بخشی از مقاله
دكتر مهدي غضنفري حسام شهرياري محمدعلي سرخوش سميه موسوي اصل
امروزه سازمانها براي توليد محصولات با كيفيت بالا و مطابق با نيازهاي خاص مشتري تحت فشار هستند.
هر شركت مجموعه‌اي پيچيده از گردش اطلاعات است و تنها مديريت صحيح مي‌تواند با پردازش اين اطلاعات شركت را در رسيدن به اهداف رقابتي ياري دهد. ERP يك استراتژي نيست بلكه سيستمي نرم‌افزاري است كه داده‌هاي موجود در سراسر يك سازمان را يكپارچه ساخته و به شكل مناسب در اختيار كاربران قرار مي‌دهد. استانداردشدن داده‌ها، كاهش زمانهاي پيشبرد،
اتوماسيون فعاليتها و خدمات سريعتر مشتريان از جمله مزايايي است كه كاربردERP براي شركتها به ارمغان مي‌آورد. سيستمERP به كاركنان يك مجموعه‌توليدي اجازه مي‌دهد تا با هماهنگي هم كار كنند حتي اگر ميان آنها مرزهاي جغرافيايي وجود داشته باشد.
ERP با نشان‌دادن وضعيت لحظه‌به لحظه‌يك سفارش يا محصول در سازمان، به عنوان يك ابزار پشتيباني تصميم‌گيري عمل مي‌كند. سرمايه‌گذاري رويERP براي هر سازماني‌هنگفت است و مديران غالباً در سنجش بازگشت اين سرمايه‌گذاري دچار اشتباه مي‌شوند.
برنامه‌ريزي منابع موسسه با داشتن قابليت به‌روزسازي استراتژي‌ها و فناوريها، موسسه را به سمت به‌كارگيري فناوريهاي جديد رهنمون مي‌سازد. سيستم برنامه‌ريزي منابع موسسه به‌تازگي در ايران مورد توجه قرار گرفته است.
تا رسيدن به سطح استاندارد سيستم‌هايERP و پوشش‌دادن نيازهاي روزافرون صنعت و خدمات در ايران هنوز راه درازي در پيش است. چكيده امروزه سازمانها براي ارائه خدمات و محصولاتي با كيفيت بالاتر و مطابق با نيازهاي خاص هر مشتري، تحت فشار قرار دارند؛ بنابراين، آنها براي حفظ قدرت رقابتي خود در اين محيط سريع و پرتغيير، به‌دنبال راههاي جديد و موثري هستند. اما اين حقيقت كه هر شركت مجموعه‌اي به‌هم پيچيده از گردش فعاليتها و اطلاعات است، دستيابي به هدف فوق را دشوار مي‌سازد. تنها مديريت صحيح اين فعاليتها و اطلاعات مي‌تواند شركتها را در رسيدن به اهداف رقابتي‌شان ياري دهد.
تكامل سيستم‌هاي اطلاعاتيIS) )، همگام با پيشرفت فناوري اطلاعات(IT) و نرم‌افزارهاي كامپيوتري، به‌شكل‌گيري و توسعه سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع موسسه (ERP) انجاميده است. اگرچه دو دهه از پيدايشERP مي‌گذرد، به‌لحاظ تاريخچه‌اي مي‌توان آن‌را تداوم حركتي دانست كه از سيستم‌هاي برنامه‌ريزي احتياجات موادMRP) ) آغاز گرديده و توسعه و بهبود يافته است.
ERP يك استراتژي نيست؛ بلكه سيستمي نرم‌افزاري است كه داده‌هاي موجود در سراسر يك سازمان را يكپارچه ساخته، به‌شكل مناسب و در موقع لازم در اختيار كاربران قرار مي‌دهد. به‌اين ترتيب،ERP تمامي جنبه‌هاي يك سازمان را - از جمله توزيع و فروش، برنامه‌ريزي توليد، تهيه و تدارك مواد، مديريت سازمان و منابع انساني و برنامه‌ريزي و كنترل تجاري - در قالبي ساخت‌يافته در بر مي‌گيرد.
چنين سيستمي منافع بسياري را - چون استانداردشدن داده‌ها و فرايندها، كاهش زمانهاي پيشبرد، اتوماسيون فعاليتها، و خدمات سريعتر مشتريان - براي شركتها به‌ارمغان مي‌آورد.
اين مقاله به چيستيERP مي‌پردازد. با بررسي موقعيتERP به‌عنوان يك سيستم واسط ميان زنجيره تامين و سيستم‌هاي كف كارخانه و مرور تاريخچه‌اي و شناخت كاركردهاي عمده آن، سعي بر آن است تا به چيستيERP پاسخ داده شود. همچنين فوايد و دلايل به‌كارگيري- ERP مانند يكپارچه‌سازي داده‌هاي مالي و استانداردكردن فرايندهاي توليد - برشمرده مي‌شود تا ضرورت آن تشريح گردد.
1 - مقدمه توليدكنندگان، امروزه تحت فشار قرار دارند تا محصولاتي با كيفيت بالاتر و مطابق با نيازهاي خاص هر مشتري را در زماني كوتاه‌تر ارائه دهند. بنابراين شركتهاي توليدي براي حفظ قدرت رقابت خود در اين محيط تجاري سريع، به‌دنبال راههاي جديدي مي‌گردند؛ روشي كه بتوانند از ظرفيتهاي موجود توليد بهره بيشتري ببرند و موجودي در گردش خود را كاهش دهند.
اما اين حقيقت كه هر شركت توليدي مجموعه به‌هم پيچيده‌اي از گردش فعاليتها و اطلاعات است، دستيابي به اهداف فوق را دشوار مي‌سازد. بنابراين تنها مديريت درست اين فعاليتها و اطلاعات مي‌تواند شركت را در رسيدن به اهداف رقابتي ياري دهد. در مقابل، يك مديريت ضعيف به كيفيت پايين، پاسخ‌گويي كُند به مشتري و هزينه‌هاي كمرشكن مي‌انجامد. چنين توليدكننده‌اي، چاره‌اي جز ترك بازار ندارد.
