بخشی از مقاله
بررسی و بکارگیری ابزارهای بهبود کیفیت و بهره وری در صنعت مطالعه موردی : مجتمع صنایع چوب و کاغذ مازندران
واژگان کلیدی : ، مدیریت کیفیت جامع ، بهره وری، بهبود مستمر، تکنیک های بهبود کیفیت.
چکیده
شرایط خاص اقتصادی که امروزه شرکت های فعال در آنها به رقابت مشغولند، نیاز مبرمی را جهت استفاده از ابزارهایی برای بهبود کیفیت و تطبیق با شرایط اقتصادی، ایجاب می کند. در این تحقیق، با بهره گیری از مراحل نه گانه متدولوژی بهبود فرآیندها (FOCUS-PDCA) با معرفی مدلی کیفی، و با تلفیقی از ابزارهایی چون، پارتو، QFD ،FMEA به بررسی فرآیند تعمیرات و تعیین علل ریشه ای موثر در طولانی شدن زمان های تعمیرات و فرآیندهای نگهداری و تعمیرات در کارخانه چوب و کاغذ مازندران پرداخته شد که در نهایت در راستای رسیدن به بهبود فرآیند مورد نظر، پیشنهاداتی جهت بهینه سازی و کاهش زمان فرآیند ارائه گردید.
بعد از پیشنهادات کارشناسان و اجرای اقدامات اصلاحی، عدد اولویت ریسک (RPN) در برخی موارد کاهش یافته که این کاهش در نتیجه اجرای تکنیک FMEA، بهبود وضعیت کیفیت فرآیند و متناسب با آن بهبود بهره وری را نشان می دهد و نیز از طرفی، بعد از انتخاب یک شاخص مناسب، اطلاعات جمع آوری شده نشان داد که شاخص مورد نظر کاهش داشته، که این کاهش نیز، بهبود بهره وری در این واحد را تائید می کند. نتایج حاصله بیانگر اهمیت بکارگیری ابزار بهبود کیفیت و ارتقاء بهره وری و تاثیر آن بر بهبود وضعیت کیفیت فرآیندها و بهبود شاخص های بهره وری می باشد که خود گویای این مطلب است که می بایست زمینه های لازم برای اجرا و پیاده سازی این تکنیک های نوین با هدف افزایش سطح بهره وری و نهایتا بهبود مستمر وضعیت کیفی در فضای کارخانجات صنعتی کشورمان فراهم گردد
مقدمه:
: در طول حیات صنعتی، ابزارها و راهکارهای مختلفی به منظور بهبود وضعیت تولید از نظر کمی و کیفی مورد نظر بوده است. کمیت تولیدات صنعتی در ابتدای روند گسترش صنعت، به عنوان پارامتر اساسی جهت ادامهٔ حیات سازمان ها بوده است، در حالیکه با گذر زمان، اهمیت کیفیت محصولات و خدمات و بالطبع فرآیندهای مربوط، برای حفظ بازار فروش، به عنوان پارامتر تعیین کنندهای در سرنوشت سازمان ها شناخته شده است. در این راستا، ابزارهای متعددی جهت بهبود این پارامتر اساسی توسط بشر استفاده شده است. ۱۲] بالاترین هزینه و ضرری که ممکن است یک شرکت متقبل شده و ضررهای گزافی را به جهت آن بپردازد هزینه پائین بودن کیفیت محصول و یا خدمات که ناشی از پائین بودن کیفیت فرآیند هاست که در دنیای رقابت کنونی، از دست دادن مشتری را سبب می شود.| در این صورت به نظر میرسد از دغدغه های مهم مدیریت، چگونگی تحت کنترل درآوردن کیفیت فرآیندها و در نتیجه، محصولات و خدمات با ابزارها و تکنیک های گوناگون می باشد. با وجود اینکه انتخاب و نحوه بکارگیری این ابزار از اهمیت ویژه ای برخوردار است، ولی در کشورما، در بسیاری از سازمان ها دانش اندکی در مورد اجرای مفاهیم بهبود کیفیت و متدولوژی هایی همچون شش سیگما (۶o)، برنامه ریزی پیشرفته کیفیت محصول (APQP) gl: , FMEA". DOE. MSA QFD SPC can sl: (FOCUS-PDCA) al. 2 2s., L. دیگر مورد استفاده قرار می گیرد. || ۹ | در این تحقیق سعی داریم بوسیله متدولوژی (FOCUS-PDCA) بعنوان روشی سیتماتیک جهت بکارگیری منسجم از ابزارهای مختلف کیفی، در جهت بهبود کیفیت فرآیندها عمل کنیم. همچنین مدلی کیفی معرفی می گردد که در حین اجرای مراحل نه گانه این متدولوژی، آنرا پیاده کرده، نتایج را بررسی کرده، و در نهایت راهکارهای عملی ارائه خواهد گردید.
