دانلود مقاله گیاه دارویی

word قابل ویرایش
32 صفحه
8700 تومان
87,000 ریال – خرید و دانلود

گیاه دارویی

۱- مقدمه
امروزه پیشرفت تکنولوژی و ارتباطات و دسترسی سریع به تجربیات و اطلاعات موجود در اقصی نقاط جهان، تأثیر شگرفی در رشد و توسعه در تمام ابعاد زندگی انسان گذارده است. این تغییر و تحول پرشتاب تأثیر زیادی در فعالیت بنگاه های اقتصادی و واحد های عمومی و دولتی می گذارد، که به نوبه خود منجر به دگرگونی در مفاهیم مدیریتی این سازمان ها می گردد. در چنین شرایطی بدلیل تاثیر گذاری شدید عوامل محیط بیرونی، مدیریت سنتی این گونه سازمانها قادر به ادامه حیات نخواهند بود و مدیریت باید شرایط را بگونه ای مهیا سازد که قادر باشد پیوسته با تحول شرایط برنامه های خود را مورد بازنگری قرار دهد، لذا در غیر اینصورت منجر به شکست قطعی در اجرای برنامه ها و رسیدن به اهداف خواهد شد.

برای رهایی از این مشکل باید برنامه ریزی های تاکتیکی که به طور سنتی در سازمان ها وجود دارد، به برنامه ریزی های بلند مدت استراتژیک تبدیل شود. در برنامه ریزی استراتژیک تأثیر عوامل داخلی و خارجی بر مدیریت سازمان مورد توجه قرار می گیرد و این برنامه ریزی متضمن همه اقداماتی است که منجر به تعریف اهداف و به تعیین استراتژی های مناسب برای دستیابی به آن اهداف برای کل سازمان می گردد.

طبیعی است که بین پژوهش های مربوط به طرح های استراتژیکی در مؤسسات خصوصی که برای منفعت تلاش می کنند. با طرح های استراتژیکی در سازمان های دولتی که عهده دار ارائه خدمات به جامعه می باشند، تفاوت فراوانی وجود دارد. در واقع در سازمان های دولتی عوامل داخلی و خارجی مؤثر بر اثربخشی فعالیت ها مورد توجه قرار می گیرند.

استراتژی یک برنامه واحد و همه جانبه و تلفیقی است که محاسن یا نقاط قوت اصلی سازمان را با فرصت ها و تهدید های محیط مربوط می سازد و به نحوی طراحی می ج شود که با اجرای صحیح آن از جهت دستیابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل شود.

مدیران ارشد سازمان، مدیران اصلی استراتژیک هستند که اختیار و مسئولیت نهایی، تنظیم و اجرای برنامه های استراتژیک برای کل سازمان به عهده آن ها است. لذا برنامه استراتژیک باید با برخورداری از حمایت مدیر سازمان، بسان کمکی برای او تلقی شود که می خواهد با ایجاد نظام ارزش ها، ابداع روش ها و ارائه یک خط مشی پیشرو، در مسیر پذیرفته شده مشترک به سوی تحقق اهداف مشترک، گام بردارد.

هیچ برنامه استراتژیکی و یا فرآیند مدیریت استراتژیک بدون همکاری مؤثر و حمایت مدیران سازمان قابل اجرا نخواهد بود، درنتیجه ترغیب مدیران برای برنامه ج ریزی و بخصوص تفکر استراتژیک از مهمترین و ضروری ترین گام های اجرایی فرآیند مدیریت استراتژیک است. در مجموع مدیریت استراتژیک برمجموعه تصمیم ها و اقدام هایی که عملکرد بلند مدت شرکت را مشخص می سازند، تأکید می کنند.

با عنایت به عدم کارائی و اثر بخشی فرآیند تحقیقات در ستاد وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی و بخصوص در دانشگاه های علوم پزشکی تحت پوشش، در سنوات گذشته و بویژه طی سالهای ۱۳۷۹ و ۱۳۸۰، و دور شدن آن از تحقیقات کاربردی و عدم توجه به تحقیقات پایه, مفهوم تحقیق و فنآوری در این شاخه از فعالیت وزارتخانه مفهوم علمی و منطقی خود را بتدریج از دست داد و نهایتاً به عنوان نقطه ضعف بسیار زیاد در فرآیند بررسی استراتژیک وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی مطرح گردید.