در اكثر كارخانه‌هاي توليدي، مشكلات موجود، ناشي از كمبود تلاش كاركنان نيست. بلكه مشكل اصلي، كمبود همكاري و هماهنگي در استفاده از منابع در دسترس كارخانه (افراد، اطلاعات، مواد و ابزار) و در نتيجه مديريت موثر كار است. پيشرفتهاي اخير در فناوري اطلاعات(IT) و نرم‌افزارهاي كامپيوتري، اكنون مديران را قادر ساخته است تا از طريق سيستم‌هاي اطلاعاتي مختلف، دسترسي آسان و سريعي به داده‌هاي مختلف سازمان داشته باشند.اين داده‌ها، عموماً در سه سطح استراتژيك، تاكتيكي و عملياتي موجود هستند. شكل 1، مهمترين سيستم‌هاي اطلاعاتي يك سازمان و سطح عملكرد هركدام از آنها را نشان مي‌دهد.
در اين ميان، سه سيستم اصلي - يعني مديريت زنجيره تامينSUPPLY CHAIN ) MANAGEMENT=SCM)، برنامه‌ريزي منابع موسسه(ERP) و سيستم اجراي توليد (MANUFACTURING EXECUTION SYSTEM = MES) از اهميت خاصي برخوردار بوده، در قلب جريان اطلاعات شركت قرار دارند.
زنجيره‌اي تامين، «مجموعه‌اي از تسهيلات و كانالهاي توزيعي است كه مواد خام را به‌كار برده، آنها را به محصول نيمه‌ساخته و محصول نهايي تبديل مي‌كند و در نهايت، اين محصول نهايي را به‌دست مشتري مي‌رساند». در نتيجه اين زنجيره، سازمان توليدكننده، تامين‌كنندگان وي و كانالهاي توزيع و فروشندگان را دربر مي‌گيرد.
شكل 1 : سطوح داده‌ها و تصميم‌گيري در سازمان
همچنين بنابه تعريف جامعه بين‌المللي سيستم‌هاي اجرايي توليدMESA ) INTERNATIONAL)، اين سيستم‌ها اطلاعاتي را ارائه مي‌دهند كه امكان بهينه‌سازي فعاليتهاي توليد را از صدور سفارش تا توليد كالاهاي نهايي فراهم مي‌كندMES .
بااستفاده از داده‌هاي جاري و دقيق، فعاليتهاي كارخانه را هدايت مي‌كند و به‌محض وقوع مشكلات، اقدام لازم را نسبت به آنها انجام مي‌دهد. بنابراين، با پاسخ سريع به شرايط متغير و تمركز بر كاهش فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده، عمليات و فرايندهاي كارخانه به شكل موازي هدايت مي‌شود». از اين رو سيستم اجراي توليد، يك سيستم حياتي در كف كارخانه است كه اطلاعات لازم را براي به‌اجرا درآمدن توليد فراهم مي‌كند.
سيستم برنامه‌ريزي منابع موسسه - موضوع اصلي اين مقاله - يك سيستم واسط بين زنجيره تامين و كف كارخانه است كه كليه فعاليتهاي برنامه‌ريزي داخل سازمان توليدكننده را در برمي‌گيرد. شكل 2 ارتباط تاريخي اين سه سيستم را نشان مي‌دهد.
2 - سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع موسسه سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع موسسهERP) )، نرم‌افزارهايي هستند كه داده‌هاي موجود در سراسر يك سازمان را يكپارچه ساخته، به‌شكل مناسب و در زمان حقيقي و بي‌درنگ در اختيار كاربراني قرار مي‌دهند كه به آن نياز دارند. چنين سيستمي به تمامي افراد يك مجموعه توليدي اجازه مي‌دهد تا با هماهنگي هم كار كنند؛ حتي اگر ميان آنها مرزهاي جغرافيايي وجود داشته باشد. به‌اين ترتيب،ERP محيطي براي بهبود عملكرد تجاري و كسب مزيت رقابتي فراهم مي‌كند.
واژه موسسه، مفهوم اصليERP را در بردارد؛ به‌كارگيري يك برنامه‌ي نرم‌افزاري كه به‌تنهايي بتواند نيازهاي كاركنان بخشهاي مالي، منابع انساني، توليد و انبار، خريد و فروش و پشتيباني و خدمات مشتري را برآورده سازد، امري دشوار و حتي غيرممكن به‌نظر مي‌رسد. در نتيجه، رسيدن به اين هدف نيازمند همكاري و تعهد تمامي عناصر يك سازمان است. در عوض پس از اين يكپارچه‌سازي، بخشهاي گوناگون مي‌توانند راحت‌تر با هم ارتباط برقرار كنند.
شكل 3 - يكپارچه‌سازي سيستم‌هاي يك موسسه توليدي
ERP سعي دارد بر روي پنج تناسب متمركز شود: توليد محصول مناسب، با كيفيت مناسب، در مقدار مناسب، با قيمت مناسب و در زمان مناسب كه سبب رضايت مشتري و درنتيجه، كسب سود گرددERP .
همچنين با نشان‌دادن وضعيت لحظه‌به لحظه يك سفارش يا محصول در سازمان، به‌عنوان يك ابزار پشتيباني تصميم‌گيريDECISION ) SAPPORT SYSTEM=DSS) عمل مي‌كند و شركت را در پاسخ به سوالهاي زير ياري مي‌دهد:
O مي‌خواهيم چه محصولاتي را توليد كنيم؟
O محدوديتهاي زماني توليد ما چيست؟
O محصولات را چگونه مي‌سازيم؟
O چه مقدار از آن را مي‌سازيم؟
O چگونه منابع را به توليد اختصاص مي‌دهيم؟
O كيفيت مورد انتظار محصول چيست؟
O توليد محصول چه مقدار هزينه در برخواهد داشت؟
O درجه رضايت مشتري چقدر است؟
يك سيستم خوبERP ، براي هركدام از زواياي يك موسسه كه در پاسخ به سوالهاي فوق مسئول هستند، يك مدول(MODULE) جداگانه دارد و همزمان يك ديد يكپارچه را از سراسر موسسه ارائه مي‌دهد. شكل 3، چگونگي يكپارچه‌سازي سيستم را توسطERP نشان مي‌دهد.
