بخشی از مقاله
*** این فایل شامل تعدادی فرمول می باشد و در سایت قابل نمایش نیست ***
ارائه یک مدل MADM جهت تعیین میزان پاداش کارکنان در نظام انگیزشی تسهیم دستاورد
چکیده
ایجاد انگیزه در جهت افزایش روزافزون بهره وری با استفاده از نظامهای مختلف از اهم وظایف مدیریت میباشد. از اینرو نظامهای انگیزشی مختلفی ایجاد شده است که نظام تسهیم دستاورد بعلت کارایی خود از اهمیت بسزایی برخوردار است. در نظام تسهیم دستاورد از طریق فرمول از پیش تعیین شدهای، منافعی را که بر اثر بهبود بهره وری یا متغیر عملکرد دیگری نصیب سازمان میشود با کارکنان تقسیم میکند. در این نظام انگیزشی بعلت جهتگیری گروهی، در توزیع پاداش بین کارکنان به عملکرد فردی آنها توجهی نمیشود. از اینرو در این مقاله جهت تعیین میزان دقیق پاداش هر یک از کارکنان با توجه به مبلغ پاداش تعیین شده و عملکرد آنها به ارائه یک مدل تصمیمگیری چند شاخصه (MADM) پرداخته شده است. در انتها، مدل ارائه شده در قالب یک مثال عملی بکار گرفته شده است.
کلمات کلیدی
نظام انگیزشی، تسهیم دستاورد، بهرهوری، تصمیمگیری چند شاخصه .(MADM)
مقدمه
در عصر حاضر بقای کشورها منوط به بهرهگیری بهینه از منابع و امکانات در جهت نیل به اهداف و آرمانها است؛ بعبارت دیگر منبع اصلی توسعه، افزایش بهره وری است. افزایش بهره وری ایجاد اندوخته را بیشتر کرده و در نهایت سود را افزایش میدهد تا امکان سرمایهگذاری مجدد و رشد فراهم شود و بدون رشد نیز امکان حفظ تعادل پویا و توسعه پایدار وجود ندارد. عوامل بسیاری بر بهره وری مؤثر است، اما ایجاد انگیزه از اهمیت خاصی برخوردار است. در عرصه صنعت نیز محققان گفتهاند: انگیزه عامل و محرک همه فعالیت های انسانی بویژه در بعد اقتصادی و شغلی است .[5] در ایجاد انگیزه عوامل بسیاری متناسب با شرای فردی و اجتماعی تاثیرگذار است، اما بطور مشخص پاداشهای مادی و معنوی میتواند موجب ایجاد انگیزه و تغییر رفتار کارکنان شود. بنابراین طراحی و ایجاد نظامهای پرداخت پاداش در مؤسسات صنعتی و غیر صنعتی بعنوان ضرورتی برای ایجاد انگیزه و مشارکت کارکنان در کارها جهت دستیابی به بهره وری بیشتر یک ضرورت اجتناب ناپذیر است.
سیستم های پاداش هر نوع از پاداش های مالی و غیر مالی که نیروی انسانی در قبال کار سازمانی در طول زمان مقرر و معین دریافت میکند اشاره دارد . در تعریف دیگر سیستم پاداش به پاداش های درونی و بیرونی اشاره دارد که بوسیله سازمان، جهت ارائه سهم منصفانه و متناسب با کوششها و بازدهی فردی و گروهی کارکنان اعطاء میشود . در این حالت تخصیص و اعطاء پاداش در سازمان باید به گونهای باشد که حداکثر بازدهی را برای مؤسسه ممکن سازد . پاداشهای مالی، پاداشهایی هستند که مستقیماً به صورت نقدی به کارکنان پرداخت میشوند. حقوق، دستمزد، حق العمل، سیستمهای مقاطعهکاری، فوق العاده اجرایی، مشارکت در سود و تسهیم دستاورد نمونه هایی از سیستم های پاداش مالی هستند. پاداشهای غیرمالی نیز اشکال گوناگونی دارند، از قبیل: تقدیر، مسئولیت، ارتقاء و .[3]...