: FOCUS-PDCA s–
مدل بهبود فرایند FOCUS-PDCA چیست؟ بهبود هر فرایند خود مجموعه ای است از فعالیت ها و تصمیماتی که در قدم هایی انجام می شوند و خود یک فرایند را تشکیل می دهند. تاکنون روش های بسیاری برای بهبود فرایندها صورتبندی شده است که محتوا و ترکیب قدمهای آنها به میزان بسیاری متاثر از نوع فرایندهای مورد بهبود و رویکرد بهبود دهندگان بستگی دارد. در اینجا یکی از روش های بهبود فرایند ها که به دلیل کارایی و قابلیت انعطاف خود در خصوص فرایند های مختلف از استقبال خوبی برخوردار بوده، در قالب یک مدل تشریح خواهد شد.
مدل FOCUS-PDCA راهی مطمئن را برای بهبود مداوم کیفیت فرایندها ( و در نتیجه محصولات ) فراهم می آورد . این استراتژی شامل مجموعه ای از ابزارها و روش هایی است که طی نه قدم زیر اعمال گردیده، با یافتن و برطرف ساختن مشکلات، منجر به ارتقاء کیفیت فرایندها می شود
۱) یافتن (FInd) فرایندی که باید بهبود یابد،
۲) سازماندهی (Organi Ze) تیمی که فرایند را به خوبی می شناسد و باید آن را بهبود دهد، ۳) شفاف سازی (Clariy) دانش مربوط به فرایند، ۴) شناخت (UnderStand) عوامل موثر بر تغییرات عملکرد فرایند، ۵) انتخاب (Select) بهبود مورد نظر ،
۶) برنامه ریزی (Plan) بهبود فرایند،
۷) اجرای (DO) آزمایشی برنامه بهبود فرایند،
۸) بررسی (Check) نتایج بهبود، ۹) اقدام (Act) در راستای استاندارد کردن و تعمیم نتایج بهبود و ادامه دادن به بهبود فرایند.
این مدل با عنوان FOCUS-PDCA معروف است، این نام ترکیبی از حروف اول عنوان مراحل مختلف بهبود مستمر در این مدل است. این مدل بهبود فرایند، چنانکه در شکل نشان داده شده است، مشتمل بر ۲ بخشی است :
۱) بخش ساده سازی فرایند (قدم های ۱ تا ۵ چرخه بهبود). در این بخش تیم های بهبود فرایند فعالیت های خود را آغاز می کنند و پس از شناسایی علل و تعیین علل ریشه ای ( از طریق قدم ۶) فعالیت های خود را پیگیری می نمایند. ۲) بخش چرخه مشهور دمینگ شامل مراحل طرح ریزی، اجرا، آزمون، اقدام .cl (PDCAJPlan —Do-Check-Action) تیم های بهبود با استفاده از این مدل بهبود فرایند، که مشتمل بر ۹ قدم مذکور است، نسبت به ارتقاء فرایند اقدام می کنند و گزینه های بهبود را گسترش خواهند داد، که در بلند مدت احتمال دستیابی به نتایج رضایت بخش فعالیت های بهبود فرایند ها را به مراتب افزایش می دهد. (مراحل فوق در نمودار شمار ۱ تشریح گردید)
۳ - مدل پیشنهادی طرح جهت بهبود فرایند یکی از عوامل تأثیرگذار در جهت کیفیت و کمیت محصولات اصلاح و بهبود فرآیند تولید است. زیرا هیچ سیستم تولیدی تا زمانی که نتواند سیستم تولیدی خود را ارتقاء دهد و کیفیت محصولات خود را افزایش دهد قدرت رقابت با رقبای خود در سطح داخلی و بین امللی نخواهد داشت. بدین منظور ما ملی را طراحی نمودیم که می تواند در جهت بهبود مستمر تولید مفید واقع گردد:
در مورد مدل پیشنهادی باید گفت که این مدل سعی در تصحیح و ارتقاء قابلیت های تکنیک FMEA دارد. با مروری برمفاهیم و
متدولوژی هایی موجود، از جمله FOCUS-PDCA APQPö در دنیای کیفیت امروز، از جمله ابزاری کیے بسیار به چشم می خورد تکنیک FMEA می باشد که بعلت داشتن ماهیت اقدامی کنشی ( نه واکنشی ) بودن آن، نقش مهمی در راستای پیاده سازی نظام 9 کیفیت و تضمین آن دارد. پس باید گفت که اجرای صحیح و بموقع آن در طراحی ها، فرایندها، ... اهمیت ویژهای داشته باید سعی شود تا بدرستی مفهوم آن درک شده تا بتوان از نتایج آن بهره برد. بنابراین مدلی که در این تحقیق بیان می شود، تاکید عمده ای بر روی این تکنیک دارد.