3 - تاريخچه
1-3 برنامه‌ريزي احتياجات مواد:MRP طرح اوليه برنامه‌ريزي احتياجات موادMRP) ) در اوايل دهه 1970 برمبناي يك پردازشگر ليست موادBILL OF ) MATERIAL=BOM) ايجاد شد. اين پردازشگر، برنامه توليد اقلام والد را به برنامه توليد يا خريد اقلام جزء تبديل مي‌كرد. اين كار با بسط دادن يا انفجار نيازمنديهاي محصول بالاترين سطح در طول ليست مواد، به‌منظور تعيين تقاضاي قطعات صورت مي‌گرفت.
سپس تقاضاي ناخالص پيش‌بيني شده با موجوديهاي دردست و سفارشها در طول افق زماني برنامه‌ريزي و در هر سطح ازBOM مقايسه مي‌شد. بعدها، سر برنامه توليد (MASTER PRODACTION SCHEDULE=MPS) ، كنترل فعاليت توليد (PRODUCTION ACTIVITY CONTROL)=PAC) برنامه‌ريزي سرانگشتي ظرفيت (ROUGH-CUT CAPACITY PLANNING= RCCP) برنامه‌ريزي احتياجات ظرفيت (CAPACITY REQUIREMENTS PLANNING=CRP) و خريد نيز به سيستم اوليه اضافه شد.
MRP از كامپيوتر براي ذخيره‌سازي و دستيابي به حجم بالايي از اطلاعات استفاده مي‌كرد و نيز به ايجاد هماهنگي ميان فعاليتهاي مختلفي مانند مهندسي، توليد و مواد در واحد توليدي كمك مي‌كرد؛ از اين رو به‌عنوان يك تكنيك مديريت توليد مهم، فراگير شد.
اولين بسته نرم‌افزاري برنامه‌ريزي احتياجات موادMRP ، سيستم برنامه‌ريزي احتياجات(REQUIREMENTS PLANNING SYSTEM=RPS) متعلق به شركت IBMبود. سيستم‌هايMRP اوليه، دو ايراد عمده داشتند. اولي اينكه به‌خاطر نوسانهاي تقاضا و تامين مواد، سيستم ثباتي نداشت و هر اجراي آن نتايج كاملاً متفاوتي با اجراهاي قبلي ايجاد مي‌كرد. ديگر اينكه به‌خاطر همين نوسانها،MRP به‌جاي كاهش موجودي - بنابه ادعاي فروشندگانش - تاثيري معكوس داشت و باعث افزايش موجودي مي‌شد.
2-3 برنامه‌ريزي منابع توليدي:(MRPII) اولين گام در رفع مشكلاتMRP ، ايجاد شرايطي بود كه سيكل برنامه‌ريزيMRP بتواند از سيكل اجرايي توليد، بازخورهاي لازم را دريافت كند. به‌اين ترتيب نوع كامل‌تري ازMRP به نامMRP حلقه بسته شكل گرفت.
واژهMRP حلقه بسته بيانگر مرحله‌اي از توسعه سيستمMRP است كه در آن عمليات طراحي سربرنامه توليد،MRP و برنامه‌ريزي احتياجات ظرفيت، با عمليات كنترل فعاليت توليد و خريد مرتبط شده‌اند. با توسعه طراحي سربرنامه توليد و نيز باافزودن پشتيباني از جنبه‌هاي مالي برنامه تجاري بهMRP حلقه بسته، سيستمي عينيت يافت كه در حقيقت يك رويكرد يكپارچه براي مديريت كليه منابع توليدي بود.
اينMRP توسعه يافته، برنامه‌ريزي منابع توليدي ياMRPII نام گرفت. در نتيجهMRPII تركيبي است ازMRP حلقه بسته، به‌علاوه اجزايي براي برنامه‌ريزي مالي -تجاري. در سيستم‌هاي جديد MRPII، قابليت تحليل وضعيت به‌صورت چه مي‌شود اگر(WHAT-IF) در حد گسترده‌اي فراهم شده استMRPII . نيز هنگام پياده‌سازي با مشكلاتي مواجه شد:
O حدود 98% از ليست موادBOM) )هاو گزارشهاي موجود، نادقيق بود و براي استفاده بايد به‌روز و تصحيح مي‌شد؛
O بسته‌هاي نرم‌افزاري جوابگوي نيازهاي موسسه نبودند؛ چون اين برنامه‌ها آن‌قدر ويژگيهاي گوناگوني داشتند كه كاركنان شركت و حتي افراد حرفه‌اي به‌درستي آن را نمي‌فهميدند و درك نمي‌كردند؛
O هر شركتي موفقيتهاي خود را براساس دستاوردهاي مالي آتي تخمين مي‌زند، اما MRPII قادر به نشان‌دادن اهداف بلندمدت مالي موسسه نبود؛
O چون اجراي اين نرم‌افزارها مختص افرادي بود كه بر فناوري اطلاعات تسلط داشتند، در برخي كاركنان اين احساس پديد مي‌آمد كه سيستم، آنها را در نظر نمي‌گيرد و به‌تدريج كنار گذاشته مي‌شوند؛
O گذر زمان و تجربه افراد استفاده‌كننده از اين‌گونه سيستم‌ها نشان مي‌دهد كه افراد، درك درستي از نرم‌افزار يا فرايندهاي عملياتي جديدي كه بايد در يك محيط يكپارچه اجرا مي‌شده است، نداشتند و اين امر حاصل آموزش ناكافي بوده است.
O به‌دليل مسائل و مشكلات فوق، شركتها هنگام اجرا و پياده‌سازي سيستم برنامه‌ريزي خود مكرراً بااشكال مواجه مي‌شدند و ناچار بودند از مشاوراني استفاده كنند كه در اكثر مواقع حضور آنان غير موثر و نامطلوب بود.
به‌اين ترتيب، اگرچه در دهه 1980، پياده‌سازي سيستم‌هاي برنامه‌ريزي احتياجات همچنان به رشد صعودي خود ادامه داد، استفاده از قابليتهاي آنها - به‌ويژه طراحي سربرنامه توليد - به‌درستي درك نشد و در نتيجه مشكلات و انتقادات وارد بر MRPوMRPII همچنان برجاي خود باقي ماند.
3-3 برنامه‌ريزي منابع موسسه: سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع موسسه از اوايل دهه 80 به‌وجود آمدند و خاستگاه آنها سيستم‌هاي طراحي توليد و ساخت است. اين سيستم‌ها، علاوه بر ويژگيهاي اضافي، يكپارچه‌سازي بهتري از مدولهايMRPII دارند.