با تغییرات صورت گرفته در سطوح مدیریت وزارتخانه و بخصوص در معاونت تحقیقات و فنآوری این وزارتخانه نقاط ضعف درونی و تهدیدهای محیطی مورد توجه قرار گرفت، بدیهی است برای حل مسائل موجود و جاری می بایستی راه حل و تصمیمات فوری اتخاذ می شد اما برای بعضی راهکارهای بلند مدت، توجه به فرآیند مدیریت استراتژیک در دستور کار معاونت تحقیقات و فنآوری این وزارتخانه قرار گرفت.
۲- ضرورت طی فرآیند مدیریت استراتژیک در صنعت گیاهان دارویی

در مرحله اول و به منظور جهت گیری سریع از نظر سیاستگذاری و انتخاب استراتژی، دو مقوله پزشکی مولکلولی و بیوتکنولوژی به عنوان مواردی که می توان تحقیقات را در آن جهت سوق داد مورد توجه قرار گرفت و دو مجموعه تحقیقاتی شبکه پزشکی مولکولی و شبکه بیوتکنولوژی با روش مدیریت استراتژیک، بررسی، تحلیل و انتخاب استراتژی گردید و سپس ساختار اولیه برای ایجاد شبکه ها با هماهنگی با سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور طراحی و بودجه مورد نیاز تامین گردید.

یکی دیگر از فعالیتهائی که بسیار حساس و اثر گذار بر فعالیت معاونت تحقیقات و فنآوری وزارتخانه و سایر ذینفع های اصلی به حساب می آمد، فعالیت مربوط به گیاهان داروئی بود که در نابسامانی مطلق بسر می برد. با عنایت به این معضل و عزم راسخ معاونت تحقیقات و فنآوری وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشکی، ایجاد شبکه تحقیقات گیاهی داروئی و دستور کار قرار گرفت و از اواخر پائیز و عملاً از ابتدای دیماه سال ۱۳۸۰ مقدمات مطالعه و بررسی این مقوله آغاز گردید.

صنعت گیاهان داروئی از جمله فعالیت هایی است که رشد قابل ملاحظه ای در جهان دارا می باشد، نرخ رشد سالانه ۱۵ تا ۲۰ درصد تحول عظیمی را در بخش داروسازی در جهان ایجاد نموده است. صنعت گیاهان دارویی در ایران با دارا بودن سه عامل بسیار مهم منابع طبیعی غنی، منابع علمی کاربرد گیاهان دارویی در سلامت در کتب بازمانده از دانشمندان گذشته و نیروی انسانی متخصص در رشته های مختلف داروسازی به ویژه فارماکوگنوزی، می تواند سهم قابل ملاحظه ای در GDP کشور داشته باشد.

از آنجا که برآیند فعالیت های مرتبط با صنعت گیاهان داروئی در راستای حفظ و ارتقاء سلامت جامعه قرار می گیرد، تدوین استراتژی و جهت گیری کلان در این صنعت جزء ماموریت های وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی خواهد بود و سایر سازمانهای دولتی که به نوعی در صنعت فوق مسئولیت دارند، باید در چهار چوب ماموریت سازمانی خود، هماهنگ با استراتژی فوق عمل نمایند.

با توجه به اهمیت موضوع و وسعت عملیاتی آن که از کاربری زمین، کشت و برداشت سنتی و صنعتی گیاهان داروئی و همچنین برداشت گیاهان خودرو که در بهینه جغرافیائی کشور به وفور وجود داشت شروع می شد و تا مرحله نگهداری و سپس مراحل فرآوری و تولید و نهایتاً استاندارد سازی و بسته بندی و رقابت در بازار جهانی این صنعت ادامه داشت. در نتیجه، دامنه و وسعت عملیات و ذینفع های متعددی که در این فرآیند حضور موثر داشتند معاونت تحقیقات را بر آن داشت که به این مقوله با نگرش استراتژیکی توجه داشته و از طریق اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک نسبت به شناخت عوامل و ذینفع های اصلی و اثر گذار درونی و برونی، حمایت کننده و تضعیف کننده اقدام نماید تا در مجموع بتوان استراتژی توسعه صنعت گیاهان داروئی را بعنوان بخشی از سامانه سلامت تبیین نمود.

۳- اهداف طرح
تدوین استراتژی در شبکه تحقیقات گیاهان داروئی می تواند وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی را در رسیدن به اهداف ذیل کمک نماید:
۱- تدوین برنامه های بلند مدت و عملیاتی حوزه معاونت تحقیقات و فناوری در زمینه تحقیقات داروهای گیاهی.
۲- تعیین الویت های پژوهشی گیاهان داروئی و تخصیص منابع مالی.