قسمت دیگر این مدل بهره گیری از تکنیک گسترش کارکرد کیفیت ( QFD) می باشد. باید گفت که در واقع QFD و جداول مربوط به آن، مهندسین فرایند و متخصصین امر را به نحوی هدایت می کند که برای عوامل مهمتر و بحرانی تر که برای مشتری و مشتری مداری ارجحیت دارد، بطور متمرکز و دقیقی تجزیه و تحلیل عوامل شکست را انجام دهند.
به عبارتی می توان گفت با تلفیق این دو ابزار مهم و مفید، توجهات عمده به عواملی بالقوه از شکست معطوف می شود که یا مستقیما در ارتباط با نیازهای بازار و مشتری است و یا اینکه بیشترین نقش را در ایجاد ارزش افزوده در فرآیند ایفا می کند.
مدل اصلی، مدلی است که به صورت نمودار بالا ترسیم شده، یعنی تلفیقی از FMEA" ،QFD" ،C-E" ،PARETO که نهایتا با اقدامات اصلاحی انجام شده، به دنبال بهبود بخشیدن به وضعیت قبلی فرایند هستیم. حال طبق این مدل، مدیر یا مهندس فرایند باید سعی کند تا از خروجی های PARETO و خروجی های QFD با بیشترین وزن، به عنوان ورودی تکنیک FMEA استفاده کرده و آنها را آنالیز کند. سپس با تکنیک به ظاهر ساده ولی موثر FMEA می توان به مهمترین عوامل شکست و خرابی ها پرداخت و با اولویت بندی آنها و اجرای اقدامات اصلاحی توصیه شده موجبات ارتقاء کیفیت فرایند را فراهم کرد. البته تغییراتی در ابزار QFD به وجود آورده ایم، چرا که QFD و استفاده از جداول و ماتریس های آن سخت و پیچیده است که استفاده از آن معمولا مهندسین و طراحان را به سردرگمی دچار می کند. ۱۳] بنابراین در گام اول برای فرایند موجود سه جدول QFD را به یک جدول تبدیل کردیم.
۴- مطالعه موردی
صنایع چوب و کاغذ مازندران بزرگترین تولید کننده انواع کاغذ در ایران دارای ظرفیت تولید ۱۷۵۰۰۰ تن کاغذ در سال شامل ۹۰۰۰۰ تن کاغذ روزنامه و چاپ و تحریر و ۸۵۰۰۰ تن کاغذ فلوتینگ می باشد. این شرکت در شمال کشور و در قسمت جنوب شرقی ساری و کنار جنگلهای سرسبز شمال احداث گردیده است. میزان کل سرمایه گذاری برای احداث و راه انداری این کارخانه ۵۳۰/۵ میلیون دلار آمریکا و ۵۹۵۵۵۳ میلیون ریال می باشد. سهامداران این شرکت و میزان سهام آنها عبارتند از: بانک ملی ایران ۵۸/۰۶ درصد و سازمان های بازنشستگی کشوری و تامین اجتماعی جمعا ۴۱/۹۴ درصدد.
