مقاله بررسی چگونگی انتقال مهارتهای مدیریتی به زیردستان به منظور جانشین پروری

بخشی از مقاله

بررسی چگونگی انتقال مهارتهاي مدیریتی به زیردستان به منظور جانشین پروري
چکیده
هدف پژوهش حاضر بررسی چگونگی انتقال مهارتهاي مدیریتی به زیردستان به منظور جانشین پروري بود. پژوهشی به شیوه زمینه یابی (پیمایشی) انجام شد. جامعه آماري پژوهش را کلیه مدیران، معلمان (N=530) مدارس متوسطه شهرهاي رودهن، بومهن و دماوند در سال تحصیلی 1383-84 تشکیل دادند. نمونه آماري تحقیق 927 مدیر و 196 معلم برآورد گردید و به روش نمونه گیري تصادفی نظام دار انتخاب شد. ابزار گردآوري داده ها پرسشنامه محقق ساخته 22 سئوالی بود. داده گردآوري شده با شاخصهاي فراوانی، درصد و آزمون کاي اسکویر مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. نتایج نشان داد که هر دو گروه مورد مطالعه روش خود الگو بودن مدیر را براي انتقال مهارتهاي قدرشناسی، نوآوري و ابتکار، خودباوري، تفکر منطقی و آینده نگري به زیردستان موثرتر از سایر شیوه ها دانسته اند. همچنین هر دو گروه براي انتقال مهارت ریسک پذیري، روش تفویض اختیار و براي انتقال مهارت رعایت قوانین اداري آموزش ضمن عمل را موثرتر از سایر شیوه ها دانسته اند. بین نظرات مدیران و معلمان درخصوص نحوه انتقال برخی مهارتها، به زیردستان تفاوت معنادار وجود دارد.
کلید واژه ها: جانشین پروري، مهارت مدیریتی، خودالگو بودن، تفویض اختیار، آموزش در حین عمل.

مقدمه

تشخیص و استفاده از استعدادهاي بالقوة کارکنان از سازنده ترین و ارضا کننده ترین کارهاي یک مدیر است.درسازمان ها به ویژه سازمان هاي بزرگ، گاه استعدادهاي فردي به طور کامل مورد بهره برداري قرار نمی گیرد و ناشناخته باقی می ماند در حالی که کمک به افراد در جهت بهره برداري از توانایی هاي بالقوة خودشان هم به نفع آنها و هم به نفع سازمان است، زیرا"داراییهاي انسانی درمقایسه باانواع داراییها می تواند از لحاظ ارزش افزایش یابد و کارمندي که مهارتها و تواناییهاي خود را پرورش می دهد منبعی با ارزش تر است" (دولان و شولر1، 1998، ص . ( 75
براي توسعه سرمایه هاي انسانی ضروري است مدیرانی وجود داشته باشند که به جاي اینکه خود را پایگاه اصلی و از عوامل اقتدار سازمان بدانند، بتوانند دیگران را به انجام کارتوانا سازند. در واقع،. مدیران توانمند و تواناساز با انتقال مهارت هاي خود به زیردستان و ایجاد جوي سازنده و پویا، در تعالی استعداد هاي نهفته کارکنان از هیچ کو ششی مضایقه نمی کنند زیرا رشد آنان را از ا هم وظایف خود می دانند.
به بیان دیگر، سازمان هاي امروزي باید بدانند که انحصاري کردن مدیریت و ادارة سازمان در حوزة افراد خاصی که مدیر نام دارند نمی تواند حیات و بالندگی سازمان را تضمین کند، چراکه هر یک از کارکنان می توانند بصورت بالقوه به عنوان مدیر و راهبر سازمان مؤثر و سازنده باشند. از اینرو، شناسایی وپرورش توان بالقوه مدیریتی کارکنان براي احراز پست هاي بالاتر از جمله مهارت هاي اساسی و کلیدي مدیرانی است که می خواهند موجبات رشد سازمان و کارکنان خود را فراهم سازند.
به تعبیر دیگر، در جهان پرشتاب کنونی، سازمان ها و شرکت هاي موفق براي بقاي خود و ورود به عرصه رقابت جهانی باید از تحولات سازمانی و مدیریتی استقبال و مطابق استاندار هاي جهانی عمل کنند. یکی از ابزارهاي بهره گیري از روش هاي پیشرفته براي جذب و پرورش مدیران آینده، رویکرد جانشین پروري است، جانشین پروري عبارت است از ایجاد زمینه هاي مناسب براي شکوفا کردن توان بالقوة افرادي که قرار است در آینده براي احراز پست هاي مدیریتی تربیت شوند. در واقع، مدیران به عنوان گردانندگان امور سازمان ها با وظایف کاملاً متفاوت و پیچیده اي براي هدایت کارکنان در جهت انجام فعالیت هایشان در سازمان مواجه هستند، زیرا مشاغل فراوانی نیازمند بهره گیري از افراد با صلاحیت و داراي مهارت هاي گسترده در خارج و داخل سازمان هستند از اینرو، " یکی از مهارت هاي اصلی مدیران، تقویت توان داخلی به منظور ایجاد کیفیت برتر است چراکه هر مدیر متعهد است افراد را براي پذیرش مسئولیت هاي بیشتر آماده سازد"( راث ول1، 1998، ص . ( 119