• ایجاد هماهنگی در کل فعالیت های مرتبط با صنعت گیاهان داروئی در سایر سازمانهای دولتی و ایجاد سینرژنی سازمانی درونی و بیرونی از طریق تعیین حدود وظایف و مسئولیت مدیران سازمانهای ذیربط.

• هدایت پژوهشی دانشگاه ها، مراکز تحقیق و سازمانهای ذیربط برای اخذ تصمیم نهایی.
• هدایت و سازماندهی سامانه خدمات درمانی طب گیاهی.
• حمایت و هدایت ارتقاء تکنولوژی تولید داروهای گیاهی.
۴- متدولوژی طرح
با توجه به تنوع و وسعت عملیات، متولی کل عملیات مربوط به استراتژی توسعه صنعت گیاهان داروئی در ابتدای امر بدلیل تعدد و تنوع ذینفع های اصلی و اثر گذار، مشخص نبود تا اینکه با پیگیری های انجام شده و عزم راسخ معاونت تحقیقات و فنآوری، این مقوله حیاتی در سطح مدیریت کلان کشور مطرح و سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور معاونت تحقیقات و فنآوری وزارت بهداشت و درمان و آموزش علوم پزشکی را متولی اولیه این امر قرار داد تا با اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک، وظایف هر یک از ذینفع ها در فرآیند اجرائی عملیات مشخص گردد و نهایتاً برنامه ریزی، هماهنگی، هدایت و رهبری این امر صورت گیرد. تا فرآیند اجرای عملیات از مرحله کاربری اراضی تا مرحله ورود و رقابت در بازارهای جهانی روند برنامه ریزی شده ای داشته باشد.

همچنین با توجه به شناخت کاملی که معاونت تحقیقات و فنآوری وزارتخانه از اجرای فرآیند برنامه ریزی استراتژیک داشت و در حال اجرای این فرآیند در چندین بخش وابسته به این معاونت بود، برنامه طوری تنظیم شد که تا اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک از مرحله چشم انداز تا اجرا و تدوین فعالیت های اجرائی و نهایتا بودجه اجرائی ادامه داشته باشد (From Vision to Action) .

فرآیند مدیریت استراتژیک بطورکلی عبارتست از: شناخت و تجزیه و تحلیل، انتخاب، اجرا و ارزیابی.
تجزیه و تحلیل و شناخت یعنی تعیین و تبیین فرصت ها و تهدیدهای موجود در محیط خارجی و تعیین نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان.
انتخاب عبارت است از ایجاد راه حل های متنوع برای حل مسئله و مقایسه، ارزیابی و انتخاب مطلوب ترین راه حل.
اجرا یعنی پیاده کردن استراتژی انتخاب شده از طریق تخصیص منابع، سازماندهی، تدوین خط مشی و بکار گیری سبک رهبری مناسب.
ارزیابی یعنی بررسی نتایج اجرای استراتژی و تحلیل آن و انجام تغییرات در صورت لزوم.

لهذا همانطور که در نمودار شماره ۱ نشان داده شده است. در مرحله اول فرآیند مدیریت استراتژیک شناسائی عوامل اثر گذار محیط کلان ۱، محیط رقابتی۲ و عوامل درونی ۳ و همچنین بررسی ذینفع ها ۴ در دستور کار قرار گرفت.
۱- ( PEST ) محیط کلان سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژی و جغرافیایی

۲- مشتریان، تأمین کنندگان، کالاهای جانشین، تازه واردان به این صنعت و رقابت میان رقبای موجود
۳- نیروی انسانی، مالی، بازاریابی و فروش، تولید و عملیات، تحقیق و توسعه، عوامل مدیریتی و استراتژیک
۴- ذینفع های اصلی و عمومی، درونی و بیرونی، حمایت کننده و تضعیف کننده

در مرحله دوم با تحلیل نقاط قوت و ضعف درونی و تحلیل فرصت ها و تهدیدهای بیرونی (SWOT Analysis) ، میزان اثر گذاری عوامل و ذینفع ها تحلیل گردید. در مرحله سوم، اقدام به تدوین بیانیه ماموریت و اهداف کلان و اهداف کمی گردید و همچنین استراتژی مناسب جهت نیل به اهداف و ماموریت انتخاب شد.
در مرحله چهارم اقدامات و فعالیتهای اجرائی (Activities) تدوین و سیستم ها و ساختار و رفتار مدیریتی مناسب مشخص گردید.