ويژگيهاي اضافه شده بهERP ، معمولاً شامل مديريت منابع انساني، سيستم‌هاي پرداخت حقوق و دستمزد، كنترل اسناد و مدارك، كنترل كيفيت و گاهي نگهداري و تعميرات مي‌شود. موقعيتMRP در سيستم،ERP در شكل 4 نشان داده شده است.
شكل 4 - موقعيت مدولMRP در سيستمERP
با ساده‌تر و موثرترشدن فرايندهاي توزيع، زنجيره تامين كوتاه‌تري به كارخانه تحميل مي‌شود؛ بااين فرض كه در آن صورت زنجيره تامين پاسخ‌گوتر خواهد بود. بنابراين، مديران اجرايي كارخانه نيز به سيستم‌هايي نياز دارند كه بتواند در مدت زمان كمتري به تقاضا پاسخ گويد.
نيازمنديهاي متغير مشتري، سطوح كمتر موجودي، تغيير دايمي زمان‌بنديها و اجراي كوتاه‌تر توليد نيز فعاليتهاي كارخانه را تحت فشار قرار مي‌دهند. چنين شرايطي به توسعه اتوماسيون و كاهش جدي نيروي كار منجر گرديده است و زمينه را براي استفاده هرچه بيشتر از سيستم‌هايERP و تسهيل جريان اطلاعاتي لازم، فراهم كرده است.
در اين ميان، فروشندگان (سازندگان) بزرگ نرم‌افزارهايERP ، زنجيره‌هاي تامين ساده‌اي را نيز در بستهERP خود گنجانده‌اند. در حقيقت چون اين سيستم‌ها با تمركز بر كف كارخانه و كاربر و با جمع‌آوري خودكار داده‌ها موجودي را به‌روز مي‌كنند، داراي سرعت، صحت و اطمينان بالايي هستند و اطلاعات و داده‌ها را در تمام زير سيستم‌ها و بخشهاي توليدي موسسه به‌صورت مناسبي منتقل مي‌كنند.اين محيط توليدي متمركز بر عمليات - جايي كه اطلاعات درون و بين كارخانه‌ها به اشتراك گذاشته مي‌شود و برنامه‌ريزي در زمان حقيقي (لحظه به لحظه) صورت مي‌گيرد - يك زنجيره تامين واقعاً كارآمد به‌وجود مي‌آورد.
همچنين براي دستيابي به يك سيستم چابك و مناسب، بايد سيستم‌هاي توليدي به‌كار گرفته شوند كه بتوانند به‌آساني با ادوات گردآوري خودكار داده‌ها يكپارچه گردند. براي نيل به اين مقصود نيز سيستم‌هاي اجرايي توليد همگام باERP به‌كار گرفته مي‌شوند. در اين‌صورت، سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع موسسه، مديريت زنجيره تامين و سيستم‌هاي اجراي توليد به‌راحتي از هم پشتيباني مي‌كنند و اطلاعات در زمان كمتر و بادقت بيشتري بين آنها ردوبدل مي‌شود.
سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع موسسه، جديدترين روايت از سيستم‌هاي طراحي‌شده براي ورود، ذخيره‌سازي و بازخواني اطلاعات تجاري از سيستم‌هاي برنامه‌ريزي مواد هستند. اين مسير، باMRP آغاز شد، باMRPII توسعه يافت و با يكپارچه‌كردن تمامي سيستم‌هاي اطلاعاتي لازم براي مديريت يك موسسه توليدي، نامERP را به‌خود گرفت.
در سيستم‌هايERP جديد، تدابيري مديريتي و سنجشي درنظر گرفته شده است كه قابليتهاي كنترل مالي و پولي و ساير موجوديها را در سطح كل موسسه دارا است. به‌اين سيستم‌ها، در اصطلاح مديريت منابع موسسهENTERPRISE RESOURCE ) MANAGEMENT = ERM) گفته مي‌شود.
4 - كاركردهايERP
به‌طور كلي نمي‌توان استاندارد ويژه‌اي براي مدولهاي (يا كاركردهاي) يك نرم‌افزار ERP ارائه داد؛ چرا كه اغلب به‌طور خاص براي هر سازمان تهيه مي‌شوند و حتي در صورتي كه به‌صورت يك بسته نرم‌افزاري به‌فروش برسند، نياز به تغيير و هماهنگ‌سازي با موسسه و كسب و كار ويژه آن دارند. به‌علاوه، حجم سازمانها (شامل ساختارها و فرايندهاي كسب و كارشان) و اهداف آنها از اجرايERP ، تنوع و تفاوتهاي اساسي با يكديگر دارند.
از اين‌رو، ممكن است بعضي از نرم‌افزارها كه به‌عنوان بهترين گزينه براي برخي موسسه‌ها استفاده مي‌شوند، تنها بعضي از مدولهاي مطرح را در برداشته باشند و يا اينكه برخي با داشتن تمامي مدولهاي مطرح، باز هم در پاسخ‌گويي و برآورده ساختن نيازهاي يك موسسه ناتوان باشند.
بااين حال، عمده كاركردهايERP را مي‌توان به شرح زير دسته‌بندي كرد:
1-4 توزيع و فروش: كاركردهاي توزيع و فروش به دو گروه كلي زير تقسيم مي‌شوند:
الف - اتوماسيون نيروي فروش:(SFA) كاركردهايي را براي انجام فرايندهاي فروش - مانند مديريت قرارداد، پيش‌بيني فروش و مديريت سفارش - در اختيار سازمان قرار مي‌دهد تا با ارائه دسترسي بي‌درنگ به اطلاعات فروش، وظايفي چون ورود سفارش، تحويل و صدور صورتحساب و...، همگي بهبود يابند؛ ب - مديريت ارتباط با مشتري:(CRM) ارتباطات ميان مشتري و شركت را - شامل انتخاب محصول، خريد، دريافت شكايات، خدمات پس از فروش و بازاريابي - به‌سوي يك سيستم تحت مديريت سوق مي‌دهد.
در نتيجه، شركت قادر مي‌گردد تا منابع محدود خود را به‌شكلي كارآمد بر مشتريان مناسب متمركز كند. مدول توزيع و فروش مي‌تواند بهبود يابد. به‌عنوان مثال، تابع فروش در نرم‌افزار 3/- SAP R يكي از نرم‌افزارهاي مطرح- ERP قابليت تركيب‌بندي بالايي دارد و امكان مديريت روشهاي پيچيده هزينه‌يابي را فراهم مي‌آورد. معمولاً فرايند سفارش فروش، نيازمنديها را به واحد توليد ارجاع مي‌دهد. در رويكرد اتصال و به‌كاراندازي برنامه‌هاي كاربردي(ALE) كه براي پياده‌سازي روشهاي توزيع - نظير حمل‌ونقل غيرمتمركز - استفاده مي‌شود، انواع خاصي از اسناد اطلاعاتي كسب و كار باعنوان اسناد ميانيIDOC) )، به‌طور خودكار در ميان سيستم‌هاي ارتباطي منتقل مي‌شوند؛ نيز يك پايگاه داده براي توليد خودكار اسناد مياني بين ميزبان و سيستم‌هاي مرتبط با آن مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
2-4 برنامه‌ريزي توليد: اين جزء از نرم‌افزار با كاهش دوره‌هاي برنامه‌ريزي، ارائه اطلاعات به‌روز و افزايش بهره‌وري فرايندهاي كاري، قابليت تحويل سريع را براي موسسه فراهم مي‌كند. چنين شيوه‌اي قابليت به‌كارگيري در صنايع مختلف را دارا است. يكپارچه‌سازي مدول پشتيباني فروش با ساير بخشهاي زنجيره تامين، اين اطمينان را ايجاد مي‌كند كه كليه تبادلات مربوط به فرايند پشتيباني - از تدارك مواد و انبارداري تا فروش و توزيع - به‌شكلي بهينه تنظيم شوند. از طريق اين يكپارچه‌سازي دقيق برنامه‌هاي كاربردي، گردش مقادير بخش پشتيباني به‌طور خودكار به‌روز و مطابق با گردش ارزش در بخش مالي، دارائيها و حسابداري مديريتي نگه داشته مي‌شوند. در نتيجه پشتيباني توليد، سطح بالايي از عملكرد را در برنامه‌ريزي و كنترل گردش مواد ارائه مي‌دهد. در اين مدول براي انواع شيوه‌هاي توليد (برحسب قابليتهاي نرم‌افزارERP مورد نظر) - از جمله توليد براساس اندازه انباشته، توليد تكراري، ساخت بر طبق سفارش و توليد فرايندي - به‌تناسب سناريوهاي مختلفي به‌كار گرفته مي‌شوند:
الف - سناريوي توليد براساس اندازه انباشته، باوظيفه‌اي با عنواني نظير برنامه‌ريزي فروش و عمليات آغاز مي‌گردد كه يك برنامه فروش بلندمدت است كه جايگزين فرايند عمومي برنامه‌ريزي توليد گرديده است. پيش‌بيني‌هاي فروش و سفارشهاي خريد، از طريق مديريت تقاضا به برنامه وارد مي‌شوند تا مقادير و تاريخهاي لازم براي محصولات نهايي و مونتاژهاي مهم تعيين گردند.
ب - در سناريوي توليد تكراري (به‌معناي توليد محصولات مشابه در خطوط توليدي با حجم بالا)، براي مديريت توليد، به‌جاي سفارشهاي كار از زمان‌بندي توليد استفاده مي‌شود. اين زمان‌بنديها، كاركنان خطوط توليد را از محصولاتي كه بايد توليد شوند و توالي ساخت آنها مطلع مي‌سازد. اين سناريو كل زنجيره پشتيباني را از برنامه‌ريزي تجاري موسسه تا زمان‌بندي و گزارش‌دهي جزيي توليد، تحت پوشش قرار مي‌دهد.
ج - سناريوي ساخت برطبق سفارش(MAKE- TO-ORDER= MTO) يك استراتژي براي مديريت توليد سفارشهاي خاص يك مشتري است. نتايج اين فرايند، به‌شكل گزارشهاي جزيي و تحليل هزينه‌هاي برنامه‌ريزي شده و واقعي هر سفارش ارائه مي‌شوند. گردش اين سناريو نظير سناريوي اول با برنامه‌ريزي توليد و عمليات آغاز و باتاييد و اجراي سفارش كاري تداوم مي‌يابد. د - سناريوي توليد فرايندي، برنامه‌ريزي، اجرا و كنترل فعاليتهاي لازم را براي ساخت فرايندگرا، مديريت مي‌كند. اين روش، كل زنجيره پشتيباني را از برنامه‌ريزي تجاري چندين كارگاه (كارخانه) تا سيستم‌هاي كنترل فرايند هر كارخانه پوشش مي‌دهد.
اين سناريو نيز با برنامه‌ريزي فروش و عمليات آغاز و سپس داده‌هاي حاصل از سيستم‌هاي توليدي هم به آن اضافه مي‌شود تا سود و هزينه برنامه‌ريزي شده به‌دست آيند. سپس از طريق فرايندهاي مديريت تقاضا، پيش‌بيني‌هاي جزيي فروش و سفارشهاي مشتري به چرخه برنامه‌ريزي وارد مي‌شوند تا برنامه‌هاي توليد بلندمدت و سربرنامه توليد شكل گيرند. در نهايت، تسطيح ظرفيت سبب برقراري توازن ميان سربرنامه و ظرفيتهاي جمعي كارخانه مي‌شود.