به تعبیر دیگر مدیریت و برنامه ریزي جانشینی" کوششی سنجیده و نظام مند است که توسط یک سازمان براي حصول اطمینان از تداوم رهبري در سمت هاي کلیدي، نگهداري و پرورش سرمایه هاي فکري و علمی براي پیشرفت و تشویق افراد به اعمال می شود"(همان منبع، ص.( 48

کارمندان به مهارت هاي چند گانه و مختلفی براي انجام وظایف خودشان در سازمان نیاز دارند و به همین دلیل پرورش کارمندانی توانمند و ماهر اقدامی پر هزینه و زمان بر است.زیرا سازمان ها براي دستیابی به موقع براي پر کردن پست هاي کلیدي و حساس خود به کارمندانی توانمند و قابل ارتقا نیاز دارند بقاي سازمان در طی زمان، نیازمند جانشینی افراد مناسب براي پرکردن سمت هاي کلیدي است . ازاینرو، مدیریت و برنامه ریزي جانشینی و پرورش مدیران آینده سازمان به نحو بارزي باید از مهمترین اهداف مدیران آموزشی قلمداد شود، چراکه مدیریت و برنامه ریزي جانشینی با ایجاد بستر هاي مناسب ، شکوفا ساز توان بالقوه مدیریتی افرادي است که قرار است در آینده براي احراز پست هاي کلیدي و با لاتر آمده شوند. بی توجهی به این امر ، حفظ تداوم رهبري با شناسایی رهبران مناسب را در زمان و مکان مناسب، دچار مشکل می سازد.

"به همین دلیل گفته شده که برنامه ریزي جانشینی شبیه دوي امدادي است که در مسیر و حرکت، مسئولیت را به دیگري واگذارمیکند؛در این مسابقه تیمی که چوبش بیفتد، بازنده مسابقه است"(راث ول،1998، ص.(50
به طور کلی ضرورت اجراي مدیریت و برنامه ریزي جانشینی را می توان از جنبه هاي زیر مهم دانست:

عامل زمان، همگام با پیچیده تر شدن مشاغل و تفاوت چشمگیر آن با گذشته، وجه به عامل زمان براي فراگیري و پرورش مهارت هاي لازم جهت انجام فعالیت هاي سازمان و پروراندن و بالنده ساختن مدیران ضرورت حتمی دارد.به علاوه، کمبود وقت و گستردگی دامنه فعالیت ها مسئله اي است که تمامی افراد با آن روبرو هستند."در این میان مدیران به دلیل داشتن مشغله و مسئولیت هاي فراوان بیش از دیگران با این مشکل دست و پنجه نرم می کنند (هلر1، 1996، ص.(6
هزینه : سازمانها مجبورند سرمایه هاي هنگفتی را جهت پرورش توان بالقوه کارکنان براي تبدیل آنها به منابعی با ارزش تر، متحمل می شوند .
تنوع و پیچیدگی هاي سازمان ها همراه با تغییرات شتابان علوم و فنون، سازمان ها وارد فضاي رقابتی شدید براي دوام و بقا در عصر حاضر شده ضمن اینکه دنیاي آینده سازمان ها، متفاوت با جهان امروز و گذشته است."در واقع، الگوي قدیمی زندگی سازمانی که شاید هم راحت و هم قابل کنترل و پیش بینی بود به سرعت رو به زوال گذاشته و لذا مدیرانی که درجهت توسعه ي قابلیت ها و مهارت هاي لازم براي موثر بودن در سازمان تلاش می کنند، پایدار می مانند ولی آنهایی که از این مهم غفلت کنند همچون کارگران بی سواد و ساده اي خواهند بود که در کارخانه اي با فناوري پیشرفته و پیچیده فقط براي چند صباحی مشغول به کار می شوند"(کرینر2، 1996، ص.(17
محدود بودن استعداد هاي مدیریتی: در سازمان هاي مختلف هزاران کارمند قابل ارتقا وجود دارند، و بنابراین مدیران کنونی براي رفع نیازهاي سازمان خود جهت تامین منابع انسانی توانمند و شایسته باید از مخازن نیروهاي مستعدو قابل ارتقا کسانی را برگزینند و پرورش دهند که جانشینانی شایسته براي آنها باشند. با این حال، چون نمی توان گفت که با افزایش جمعیت، تعداد مدیران مستعد لزوماً افزایش می یابد و از طرفی چون در سال هاي آتی، رقابت براي یافتن مدیران مستعدو قابل روز به روز بیشتر خواهد شد، به نظر می رسد پرورش جانشین از اهم وظایف هر مدیر باشد.
خالی شدن پست هاي کلیدي : عواملی چون فوت ناگهانی، بیماري، بازنشستگی، اخراج و مواردي از این قبیل ایجاب می کند سازمان ها براي افراد مستعدي که قرار است در آینده سمت هاي کلیدي را به عهده بگیرند به طور دائم و مستمر برنامه ریزي کنند.
فراهم ساختن فرصت بیشتر براي کارکنان با استعداد که سرمایه هاي اصلی و ارزشمند هر سازمان محسوب می شوند، دیگر عاملی است که جانشین پروري مورد بحث را توجیه می کند.
از طرف دیگر، تعدادي از دلایل عدم توجه مدیران به جانشین پروري را می توان کمبود امکانات، فقدان اعتماد به نفس مدیران، وجود کارمندان غیرکارآمد ولی متملق و چابلوس، بی اعتمادي مدیران به زیردستان، ملاحظات سیاسی و قومی و مذهبی و امثال آن دانست که تقریباً همیشه مانع التفات جدي مدیران به تربیت جانشین بوده است. حال آنکه می توان مزایاي بالقوه این کار را در موارد متعدد از جمله در نکات زیر جستجو کرد: رفع نیازهاي آینده سازمان به مدیران شایسته، افزایش خزانه استعداد ها از کارمندانی قابل ارتقا،کم کردن خطرات احتمالی ناشی از معلق ماندن سازمان در اثر خالی شدن پست هاي کلیدي،انتقال نیرو هاي توانمند مازاد به سایر سازمان هاي نیازمند و استفاده از توان فکري و علمی آنان، بهبود روحیه کارکنان (هلر،1996، ص( 20 و ایجاد فرصت هاي برابر ارتقا براي همه. درواقع مدیران باید باغبانان بذرهاي در حال رشد و پیشرفت باشند و هر مدیري باید بداند که خداوند بذرهاي پیشرفت را در نهاد هر انسانی قرار داده است. ( بروان1،1985، ص.( 49
از سوي دیگر مهارتهایی که لازم است مدیران به جانشینان بالقوة خودشان آموزش دهند متعدد و برحسب جوامع و سازمانها متفاوت است. براي مثال در بررسی حاضر 22 مهارت ملاك قرار گرفت که براي اجتناب از طولانی شدن مقاله به 6 مورد آنها به اختصار اشاره می شود:
ار جمله گلایه هاي تقریباً همیشگی کارکنان جوامع، از جمله کشور خودمان این است که هرگاه دچار خطا یا اشتباه شوند، رده هاي بالاتر به سرعت واکنش نشان می دهند و تصمیماتی می گیرند که ممکن است به پیامدهاي نامطلوب منجر گردد. برعکس، در برابر کارهاي شایسته اي که انجام می دهند، به درستی از آنها قدردانی نمی شود. هرچند به درستی گفته اند که" رهبران نباید در جایی که ستودن حق است از قدرشناسی یا ستایش کارکنان کوتاهی کنند"(ماتسوشیتا 1، 1984، ص (18، بلکه اغلب مدیران اصولاً آن را نمی بینند. بنابراین آموزش قدرشناسی از دیگران در ردیف مهارتهایی قرار می گیرد که لازم است به زیردستان آموزش داده شود.
مخاطرة ملایم از ویژگیهاي مطلوب مدیران است و به همین دلیل باید توسط مدیران امروز به مدیران فردا آموزش داده شود زیرا به تحقیق تأیید شده که مجاز بودن کارکنان به ریسک پذیري و اشتباه کردن و چالش در محیط کار توانایی آنان را در یادگیري و استفاده از استعدادهایشان کمک می کند(کارلوس2 و همکاران، 1998، ص .(119
به درستی گفته می شود که جامعه بشري تا حدود زیادي مرهون کسانی است که
"بودنیها" را زیر سؤال قرار می دهند و به دنبال چیزهایی می روند تا به جاي " آنچه هست"
بنشانند. این قبیل افراد با عنوان "نوآور" شناخته می شوند که چون دنیاي مدیریت نیز به آنها نیاز دارد، شایسته است مدیران آن را به جانشینان آینده خود آموزش دهند چراکه "بسیاري از انسانها چون عقاب کوچک سرشار از استعداد و نیرو هستند ولی هنوز آن را کشف نکرده اند"(کاوي3، 1992، ص .(15
بدون شک تا انسانها به طور عام و مدیران به طور خاص به خودشناسی نرسند و به نقاط قوت و ضعف خودشان اعتراف نکنند، خودشان را چنانکه هستند باور نمی کنند، و تا انسان به خودباوري نرسد، بعید است بتواند فردي مؤثر براي خود و جامعه باشد. از اینرو،از دیگر مهارتهایی که لازم است توسط مدیران خودباور به زیردستان آنان آموزش داده شود، این است که "بپذیرند افرادي توانا و صاحب فهم و دانش کافی هستند"(وایلز4، 1989، ص (84 یا می توانند به این صلاحیت ها دست یابند.
تفکر از ویژگیهاي بارز انسانهاست ضمن اینکه انواع و شقوق چندي براي آن تعریف کرده اند که همه آنها می توانند براي انسان سودمند باشند. با اینهمه، به نظر می رسد تفکر منطقی، یعنی این مهارت که "مدیران بتوانند حسب مورد هم کل نگر و هم جزء نگر باشند"(استرنبرگ1، 1982، ص .(38از اساسی ترین مهارتهایی است که باید توسط مدیران امروز به جانشینان فرداي آنها آموزش داده شود.
و بالاخره باید به یکی از صفات همه مدیران بزرگ تاریخ اشاره کرد و آن برنامه ریزي براي آینده است. این هنر یا مهارت از آنجا به دست می آید که "مدیران همواره گذشته را بازنگري کنند تا بتوانند تصمیماتی را که ناظر به آینده است اتخاذ نمایند"(علاقه بند، 1382، ص .(86 بی تردید انتقال این مهارت به زیردستان از اهم وظایف مدیران شایسته و دوراندیش محسوب می شود.
براي انتقال مهارتهاي مدیران به زیردستان روشهاي متعددي متداول است که حسب مورد و لزوم می توان از آنها استفاده کرد. با اینحال، چون تصور می رفت که گنجاندن روشهاي متعدد در این مطالعه موجب شود که پاسخ دهندگان در انتخاب گزینه ها دچار مشکل شوند،
6 روش خودالگو بودن مدیر، تفویض اختیار، تذکر شفاهی، تذکر کتبی، آموزش ضمن کار، اعزام به دوره هاي آموزشی در پرسشنامه ها منظور شد.
شایان یادآوري است که این روشها از صفحات متعدد کتاب برنامه ریزي جانشین مؤثر، بویژه صفحات 101 ، و 137 اقتباس شده که جنبه نظري دارد، زیرا پژوهش علمی که این روشها در آن به تجربه دآمده باشد، در دسترس نبوده است.