این کارخانه دارای سه محصول و دو خط تولید است که تاکنون توانسته است علاوه بر تأمین کاغذ برای بازار داخلی، مقدار از که محصولات خود را به بازارهای خارج از کشور صادر نماید. با توجه به حجم تولید و رقابتی بودن بازار، میطلبد، جهت بهبود مستمر سیستم و آمادگی شرکت در رقابت داخلی و جهانی، و ارتقاء کیفی محصولات به طوری که رضایت مشتری را جلب نماید، فرآیند کنترل کیفیت مورد بررسی قرار گرفته و پس از شناخت مشکلات، راه حل مفید ارائه گردد.
۵- اقدامات انجام شده - پیاده سازی مدل در قالب روش بهبود فرآیند با الگوی FOCUS-PDCA: در راستای پیاده سازی مدل اقدامات زیر انجام گردیده است: با مصاحبه های مکرر و چندین جلسه طوفان فکری و نیز مراجعه به اسناد گذشته موجود و نیز مستندات واحد کنترل و تضمین کیفیت برخی از مسایل یا مشکلات مهم واحد نت و نیز شرح عدم انطباقات و در مجموع فهرستی از عیوب و علل ریشه ای آن جمع آوری شده و به دست آمده است که در ادامه آن با یاری مدیریت و پرسنل محترم واحد مربوطه و واحد کنترل کیفی و متخصصین مربوطه نمودار استخوان - ماهی یا علت - معلول " رسم شد که سپس از بین علل موجود و دسته بندی و طبقه بندی های مناسب که تحت نظر کارشناسان و سرپرستان واحد مربوطه و نیز استاد راهنما و مشاور محترم انجام شد. نمودار پارتو آن نیز ترسیم گردیده که در ضمیمه پیوست نشان داده ایم. با کمک نمودار پارتو و منطقی که بر آن حکمفرماست سعی شده تا با حل مشکل مطرح شده در بلندترین ستون به بهبود وضعیت رسیدگی شود. با تائید اکثریت کارشناسان، مشکل عدم زمانبندی تعمیرات را به عنوان فرصت بهبود شناسایی شده، انتخاب کردیم.
در ادامه، مراحل نه گانه روش FOCUS-PDCA به تفکیک اجرا گردید:
در فاز ۳ کارخانه، یک بخش آزمایشگاهی جهت آزمایش های فنی روی تجهیزات و عملکرد قطعات وجود دارد که وظیفه اصلی این واحد، مجموعه عملیاتی است که بمنظور تعمیرات پیشگیرانه و نگهداری تجهیزات در شرایط قابل قبول و یا تغییر آنها از شرایط نامطلوب به شرایط قابل قبول می باشد. مشخص شده است که در این واحد ساعتهای زیادی صرف نگهداری زمان بندی نشده " (UM) (٪۳۴/۴) می شود مرحله ۱- در ابتداء FIND مورد مذکور را به عنوان اولین گزینه برای فرصت بهبود انتخاب کردیم. پس از انتخاب فرآیند و تعیین حد و مرز آن وراد مرحله دوم می شویم مرحله ۲- ORGANIZE، یک تیم کاری جهت ارتقاء تشکیل دادیم. تیم کاری ۷ نفره تشکیل شده برای بررسی این مشکل مجموعه ای از افراد با قابلیت های زیر بودند: چند تن از اپراتورها و مسئولین تجهیزات (مشتری)، متخصصین نگهداری و تعمیرات (نت)، ناظران و سرپرستان واحد و مهندسی فرایند تولید، کارشناسی خط تولید، و یک تحلیل گر مالی.