3-4 تهيه و تدارك مواد:مدول پشتيباني تدارك كه بعضاً با عناوين مديريت مواد يا مديريت انبار يا حتي مديريت زنجيره تامين نيز شناخته مي‌شود، دامنه‌اي وسيع از توابع يكپارچه را در اختيار دارد كه سبب بهينه‌سازي خريد، مديريت موجودي و عمليات انبار مي‌گردند. سطح بالاي اتوماسيون در اين مدول، انجام فعاليتهاي زمان‌بري همچون تعيين منبع بهينه تامين، تحليل و محاسبه قيمت خرده‌فروشها، صدور سفارشهاي خريد، مديريت فرايند واگذاري اختيار براي تقاضاهاي خريد و پردازش صورتحساب پرداخت را بسيار ساده‌تر مي‌كند. در اين مدول نيز سناريوهاي متفاوتي قابليت طرح و به‌كارگيري دارند، از جمله:
الف - سناريوي پردازش مواد انبار كه نشان‌دهنده چگونگي پردازش گردش مواد، پيشبرد و كنترل آن است. اين سناريو در نرم‌افزارهايي نظير 3/SAP R، يك مدول مركزي و حياتي در زنجيره تامين است كه شامل پيش‌بيني و برنامه‌ريزي احتياجات مواد، توابع تاكتيكي، عملياتي و اجرايي تدارك مواد، يكپارچه‌سازي تامين‌كننده با سيستم‌هاي حسابداري و كيفيت و گردش كار و مديريت اسناد خودكار است؛ چرا كه يك زنجيره تامين كارآمد، نيازمند يكپارچه‌شدن كل برنامه‌ريزي انبار و فعاليتهاي عملياتي در يك گردش فرايند يگانه است.
فرايندهاي برنامه‌ريزي احتياجات مواد، كنترل موجودي، توليد و تدارك بايد جملگي با يكديگر كار كنند تا يك گردش روان از مواد با كيفيت به‌وجود بياورند و به‌علاوه بايد توانايي سازگاركردن فرايندهاي فوق را با گردش كار در حال تغيير داشته باشند.
ب - سناريوي مواد مصرفي: هرچند كه سيستم‌هاي كنترل موجودي، مقدار ارزش تمامي مواد را پيگيري مي‌كنند تا گردش ارزش مالي با گردش فيزيكي مواد هماهنگ گردد، در برخي نرم‌افزارهايERP ، رده خاصي از مواد با عنوان موادمصرفي وجود دارند كه ارزش آنها در سيستم موجودي رديابي نمي‌شود و به‌عوض هزينه‌هاي آنها به‌طور مستقيم به شغل يا مركز هزينه، بلافاصله پس از دريافت مواد از تامين‌كننده، تخصيص داده مي‌شود.
در اين سناريو، ساير اقلام كه تبديل به موجودي شده‌اند، از طريق يك شماره مواد در پرونده اصلي مواد، براي سيستم قابل شناسايي و ردگيري هستند تا مقدار و ارزش پولي اين اقلام، پيگيري و در سيستم حسابداري ثبت گردد. اما در مورد مواد مصرفي، تنها مقدار، موردنظر است و ارزش مورد حسابداري قرار نمي‌گيرد.
ج - سناريوي مديريت انبارهاي امانتي (كالاهاي به‌امانت گذاشته شده از طرف شركتي ديگر؛ مثلاً از طرف مشتري): اقلام ثبت‌شده به‌عنوان موجودي را مي‌توان به‌ترتيب زير دسته‌بندي كرد:
O ورودي به فرايند ساخت؛
O خروجي از توليد؛
O ذخيره شده به‌عنوان قطعه يدكي؛
O بازفروخته شده به يك مشتري؛
O به‌كار رفته به‌عنوان يك قلم تعويضي در تعمير و نگهداري.
از آنجا كه يك قلم مي‌تواند به‌عنوان كالاي انبارشده تحت مالكيت شركت يا مواد امانتي و يا هردو مديريت شود، اين سناريو از طريق اختصاص يك انبار ويژه (در مفهوم دسته‌بندي اقلام و نه لزوماً به‌صورت واقعي) به هريك از فروشندگان، مديريت اقلام امانتي را امكان‌پذير و تسهيل مي‌كند.
4-4 مديريت سازمان و منابع انساني: داشتن فرايندهاي مدرن و انعطاف‌پذير در مورد منابع انساني - به‌ويژه در صنايعي نظير مشاوره بازرگاني يا توسعه نرم‌افزار كه داراييهاي انساني بسيار مهم هستند - سبب استفاده بهتر از اين داراييها مي‌شود و مي‌تواند بررشد شركت بسيار موثر باشد.
اين نوع كاركرد در برگيرنده توابعي نظير مديريت كاركنان، پردازش وقايع تجاري، پردازش مديريت سازمان، پردازش پرداخت و مديريت حقوق و دستمزد است. فرايند تجاري مديريت كاركنان به موسسه كمك مي‌كند تا ساختار سازماني خود را به‌وجود بياورد و از اين سيستم به‌عنوان مبنايي براي برنامه‌ريزي هزينه‌ها، نيازها و موارد مشابه مربوط به كاركنان استفاده كند. برنامه‌هاي كاربردي گوناگوني در اين مدول، براي تسهيل وظايفي چون استخدام، برنامه‌ريزي توسعه كاركنان و ايجاد مشخصه‌هاي شغل و سياهه‌هاي تاييد صلاحيت، طراحي مي‌شوند.
5-4 برنامه‌ريزي و كنترل تجاري: اين مدول در برگيرنده كاركردهاي كنترل موجوديت هزينه، تحليل سودآوري، حسابداري مركز سود و مديريت هزينه‌ي بالاسري است.
بسته به نوع موسسه، كنترل هزينه محصول شامل دو فرايند هزينه‌يابي سفارش محصول و كنترل موجوديت هزينه است. هزينه‌يابي محصول، دربردارنده تخمين هزينه‌هاي مواد يا هزينه‌هاي موجوديت، پيش از به‌جريان افتادن يك سفارش ساخت است. اين بخش كاربردي، ابزاري براي برنامه‌ريزي هزينه‌ها و تعيين قيمتها است كه هزينه كالاهاي توليدي و نيز كالاهاي فروخته شده را براي هر محصول محاسبه مي‌كند.
در تحليل سودآوري، فعاليتهاي وابسته به محصول و بازار را به اطلاعات پايه‌اي حسابداري هزينه مي‌شكنند؛ مثلاً تعيين مي‌كنند كه كدام محصولات يا بازارها بيشترين حاشيه سود را دارند يا مشخص مي‌كنند كه سود حاصل از سفارش يك مشتري خاص چگونه شكل مي‌گيرد.
اين اطلاعات براي بهبود حسابداري هزينه در بخشهاي فروش، بازاريابي، برنامه‌ريزي تجاري و مديريت محصول طراحي مي‌شوند. اين كار به‌ويژه در شركتهايي كه در رده صنايع توليدي و بازرگاني هستند و يا خدمات ديگر، قابل اجراست.