براي بررسی و تحلیل موضوع مورد اشاره، یعنی چگونگی انتقال مهارتهاي مدیران به زیردستانی که درآینده جانشین آنان خواهد شد 22 سؤال مد نظر قرار گرفت تا با پیدا کردن پاسخهاي آنها بتوان گفت که آیا بین دیدگاههاي مدیران و دبیران مخاطب آموزش و پرورش دماوند پیرامون انتقال این مهارتها چه اندازه همخوانی وجود دارد؟
پیشینه پژوهش
علی رغم تلاش پژوهشگران در شبکه هاي داخلی و خارجی، اولاً پیشینه اي که انحصاراً به بررسی روشهاي انتقال مهارت هاي مدیران به دبیران مربوط باشد یافت نشد و ثانیاً حتی در حوزة آموزش و پرورش و آموزش عالی نیز چنین سابقه اي به دست نیامد. با اینحال، معدودي پیشینه در زمینه هاي مدیریتی جستجو شد که عبارتند از :
قهاري (1385) تحقیقی با عنوان"بررسی چگونگی انتقال مهارت هاي مدیران به کارکنان" به ثمر رسانده است. نتایج این پژوهش بدین شرح است: -1 هم مدیران و هم کارکنان براي انتقال مهارتهاي چرخش شغلی، امنیت شغلی، خلاقیت و نوآوري، مدیریت مشارکتی، و رعایت مقررات اداري آموزش ضمن عمل را روشی مناسب می دانند. -2 هم مدیران و هم کارکنان انتقال مهارتهاي حمایت از کارکنان، خودکنترلی، آینده نگري، تصمیم گیري، مدیران بهترین می دانند.
پیشگامی درکارها و انجام بموقع کار و اجتناب از اتلاف وقت را به روش خود الگو بودن سرمد (1385) در تحقیقی که با عنوان "مقایسه آراي مدیران صفی و ستادي پیرامون عوامل مؤثر بر افزایش عملکرد کارکنان" به این نتیجه رسیده است که مدیران و کارکنان یک سازمان دولتی با 521 کارمند، آموزش مهارتهاي خلاقیت و نوآوري و مدیریت مشارکتی را به روش خود الگو بودن مدیران بیش از سایر روشها مؤثر می دانند.
میرزایی (1380) تحقیق دیگري با عنوان "بررسی تطبیقی دیدگاه مدیران سازمانهاي دولتی و غیردولتی در خصوص عوامل مؤثر بر بهسازي نیروهاي انسانی رفسنجان" به ثمر رسانیده است و به این نتیجه رسیده که مدیران و کارکنان تقسیم کار، تفویض اختیار و مدیریت مشارکتی را به روش خود الگو بودن مدیر بهتر از سایر روشها می دانند.
مدرس (1383) در تحقیق دیگري با عنوان" شناخت و مقایسه عوامل مؤثر بر کارآیی مدیران و تعاونیهاي صنعتی استان اصفهان" به این نتیجه رسیده است که مدیران و کارکنان فراگیري مهارتهاي فنی و اقتصادي و اداري را با شرکت در دوره هاي آموزشی سودمندتر می بینند.
ناتینگام( 1999) 1 در مقاله خود با عنوان "لازمه مدیریت چیست؟" نتیجه گیري کرده است که آموزش مهارتهاي پرورش کارکنان، خودشناسی و خودباوري، تفویض اختیار، فراگیري مادام العمر، آینده نگري و پژوهشگري از طریق خود الگو بودن مدیران سودمند تر است.
سئوال اصلی پژوهش حاضر نیز این است که آیا بین نظرات مدیران و دبیران درخصوص نحوه انتقال مهارتهاي مدیریتی به زیردستان تفاوت معنی دار وجود دارد؟ بر این اساس سئوالهاي ویژه پژوهش به شرح زیر است:

سؤالهاي پژوهش
-1 روش ترجیحی مدیران و دبیران براي انتقال مهارت قدرشناسی به زیردستان کدام است؟

-2 روش ترجیحی مدیران و دبیران براي انتقال مهارت ریسک پذیري به زیردستان کدام است؟

-3 روش ترجیحی مدیران و دبیران براي انتقال مهارت نوآوري و ابتکار به زیردستان کدام است؟

-4 روش ترجیحی مدیران و دبیران براي انتقال مهارت خودباوري به زیردستان کدام است؟

-5 روش ترجیحی مدیران و دبیران براي انتقال مهارت تفکر منطقی به زیردستان کدام است؟

-6 روش ترجیحی مدیران و دبیران براي انتقال مهارت آینده نگري به زیردستان کدام است؟

-7 روش ترجیحی مدیران و دبیران براي انتقال مهارت رعایت مقررات اداري به زیردستان کدام است؟

روش

روش پژوهش حاضر از نوع زمینه یابی (پیمایشی) است.