مرحله ۳- CLARIF (شفاف سازی) با کمک نمودار جریان، وضعیت فرآیند و بوسیله گسترش کارکرد کیفیت (QFD) ویژگی های خروجی فرآیند از دیدگاه مشتری ها، مدنظر و مورد بررسی قرار گرفتند و همچنین عیب موردنظر به طور دقیقتری تعریف گردید. (نمودار جریان فرایند و جدول QFD مربوطه در ادامه آمده است) در این مرحله، از ابزار و اصول مدیریت کیفیت برای اطمینان از درک صحیح مساله استفاده کردند مثل: روش طوفان ذهنی و نمودار استخوان ماهی (علت - معلول) برای خرابی های بالقوه در این مرحله، تیم کاری، کلیه مشخصه های بحرانی در کیفیت (CTO) را شناسایی و طبقه بندی نمود. در این مرحله تیم با موارد متعدد از مشکلات و نارساییهای مختلف که تاکنون بطور جامع دسته بندی نشده بود، روبرو گردید. در پی شناسایی ویژگی های خروجی فرآیند که از دیدگاه مشتری مهم می باشد، (CTO)ها، موارد زیر مدنظر قرار گرفتند:
حداقل کردن توقف تجهیزات انعطاف پذیری در زمان بندی نگهداری و تعمیرات PM ماکزیمم کردن اثربخشی عملکرد تجهیزات
در ادامه قدم شفاف سازی، تیم، عیب را به شکل زیر تعریف کرد: "یک ساعت از کار نیروی انسانی که برای انجام UM در این محفظه آزمایشگاهی صرف می شود." مرحله ۴- هدف از مرحله UNDERST AND: برای تیم آنست که قبل از انجام هر گونه تغییر، مسئله و مشکل موجود در فرآیند و ابعاد مختلف آن، بهمراه علل بروز آن را کاملا شناخته، و مورد بررسی قرار گیرد. از این به بعد در تلاش برای اجرای این مرحله اقدامات زیر را صورت دادیم: قدم اول - برقراری جلسه طوفان مغزی با شرکت اعضای گروه و جمعی از کارکنان واحد مورد بررسی. قدم دوم - ترسیم نمودار علت - معلولی ( استخوان ماهی) حاصل از نتایج قدم اول . قدم سوم - دسته بندی و طبقه بندی عوامل مهمتر و ترسیم نمودار پارتو. در انتهای قدم سوم، تیم محتملترین عوامل تأثیر گذار را، دسترسی به تجهیزات برای PM و دسترسی به متخصصین نگهداری و تعمیرات را با اکثریت اراء مشخص کردند. تیم در ادامه فعالیت های خود اطلاعاتی را به دست آورد از جمله : سوابق کار در طی ۴ ماه گذشته، که بررسی شده و ویژگیهایی چون نوع کارهای واحد و موقعیت، تخصص تکنسین های نگهداری و تعمیرات (نات) و ساعت های نیروی کار برای انجام آن مشخص و بدست آمده است که از مجموعه اطلاعات شامل ۹۸ سفارش کاری، مجموعا شامل ۶۷۱ ساعت نگهداری و تعمیرات بوده است. (در ۴ ماه اول سال ۸۷) با استفاده از تعریف تیم برای خرابی (یک ساعت از زمان نیروی انسانی که برای انجام UM روی تجهیزات صرف می شود) و بدست آوردن (یک ساعت از زمان نیروی انسانی که صرف انجام هرگونه نگهداری و تعمیرات روی تجهیزات می شود)، تیم نسبت تقریبی UM به کل ساعتهای نگهداری و تعمیرات را به عنوان یک شاخصی برای بهبود فرآیند در نظر گرفت. مرحله ۵- مرحله SELECT، از تکنیک FMEA استفاده کردیم. فرم مورد استفاده آن را نیز در پیوست نشان دادهایم. جهت استفاده از این ابزار، بطور مختصر گام های زیر توصیف می گردد. ابتدا نمودار پارتو از داده های طبقه بندی شده بر اساس ماشین الات بخشهای مختلف، تنظیم شده که به تیم نشان داده است که بفهمند کدام تجهیزات بیشترین جمع ساعتهای نگهداری و تعمیرات را دارد. تیم تصمیم گرفت روی بخشی از ماشین آلات قسمت بویلر که بیشترین ساعات مربوط به ان بوده، متمرکز شود. با تجزیه و تحلیل بیشتر روی عوامل خرابیها و شکست، بوسیله مصاحبه ها و مدارک و مستندات جهت درک بهتر مساله، تیم موفق به تعیین ۴ دلیل اصلی خرابیها شد،:
- برنامه های PM برای برخی ماشین آلات کافی نبوده است. و یا برخی اوقات در برنامه PM قرار نمی گرفته و گاهی اوقات به علت اختلاف در زمان بندی ها، درخواست مشتری نادیده گرفته می شده است. - متخصصین واحد نگهداری و تعمیرات در زمان آمادگی تجهیزات برای اجرای PM، (نات) در دسترس نبودند.