موارد فوق، مدولهاي يك نرم‌افزار نمونهERP به نام 3/SAP R بودند كه به‌صورت تفصيلي شرح داده شدند. طيف گسترده نرم‌افزارهايERP و مشتريان آنها و نيز تغييرات محيطي كه بر نيازمنديهاي مديريتي موسسات تاثير بسزايي دارند، موجب شده است كه روزبه‌روز شاهد دسته‌بنديهاي متنوع‌تر و عناوين جديدتري از كاركردهايERP باشيم. مشتريان دريافته‌اند مادام كهERP اطلاعات حياتي سازمانشان را در قالب يك سيستم جامع درنياورد، بسياري از اين راه‌حلها كارايي لازم را در زمينه‌هاي كليدي نخواهند داشت. گرچه اين فاصله زمينه را براي حضور نرم‌افزارهاي مديريتSCM و يا زمان‌بندي و برنامه‌ريزي پيشرفتهADVANCED PLANNING AND SCHEDULING=APS) ) فراهم ساخت، نرم‌افزارهاي امروزيERP ، خود دربرگيرنده بسياري از اين كاركردها در قالب يك مدول يا زيرمجموعه‌اي از آن هستند و همچنان در جهت يكپارچه‌سازي هرچه بيشتر گام برمي‌دارند. در هرحال، كليه فعاليتهاي درون موسسه و حتي فعاليتهاي مرزي سيستم قابل دسته‌بندي در قالب مدولهاي مختلف يك نرم‌افزارERP هستند. نرم‌افزارERP مورد انتظار شما مي‌تواند به‌صورت يك انتخاب مناسب، خريداري، نصب و راه‌اندازي شود و يا به‌طور خاص كليه فعاليتهاي فعلي موسسه را به‌صورت مكانيزه، استاندارد و هماهنگ تحت پوشش قرار دهد و يا حتي بهتر از آن به واسطه طراحي مجدد از خلال يك مهندسي مجدد فرايند تجاري(BPR) موسسه شما را براي مواجهه با تغييرات فردا آماده كند.
5 - دلايل به‌كارگيريERP) )
سرمايه‌گذاري رويERP ، معمولاً براي هر سازماني، به‌نسبت ابعاد آن، سنگين و هنگفت است و غالباً مديران در سنجش بازگشت اين سرمايه‌گذاري دچار اشتباه مي‌شوند و آن را در قالب كمي وپولي جستجو مي‌كنند.
حال آنكه يكERP اگر به‌خوبي پياده شود و سيستم‌هاي اجرايي را اصلاح و فرهنگ سازمان را متحول كند، با تسهيل و سرعت‌دهي به كليه فعاليتهاي يك موسسه و ايجاد هماهنگي و يكپارچگي در بين آنها، بازگشت سرمايه مطلوبي در برخواهد داشت.
دراين خصوص، دلايل عمده زير در مورد به‌كارگيريERP در هر سازمان ذكر مي‌شود: 1-5 يكپارچه‌سازي داده‌ها: به‌عنوان مثال، هنگامي كه مدير ارشد اجرايي(CEO) شركت تلاش مي‌كند تا عملكرد كلي سازمان را درك كند، روايتهاي مختلفي از داده‌ها و حقايق مالي را مي‌يابد. بخش مالي، عايدي را با اعداد خاص خود بيان مي‌كند، واحد فروش روايت ديگري دارد و هر واحد ديگر نيز ممكن است به شيوه خود منابع مالي و يا عايديها را بسنجدERP . يك نسخه منحصربه‌فرد از داده‌هاي مالي ايجاد مي‌كند كه نمي‌تواند مورد اشكال قرار گيرد؛ چرا كه همه از يك سيستم مشترك استفاده مي‌كنند. 2-5 استانداردكردن فرايندهاي توليدي: سازمانهاي توليدي - به‌ويژه آنهايي كه قصد ادغام و يا خريد شركتهاي جديد را دارند و يا دامنه فعاليتهايشان وسيع است - معمولاً در مي‌يابند كه واحدهاي تجاري مختلف سازمان، كارهاي مشابه و وابسته‌اي را بااستفاده از روشها و سيستم‌هاي كامپيوتري و يا حتي دستي متفاوت انجام مي‌دهند.
استانداردكردن اين فرايندها و استفاده از يك سيستم كامپيوتري منفرد و يكپارچه، سبب صرفه‌جويي در زمان و افزايش بهره‌وري مي‌گردد. 3-5 استانداردكردن اطلاعات منابع انسانيERP : به مديريت منابع انساني يك موسسه - به‌ويژه در سازمانهايي با واحدهاي تجاري گوناگون - كمك مي‌كند تا از روشي يگانه براي پيگيري كار و وقت كاركنان و ارائه حقوق و دستمزد و خدمات به آنان استفاده كنند.
6 - منافع حاصل از پياده‌سازيERP
هر پياده‌سازيERP كه به‌طور صحيح و مطلوب صورت پذيرد، پيامدهاي سودمندي خواهد داشت. به‌طور نمونه به واسطه افزايش فروشي كه از طريق زمانهاي پيشبرد كوتاه‌تر و نيز زمانهاي تحويل قابل اطمينان حاصل مي‌گردد، سود حاشيه‌اي موسسه افزايش مي‌يابد. همچنينERP با توسعه و بهبود افق ديد برنامه‌ريزان موسسه، باعث كاهش هزينه خريد و تدارك مواد، نگهداري موجودي اطمينان و... مي‌شود،
مشكلات و مسائلي از قبيل مديريت نقدينگي، موجودي، خطر كمبود مواد، كيفيت، بهره‌وري، موعد تحويل، خدمات مشتري و... حذف گرديده و يا بهبود مي‌يابند. لذا باكاهش ضايعات، نياز به فضا و سرمايه در گردش، گردش نقدي بهتر و صرفه‌جويي در هزينه‌ها پديد مي‌آيد و بااستفاده از زمان‌بنديها و برنامه‌هاي پايدار و مطمئن‌تر، زمانهاي اضافي و هزينه‌هاي زايد توليد كاهش خواهند يافت.
از ديگر فوايد استفاده ازERP ، اتوماسيون فرايند و كاهش زمانهاي پيشبرد است كه در نتيجه ايجاد يك ساختار و اساس مشخص و واضح از اطلاعات حاصل مي‌گردد و به واسطه هماهنگي ايجادشده و تبادل آسان، سريع و مطمئن اطلاعات بين بخشهاي مرتبط، توازن در توليد محقق شود.
ERP با پوشش‌دادن شكافهاي اطلاعاتي در سراسر موسسه، فعاليتهاي اساسي آن را بهبود مي‌دهد، به‌اين منظور كه بستر لازم براي يكپارچه‌كردن كامل درون و برون بخشها، شركتها و كارخانه‌هايي كه در قالب يك موسسه از مديريت واحدي برخوردارند، فراهم آيد. به‌اين ترتيب، قابليت سازگاري در محيطهاي درحال تغيير، تسهيل شده و موسسه بر واكنش سريع به نيازهاي تغييريافته و جديد توانمند مي‌گردد. ERP با داشتن قابليت به روزسازي استراتژي‌ها و فناوريها، موسسه را به سمت به‌كارگيري فناوريهاي جديدي همچون انتقال الكترونيكي هزينهEFT) )، تبادل الكترونيكي داده‌هاEDI) )، تجارت الكترونيك، اينترانت و... رهنمون مي‌سازد. اين قابليت دريچه نجات را براي موسساتي خواهد گشود كه در اثر پافشاري بر الگوهاي قديمي و سنتي دچار بحران رقابتي گشته‌اند.
باتحقق بهترين شيوه در فعاليتهاي كسب وكار - كه تسهيل‌كننده حركت به‌سوي فناوريها و مفاهيم جديدتر تجاري هستند - قابليت ارزيابي و ارائه گزارش وضعيت از كليه مسائل و موارد مطرح در تمامي طول سازمان ايجاد خواهد شد. از اين طريق و با تسهيل و تكميل خدمات مشتريان،ERP وجهه شركت را بهبود خواهد داد.
7 - نتيجه‌گيري
در اين مقاله، سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع موسسه(ERP) مورد بررسي قرار گرفتند. پس از ارائه تعريفي ازERP ، روند تاريخي توسعه سيستم‌هاي گوناگون اطلاعاتي در سازمانهاي توليدي مورد مطالعه قرار گرفت و جايگاه سيستم‌هايERP در ميان آنها روشن گرديد. به‌اين ترتيب، نقش حساس و واسطERP ميان زنجيره تامين و سيستم‌هاي كف كارخانه مشخص شد.
به‌منظور شفاف‌ترشدن گستردگي سيستم‌هايERP ، كاركردها يا مسئوليتهاي اصلي آنها در سازمان نيز بررسي شد. يك سيستمERP به‌دليل ويژگي اساسي خود، يكپارچگي، تمامي جنبه‌هاي يك سازمان را از جمله توزيع و فروش، برنامه‌ريزي توليد، تهيه و تدارك مواد، مديريت سازمان و منابع انساني و برنامه‌ريزي و كنترل تجاري - در قالبي ساخت‌يافته در برمي‌گيرد؛ به‌اين ترتيب چنانچه به‌درستي اجرا شود، مي‌تواند منافع بسياري را براي سازمان به‌ارمغان بياورد كه برخي از مهمترين آنها در اين مقاله ارائه شدند.
باوجود اينكه سيستم‌هايERP در سازمانهاي توليدي پا به عرصه وجود گذاشته‌اند، امروزه شركتهاي خدماتي زيادي - مثلاً در بازار تكنولوژي اطلاعات و ارتباطات - نيز از آن بهره مي‌جويند. به‌علاوه، اين سيستم‌ها به‌تازگي در كشور ما مورد توجه قرار گرفته‌اند. از اين‌رو پرداختن به چگونگي پياده‌سازي آنها، از اهميت بسزايي برخوردار است؛ به‌ويژه از آن جهت كه امروزه در كشورمان تلاشهاي ارزنده‌اي براي توسعه سيستم‌هاي اطلاعاتي فراگير در حال انجام است. در هرحال، تارسيدن به سطح استاندارد سيستم‌هايERP و پوشش‌دادن نيازهاي روزافزون صنعت و خدمات، هنوز راه درازي در پيش است. بحث دقيق‌تر در خصوص اين موضوع و پرداختن به پياده‌سازيERP ، به‌تحقيقات آينده موكول مي‌شودO.
منابع:
- "ENTERPRISE RESOURCE PLANNING: AN EDUCATIONAL OVERVIEW"1
/www.apicsnoco.org/htm/2/erp.htm./http:
- KELLIHIR, DEZ, "E-BUSINESS, ENTERPRISE RESOURCE PLANNING",2 /www.export-edge.com/ebenterp.htm./http:
- KOCH, CHRISTOPHER, SLATER, DEREK AND BAATZ, E., "THE ABC,s OF3 /www.cio.com/forums/rep/eit92221-erp- content.html./ERP", http
- MESA INTERNATIONAL, "EXECUTION - DRIVEN MANUFACTURING4 MANAGEMENT FOR COMPETITIVE ADVANTAGE",
.1997/www.mesa.org,/http:
- MESA INTERNATIONAL, "CONTROLS DEFINITION MES TO CONTROLS5 .2000/www.mesa.org,/DATA FLOW POSSIBILITIES", http:
- MESA INTERNATIONAL, "MES FUNCTIONALITIES MRP TO MES DATA6 .1997/www.mesa.org,/FLOW POSSIBILITIES", http:
- MINAHAN, TIM, "ENTERPRISE RESOURCE PLANNING: STRATEGIES NOT7 .1998,16INCLUDED", WEB JOURNAL: PURCHASING ON-LINE, JULY
- ROBINSON, PHIL, "ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) SURVIVAL8 2000/www.bpic.co.uk/,November /GUIDE", http:
- TEIGEN, RUNE, SUPPLY CHAIN MANAGEMENT,9
/www.eil.utoronto.ca/profiles/rune/ node5.html./http:
O دكتر غضنفري: عضو هيئت علمي دانشكده مهندسي صنايع دانشگاه علم و صنعت ايران
O حسام شهرياري: كارشناس ارشد مهندسي صنايع
O محمدعلي سرخوش: مهندس صنايع
O سميه موسوي اصل: مهندس صنايع