از بین سیستمهای پاداش موجود تسهیم دستاورد1 نشانگر نوعی نوآوری است که دقیقاً با مفهوم مدیریت بهره وری تناسب دارد. بطور کلی تسهیم دستاورد یک سیستم انگیزشی یا کارانه گروهی است که از طریق فرمول از پیش تعیین شدهای، منافعی را که بر اثر بهبود بهره وری یا متغیر عملکردی دیگری نصیب سازمان میشود با کارکنان تقسیم میکند و بدین صورت باعث بهبود عملکرد سازمان بعنوان هدف اصلی طرحهای تسهیم دستاورد میشود. برنامه های تسهیم ستاورد، دارای شکلها و گونه های بسیار متنوعی است. برخی برحسب بهره وری فیزیکی به کارکنان پاداش میدهند؛ در حالی که برخی دیگر، پاداشها را به معیارهای بزرگتر عملکرد مالی مشروط میسازند. بعضی از برنامه ها، فق برای بهبود بهره وری نیروی کار پاداش در نظر میگیرند؛ در صورتیکه سایر برنامه ها پاداش را مشروط به صرفه جویی در مصرف مواد، انرژی و یا کاهش هزینه ها میدانند. تعدادی از برنامه ها، بابت بهبودهایی که بیش از سطوح عملکرد گذشته شرکت باشد، به کارکنان پاداش میدهند؛ حال آنکه در سایر برنامه ها، لازم است قبل از اینکه پاداش دریافت شود، به اهدافی فراتر از اهداف مورد نظر مدیریت دست یافت. برای یک سیستم تسهیم دستاورد، هیچ طرح دقیقی در سطح جهان وجود ندارد. در واقع برنامه های موفق، با نیازها و مقتضیات سازمان تطابق دارند [ 2 ]،[3]،.[4]
نظامهای پاداش که بطور آشکار و مستمر، بهبود بهره وری را تقویت میکنند، از ضروریات فرآیند مدیریت بهره وری میباشند. این نظامها، عامل تعیینکننده عمده ای در رفتار فردی و گروهی هستند، زیرا افراد معمولاٌ آنگونه رفتار میکنند که گمان میکنند پاداشهای بیشتری برایشان به همراه خواهد داشت. لذا تاثیر نظامهای پاداش بر عملکرد کارکنان و سازمان بسیار چشمگیر است.[3] نظام پاداش باید بگونهای طراحی شود که اعطای پاداش، مشروط به عملکرد مؤثر باشد. منظور از عملکرد مؤثر، عملکردی است که در جهت دستیابی به اهداف سازمان باشد. تنها در این صورت است که استفاده از پاداش راهکاری کارساز برای تشویق و ایجاد انگیزه در کارکنان خواهد بود.[6]
علیرغم تأثیر بسزای نظام انگیزشی تسهیم دستاورد در ارتقاء بهرهوری، بعلت جهتگیری گروهی این نظام، نسبت به شناسایی فرد کاراتر و اثر بخش تر و پرداخت بیشتر وی بمنظور ایجاد انگیزه دچار ضعف شدید میباشد. این امر باعث توزیع نادرست پاداش و پیدایش تفکر نادرست در سازمان و پرسنل گروه های کاری مختلف میشود. در نتیجه می تواند ایجاد یک جو رقابتی ناسالم در میان کارکنان، بیکاری پنهان در سازمان و به ضرر بازده گروهی در جهت تحقق اهداف سازمان منجر شود. لذا پس از مشخص شدن میزان پاداش پرداختی به گروهی از کارکنان ضرروت ایجاد یک مکانیزم مؤثر و کارا جهت تعیین دقیق میزان پاداش پرداختی هر شخص با توجه به عملکرد وی احساس می شود. از اینرو در این مقاله بر اساس معیارهای ارزشیابی عملکرد کارکنان و با استفاده از مدل تصمیمگیری چند شاخصه (MADM2) به ارائه مکانیزمی جهت تعیین میزان پاداش اعطایی هر یک از کارکنان نظام تسهیم دستاورد پرداخته شده است.
مقاله حاضر شامل چهار بخش می باشد: در بخش دوم به ارائه یک مدل MADM برای تعیین میزان پاداش اعطایی به کارکنان با توجه به عملکرد فردی آنها پرداخته شده است. در بخش سوم، مدل ارائه شده در قالب یک مثال عملی بکارگرفته شده و در بخش چهارم به جمعبندی و نتیجهگیری پرداخته شده است.
-2 ارائه یک مدل MADM جهت تعیین میزان پاداش کارکنان
فرض کنید با استفاده از یکی از طرحهای نظام تسهیم دستاورد مبلغ Y واحد پولی در نظر است بین کارکنان یک بخش بر اساس عملکرد آنها توزیع شود. لذا بایستی این توزیع بر اساس معیارهایی باشد که هم بتواند افراد کاراتر و مؤثرتر را شناسایی نماید و هم عوامل مؤثر و حیاتی را در انجام وظایف نشان دهد و هم اینکه از طرف دیگر انتظارات مدیریت مبنی بر مهم بودن یا بیاهمیت
بودن معیارها را نیز برآورده سازد. بنابراین استفاده از تکنیکهای که به هنگام برخورد با معیارهای مختلف به مصالحه3 بین آنها و گزینه ها توجه میکنند، توصیه شده است. در این قسمت به شرح مراحل کاربرد اینگونه تکنیکها در محاسبه میزان پاداش پرداختی به کارکنان پرداخته میشود.
بطور کلی مدلهای MADM انتخابگر بوده و بمنظور تعیین مناسبترین گزینه از بین m گزینه موجود بکار میروند. یک مسئله MADM از n گزینه P1 ,..., Pn و m معیار(شاخص) و سرانجام عناصر rij که بیانگر ارزش گزینه jام برای گزینه iام میباشد، تشکیل شده است.[1] در اینجا P1 ,..., Pn بیانگر کارکنان، بعنوان معیارهای ارزیابی کارکنان، m بیانگر میزان اهمیت هر کدام از معیارها از دید مدیریت و rij بیانگر ارزش فرد j ام با توجه به معیار i ام میباشند. از اینرو جدول تصمیمگیری زیر را داریم:
لازم به ذکر است که میباشد.
هر کدام از معیارها میتواند کمی (مانند: سابقه کاری، سابقه کاری در بخش مربوطه، اضافه کاری، میزان غیبت، جایگاه و...) یا کیفی (مانند: انضباط، کیفیت کاری، وجدانکاری، تحصیلات و...) باشد. مهمترین فعالیت در این مرحله عبارت است از تبدیل مقادیر کیفی به مقادیر کمی، تا بتوان محاسبات بعدی را انجام داد. بدین منظور از طیف دو قطبی لیکرت برای معیارهای کیفی میتوان استفاده کرد. طیف لیکرت برای معیارهای با جنبه مثبت (یعنی هرچه بیشتر باشد، مطلوبتر است) مانند کیفیت کاری به صورت ذیل تنظیم میگردد:
طیف لیکرت برای معیارهای با جنبه منفی (یعنی هر چه کمتر باشد، مطلوبتر است) به صورت ذیل تنظیم میگردد:
