بخشی از مقاله
تحول منابع انساني سازمان هااز طريق جانشين پروري
چکيده
عامل نيروي انساني متخصص به عنوان يکي از فاکتورهاي اساسي در برنامه ريزي رشد و توسعه سازمان نقش اساسي ايفا مي کند . برنامه ريزي جانشيني ابزاري است که به وسيله آن يک سازمان آمادگي لازم براي جايگزيني کارکنان کليدي خودکه جايگاه شغلي خود را ترک مي کنند کسب مي کند .در اين مقاله که از نوع ترويجي مي باشد نخست موضوع جانشين پروري از زواياي مختلف مورد بررسي قرار گرفته و در ادامه مدلي براي برنامه جانشيني پروري به سازمان ها پيشنهاد شده است و در پايان مقاله جانشين پروري از درون سازمان با تامين نيروي مورد نياز براي پر کردن مناصب خالي سازمان از طريق نيروهاي شايسته برون سازماني مورد مقايسه قرار گرفته است .
کليد واژه : جانشين پروري،مدلهاي جانشين پروري ،استراتژي جانشيني .
مقدمه
از ابعاد اساسي در تعالي کسب وکار سازمان ها عامل نيروي انساني کارآمد ومتخصص واستفاده صحيح وبهينه از اين عامل حياتي و پرتوان در جهت اجراي برنامه هاي رشد وتوسعه مي باشد . عامل نيروي انساني متخصص به عنوان يکي از فاکتورهاي اساسي در برنامه ريزي رشد و توسعه در کنار عامل سرمايه وتکنولوژي خودنمايي مي کند .به همين دليل سازمان ها بايد در راستاي اهداف رشد وتوسعه خود ،سرمايه گذاري عظيم وبرنامه ريزي کوتاه مدت وبلند مدتي بر روي نيروي متخصص در سطوح عالي سازمان و حفظ و نگهداري نيروي کارآمد فعلي به عمل آورد ؛همچنين به مديران جوان و با استعداد امکان پيشرفت دهد .نسل جوان وشايسته مي تواند موجبات بهينه سازي نظام مديريت منابع انساني در سازمان را فراهم سازد .[٢] در تامين نيروي انساني از طريق پرسنل کليدي موجود در سازمان وارتقاءو جابجايي آنها در مشاغل بلا تصدي، موضوع برنامه ريزي جانشيني مطرح مي شود .بدين معني که چگونه کارکنان واجد شرايط را در سازمان بشناسيم ،آموزش دهيم وآماده سازيم تا بتوانند نياز هاي سازمان را تامين وپست هاي خالي را پر کنند .براي اين منظور برنامه هاي آموزشي و توسعه با توجه به نيازهاي سازمان طراحي مي شود وافرادي را که احتمال دارد طي يک يا دو سال آينده متصدي مشاغل بالاتر شوند آماده مي سازند . [١]
سيستم هاي موفق بايد تعداد مشاغل و مناصب مديريتي کليدي ،پر کردن اين مشاغل در زمان مناسب توسط شايسته ترين افراد و نيز پيش بيني کمبود در استعدادها يا مشاغل مديريتي رادر نظر داشته باشد .البته اطلاع داشتن از کمبود ها وشکاف ها بي معني خواهد بود مگر اينکه قدم هاي لازم براي بر طرف کردن سريع آنها برداشته شود . [١٥]
برنامه هاي استعداديابي وجانشين پروري مديران همان گونه که پيتر دراکر اشاره مي کند براين ٤اصل استوار
است :
١- مديران متولد نمي شوند بلکه بايد آنها را تربيت کرد و پرورش داد .
٢- در فرايند پرورش مديران بايد تاکيد اصلي بر مهارت ها و قابليت هاي مورد نياز در دنياي کسب وکار آينده سازمان ها قرار داد .
٣- استعداديابي و جانشين پروري نياز به برنامه منظم و سيستماتيک دارد.
٤- مديران ارشد سازماني بايد متولي ،حامي و متقاضي اصلي اين برنامه ها باشند . [٥]
در قسمتهاي بعدي مقاله نخست مفهوم جانشين پروري بيان مي شود ودر ادامه راهکارهاي تعالي و پرورش مديران مستعد از طريق برنامه هاي جانشين پروري عنوان مي شود و در قسمت پاياني مقاله تامين نيروي مورد نياز در فرايند جانشيني از بيرون ودرون سازمان باهم مقايسه شده و مزايا ومعايب هريک بيان مي گردد.