نکته مهم در اجرای این فرآیند توجه به اجرای “فرآیند مدیریت استراتژیک” بود و تنها به اجرای “فرآیند برنامه ریزی استراتژیک” اکتفا نشده است و بدین منظور، کمیته های خاصی تحت عنوان کمیته های استراتژیک در سطوح مختلف شبکه گیاهان داروئی تشکیل شد تا برنامه ریزان استراتژیک در فرآیند اجرای عملیات نیز نقش داشته باشند و ضمن عزم راسخ نسبت به اجرا، بتوانند به راحتی و بدور از تعصب نسبت به اصلاح مسیر و ارزیابی و پایش اقدام نمایند.

لازم به یادآوری است که متدولوژی اجرای طرح فرآیند مدیریت استراتژیک روش ذینفع ها است. اما قابل ذکر است که با توجه به هماهنگی های صورت گرفته و علاقمندی کمیته استراتژیک سطح اول شبکه گیاهان داروئی کشور، علاوه بر استفاده از روش ذینفع ها، با استفاده از مدل ریاضی ۵ عوامل اثر گذار بر فعالیت شبکه نیز مورد شناسائی قرار گرفت و توسط اعضاء کمیته استراتژیک سطح اول تحلیل شد و اولویت عوامل از نظر فرصت ها و تهدیدهای محیطی و نقاط قوت و ضعف درونی شناخته شد که در صفحات بعد به نتایج آن اشاره خواهد شد.

۵- مدل مشابه Space
5 – شناسائی، تحلیل و عوامل اثر گذار برفرآیند فعالیت شکبه گیاهان داروئی
همانطور که اشاره شد کمیته های استراتژیک در سطوح مختلف در ارتباط با فرآیند مدیریت استراتژیک تشکیل شد. کمیته های استراتژیک و وظایف آنها عبارتند از:
۱/۵ – کمیته استراتژیک سطح اول شبکه گیاهان داروئی
این کمیته متشکل از خبرگان فعال در امر تحقیق و مطالعات در زمینه گیاهان داروئی می باشند که عمدتاً از اعضاء هئیت علمی دانشگاههای کشور تشکیل شده است.

تعداد اعضاء فعال کمیته مذکور با توجه به جلسات متعدد ۱۲– ۹ نفر در جلسات مختلف بود و در مورد عوامل اثر گذار بر فعالیت گیاهان داروئی مباحث زیادی صورت گرفت و در نهایت با روش طوفان مغزی (Brain Storming) و روش دلفی (Delphi) و به اتفاق آراء در ۱۷ سرفصل عوامل محیط کلان و محیط رقابتی و منابع درونی شامل:

عوامل محیط کلان و رقابتی:
۱ – عوامل سیاسی
۲ – عوامل اقتصادی
۳ – عوامل اجتماعی

۴ – عوامل تکنولوژی ( محیط کلان )
۵ – عوامل جغرافیائی
۶ – میزان قدرت چانه زنی مشتریان
۷ – میزان قدرت چانه زنی تامین کنندگان
۸ – خطر ورود رقبای جدید (تازه واردان)
۱۰ – میزان رقابت بین رقبای موجود

عوامل منابع درونی:
۱۱ – منابع بازاریابی و فروش
۱۲ – منابع مالی
۱۳ – منابع تولید و عملیات
۱۴ – منابع نیروی انسانی

۱۵ – منابع تحقیق و توسعه درونی (R & D)
16 – منابع مدیریتی
۱۷ – منابع استراتژیک
مورد شناسائی قرار گرفت.

هر یک از سرفصل های ۱۷گانه فوق در قالب زیر عامل های مربوط به سرفصل مربوط بررسی و شناسائی شد و نهایتاً ۵۷ عامل اثر گذار محیط کلان ، محیط رقابتی و محیط درونی (منابع درونی) توسط اعضاء کمیته استراتژیک سطح یک شبکه گیاهان داروئی و به اتفاق آراء (روش دلفی) مورد تحلیل قرار گرفت که نتایج آن به قرار زیر است:
عواملی که در محیط کلان و محیط رقابتی ایجاد فرصت برای شبکه گیاهان داروئی کشوری می کنند عبارتند از ۱۸ عامل و به شرح ذیل:
فرصت ها:

– روند جهانی شدن
– باورهای سنتی در رابطه با گیاهان داروئی
– نگرش دولت نسبت به فعالیت گیاهان داروئی
– انرژی در دسترس
– نیروی کار ارزان و در دسترس

– تک نرخی شدن ارز
– فرهنگ جامعه
– رشد جمعیت

– آموزش عامه
– هرم جمعیتی
– موج سبز
– انتقال تکنولوژی
– تنوع گیاهی
– موقعیت ژئوپلیتیک ایران

– رشد مشتریان
– کفایت و توانائی در تولید مواد اولیه
– وجود عطاران با تجربه

– وجود نیروی انسانی متخصص (قابلیت رقابتی)
عواملی که در محیط کلان و محیط رقابتی ایجاد تهدید برای فعالیت شبکه گیاهان داروئی کشور می کنند عبارتند از ۱۸ عامل و به شرح ذیل:
تهدیدها:
– قوانین موجود
– عدم وجود پوشش بیمه ای در رابطه با داروهای گیاهی
– روند رشد تولید ناخالص داخلی (GDP)
– وضعیت امنیت اقتصادی کشور

– نحوه حمایت اقتصادی دولت
– روند در آمد سرانه
– نسبت هزینه های تحقیق و توسعه به کل تولید ناخالص داخلی (GDP)

– سطح تکنولوژیکی کشور
– حوادث طبیعی
– جمع کنندگان از طبیعت و تخریب محیط زیست
– نداشتن دانش کافی نسبت به کاشت ، داشت و برداشت

– وجود عطاران سود جو
– واردات داروهای جایگزین گیاهی
– یارانه داروهای صناعی
– سهم بازار ( سهم کم )
– رانت ها
– نگرش پزشکان نسبت به داروهای گیاهی

– مشکلات تولید کنندگان
عواملی که در محیط درونی شبکه گیاهان داروئی نقطه ضعف محسوب می شوند عبارتند از ۱۴ عامل و به شرح ذیل:
نقاط ضعف:
– عدم شناخت بازار داخل و خارج
– عدم دسترسی به اطلاعات مورد نیاز
– عدم توجه به بازار سازی در زمینه گیاهان داروئی و داروهای گیاهی
– عدم توجه به تبلیغات مناسب
– عدم تامین منابع مالی مورد نیاز
– کیفیت نامناسب محصولات و مواد خام
– عدم توجه به تولید در مقیاس اقتصادی ( تولید انبوه ( Economy of Scale
– ضعف در فرآوری

– عدم شناخت و توجه کافی دانشگاهیان نسبت به گیاهان داروئی
– عدم توجه به آموزش در سطح خواص و متخصصین

– ناکافی بودن میزان بودجه تحقیقاتی
– مدیریت ضعیف تحقیقاتی
– مدیریت ضعیف اطلاعاتی در ارتباط با گیاهان داروئی
– ارتباطات ناکار آمد سازمانی

عواملی که در محیط درونی شبکه گیاهان داروئی نقطه قوت محسوب می شوند عبارتند از ۷ عامل به شرح ذیل:
نقاط قوت:
– کفایت در تولید مواد اولیه
– داروسازها

– وجود گونه های بومی در ایران
– وجود منابع علمی سنتی در کشور
– وجود منابع طب عوام
– باورهای مثبت مذهبی

– سابقه تاریخی ایران در زمینه گیاهان داروئی
قابل یادآوری است که بر اساس مدل ریاضی و با توجه به امتیازاتی که اعضاء کمیته استراتژیک سطح اول و در یک دامنه ۵ گزینه ای به عوامل شناسائی شده اعطاء کردند، وزن عوامل نسبت به یکدیگر متفاوت است در واقع بطور مثال در مورد عوامل مربوط به تهدیدها، عامل قوانین با بیشترین وزن منفی، مهمترین تهدید محسوب شده و عامل جمع کنندگان از طبیعت و تخریب محیط زیست با کمترین وزن منفی، کم اهمیت ترین تهدید در مجموعه ۱۸ عامل تهدیدزا محسوب می شوند.

این فقط قسمتی از متن مقاله است . جهت دریافت کل متن مقاله ، لطفا آن را خریداری نمایید
word قابل ویرایش - قیمت 8700 تومان در 32 صفحه
87,000 ریال – خرید و دانلود
سایر مقالات موجود در این موضوع
دیدگاه خود را مطرح فرمایید . وظیفه ماست که به سوالات شما پاسخ دهیم

پاسخ دیدگاه شما ایمیل خواهد شد