطلاعات لازم را به اطلاع ساير افراد و دستگاههاي خارج از سازمان مي‌رساند.
3-2-نقش تصميم گيري
1-3-2-نقش كار آفريني: در اين نقش مدير براي ايجاد تغيير و تحول در سازمان، به تحقيق و بررسي مي‌پردازد. در واقع مدير در اين نقش با ميل و رغبت منشاء تغيير در داخل سازمان مي‌باشد.
2-3-2-نقش تنش زدايي: در اين نقش هر گاه سازمان با تشنجات و مسائل ناگهاني روبرو مي‌شود مديران مسئول ارائه راه حل و اقدامات اصلاحي مي‌باشند.
3-3-2-نقش تخصيص دهنده منابع: مسئوليت تخصيص دادن انواع منابع سازمان بر عهده مديران است. برنامه ريزي، دادن درخواست، بودجه بندي و برنامه ريزي امور كاركنان سازمان از اين قبيل‌اند.
4-3-2-نقش مذاكره كننده: در اين نقش مدير در مذاكرات و انعقاد قراردادها، نقش نمايندگي سازمان را بر عهده دارد. (رابينز،1377)
از منظري وسيع تر و در نظامهاي اجتماعي، اگر قرار باشد كه سازماني بصورت مؤثر اداره شود بايد به چهار نقش توليد، انجام وظيفه، نوآوري و ادغام توجه نمود.
• نقش توليد كننده: از مدير موفق انتظار مي‌رود به نتايجي برابر يا برتر از ساير رقباء دست يابد. مدير موفق بايد چيزي بيش از مهارت فني داشته باشد. بتوانند افرادي را كه با آنها كار مي‌كند اداره نمايد و دقت نمايد كه اين افراد مولد باشند.
• نقش انجام وظيفه (ايفاگر نقش): در اين نقش مديران مراقب اند تا نظام اجرايي براي همان هدفي كه طراحي شده است فعاليت نمايند.
• نقش نوآوري: در اين نقش مديران بايد اين اختيار را داشته باشند كه اهداف را تغيير دهند و نظام‌هايي را كه بر اساس آن ايفاي نقش مي‌كنند، در صورت لزوم، دگرگون سازند.
• نقش ادغام: ادغام فرآيندي است كه استراتژي‌هاي فردي در كنار هم به استراتژي‌هاي گروهي تبديل مي‌شوند. همچنين اهداف فردي با اهداف گروهي هماهنگ مي‌شوند و سر انجام سازماندهي فردي به سازمان دهي جمعي تبديل مي‌شوند.
3- خصوصيات و ويژگي‌هاي فردي مديران
علاوه بر نقشها، مهارتها و توانايي‌هاي مديران، انديشمندان مديريت وجود خصوصيات و ويژگي‌هاي فردي و شخصي براي مديران را ضروري دانسته‌اند.گسلي خصايصي مانند هوشياري، ابتكار، اعتماد به نفس و توانايي سرپرستي را از ويژگي‌هاي فردي مديران مي‌داد. كنتز وادائل چهار خصوصيت تمايل به مديريت كردن، توانايي برقراري ارتباط و درك متقابل، درستي و صداقت وتجربه شخص بعنوان مدير را از ويژگي‌هاي مديران ذكر نموده اند.
هاوارد دانشيار دانشكده مديريت دانشگاه اونتاريا ويژگي‌هاي مدير جوياي موفقيت را بصورت زير بيان كرده است.
9- خونگرم 1- آرامش
10- متهور و مطمئن در روابط اجتماعي 2- بلوغ و كمال
11- جوياي كسب موفقيت بسيار 3- داراي ثبات احساسي
12- بيزاري و دوري جستن از يكنواختي 4- خو پذيري با موقعيت‌هاي جديد
13- داراي تحرك 5- اعتماد به نفس
14- لذت بردن از انجام ريسك حساب شده 6- جوان تر
15- رضايتمندي از شغل 7- مشاركت جو
8- مثبت گرا نسبت به تغيير
با توجه به غالب نظرات ارائه شده، خصوصيات فردي در چارچوب شش ويژگي تقسيم بندي مي‌شوند:
4- شخصيت 1- ارزشها
5- سن 2- نگرش
6- جنسيت 3- انگيزش
در ذيل به تعريف و تشريح هر يك از ويژگي‌هاي مذكور در بالا پرداخته مي‌شود.
1-3- ارزشها
ارزشها پايه‌هاي اساسي و عميقي هستند كه فقط مي‌توان آنها را از رفتار عمومي‌افراد و طرز نگرشهاي بيان شده شناسايي نمود. ارزشها اكتسابي هستند و ارزشهاي مرتبط به زندگي سازماني فرد از فرهنگي به فرهنگ ديگر متفاوت است. نوعي از ارزشها كه اخلاق ناميده مي‌شوند استاندارد‌هايي هستند كه مبناي تشخيص صحت و سقم اعمال فرد از جنبه نظر مفهوم اخلاقي مي‌باشند. هوسمر در كتاب اخيرش اشاره نموده است كه اخلاقيات در آينده نقش بيشتري پيدا مي‌نمايند.
در سازمانهايي كه اصول اخلاقي بوسيله مديران رعايت نمي‌شود، ميزان سرقت، رشوه، حرص و …به مراتب بيشتر از سازمانهايي است كه اين اصول اخلاقي بوسيله مديران رعايت مي‌شوند. رفع نا هنجاريهاي سازماني از طريق دستور و يا بخشنامه نمي‌تواند مؤثر باشد و تنها راه آن الگو بودن مدير سازمان است، تا ساير كاركنان به او تاسي جويند. (دفت، 1374)
مجموعه اي از مهمترين عواملي كه مباني ارزشي مديران را بايد تشكيل دهند و بعنوان اخلاق مديريت مطرح مي‌گردند، عبارتند از:
1-1-3- قاطعيت: اين ارزش به مفهوم اين است كه مديران در تصميمات برخاسته از تلاشهاي آگاهانه با جديت و جرأت در چارچوب قانون حركت نمايند.
2-1-3- اعتماد به نفس: يعني مدير با تكيه بر قدرت ايمان و آگاهي بر لياقت و كفايت خويش در ميدان فعاليت با جديت و اميد حركت نمايند.
3-1-3- مشورت: يعني كمك گرفتن افكار ديگران و به ياري طلبيدن انديشه‌هاي صاحب نظران جهت قدرت و وسعت بخشيدن به عمل و بينش خويش مي‌باشد.
4-1-3- شعور عاطفي: عبارت است از توانايي در احساس، درك و كاربرد عملي قدرت و ذكاوت.