مفهوم جانشين پروري
جانشين پروري منابع انساني اولين بار بوسيله هنري فايول مطرح شد که معتقد بود اگر نيازهاي طرح جانشيني ناديده گرفته شود سازمانها توانايي اعمال تغييرات مورد نياز را نخواهند داشت .[١٠] صاحب نظران زيادي در بيان مفهوم جانشين پروري ،تعاريف متنوعي را عنوان کرده اند که براي روشن شدن مطلب در ادامه به تعدادي ازاين
تعاريف اشاره مي شود :
برنامه ريزي جانشيني فرآيندي است که به حصول اطمينان از ثبات شغلي کارکنان کمک مي کند .اين فرايند مسئول شناسايي رهبران آينده است و مديران فعلي را مديريت کرده ورهبران آينده را نيز شناسايي مي کند .از طرف ديگر پرورش مديران (هم مديران فعلي وهم مديران آينده )را برعهده دارد
.در تامين نيروي انساني از طريق پرسنل موجود در سازمان ها وارتقاء وجابجايي آنها در مشاغل مختلف موضوع برنامه ريزي جانشيني مطرح مي شود. [١٥]
نظام هاي جانشين جرياني از بازخور هاي منصفانه و صريح در مورد عملکرد و قابليت هاي افراد در اختيار آنان قرار مي دهند که يکي از بهترين ابزارهاي يادگيري است . يک نظام اثربخش جانشيني مي تواند افرادکليدي و مستعد را توانا کند تا مسيرهاي رشد و شغل مناسب تري در درون سازمان براي خود بيابند واين مسير را سريع تر طي کنند . [٣]
اگر برنامه جانشين پروري به شکل يک طيف در نظر گرفته شود ،جايگزيني در سر يک طيف وبرنامه ريزي جانشين پروري در ميانه اين طيف ومديريت جانشين پروري در طرف ديگر طيف خواهد بود .جدول زير اين طيف را نشان مي دهد .
جايگزيني ، شناسايي افراد مناسب جايگزين براي پست هاي مديريتي ارشد سازمان است .اين فرايند تنها يک پيش بيني ساده از عملکرد آينده فرد است وآماده سازي فرد وتوسعه فرد طي آن روي نمي دهد .اگر پرورش وتوسعه روي دهد به صورت موردي وبه شيوه مربي گري به وسيله مدير است .در اين الگو فرض بر اين است که مدير فعلي الگوي مناسبي براي مديران آينده است که با توجه به محيط متلاطم و تغيير در استراتژي ها و فرايند ها فرض صحيحي به نظر نمي رسد . درسر ديگر طيف ، مديريت جانشين پروري است که داراي رويکردي يکپارچه ،نظام مند وهمه جانبه نگر است .در اين طيف ،شناسايي و توسعه افراد داراي پتانسيل زياد و داشتن ذخيره اي از افراد شايسته وآماده براي مواردي که جايگاهي خالي مي شود ،نکته کليدي است .در تمام سطوح مديريتي و نيز در برخي از مشاغل کارشناسي کليدي مخزني از استعدادها و يا جرياني مستمر از رهبران ايجاد مي شود . توجه اصلي در بيشتر موارد بر مديران مياني است .اين فرايند ممکن است فرايند هاي جذب ،نگهداري وارزيابي عملکرد را نيز در بر گيرد .مديريت جانشين پروري با احتمال بيشتري نسبت به ساير فرايند ها افراد شايسته اي در اختيار سازمان قرار مي دهد .اما منابع سازماني زيادي را مصروف مي سازد و نياز به فرهنگي دارد که ارزش مخزن استعدادها را بفهمد و بتواند فرايند هاي جانشيني را همراه با عمليات روزمره سازمان پياده سازد . برنامه ريزي جانشيني که در ميانه طيف قرار دارد ،عناصري از مديريت جانشين پروري دارد ولي تمرکز آن محدودتر است ومعطوف به سطوح مديريتي ارشد سازمان است ضمن آنکه رويکرد ايستا تري دارد .
جدول شماره ١:طيف فرايندهاي مرتبط با جانشيني و ويژگي ها
برنامه جانشين پروري به صورت تلاش آگاهانه ونظام مند سازمان براي اطمينان ازتداوم توانمندي در شغل هاي کليدي وتشويق توسعه فردي تعريف مي شود. [٨] جانشين پروري متفاوت از برنامه ريزي جايگزيني مي باشد چراکه جانشين پروري بر پيش بيني نيازهاي سازماني تمرکز دارد .جانشين پروري براساس واکنش به رويداهاي پيش بيني نشده نيست بلکه جانشين پروري براساس تامين فعالانه و توسعه منابع انساني رهبران آينده مي باشد .بنابراين سازمان ها نيازمند شناسايي ،توسعه وانتخاب جايگزين هايي مناسب ،با مهارتهاي مناسب ودر زمان مناسب براي موقعيت هاي رهبري مي باشد . [١٣]
مراحل يک برنامه جانشين پروري
مراحل يک برنامه جانشين پروري را مي توان به صورت زير عنوان کرد:
شناسايي شايستگي هاي مديريتي مورد نياز براساس نيازها،ارزش ها واستراتژي هاي آينده شناسايي افراد با پتانسيل بالا وارزيابي اين افراد براي شناسايي نقاط قوت وشکاف هاي مهارتي موجود
III. ايجاد برنامه هاي توسعه اي شامل چرخش شغلي ،برنامه هاي خاص ومربي گري
IV. انتخاب وجايگزين کردن افراد در مشاغل کليدي برپايه عملکرد ،تجربيات وتوان آنها
V. نظارت بر سيستم مديريت جانشين پروري
VI. کسب حمايت مديريت ارشد[٩]
مدل هاي جانشين پروري
پرکاربرد ترين مدل ها در مديريت وبرنامه ريزي جانشين پروري عبارتند از:
مدل ستاره اي هفت نقطه اي روزول ،مدل مسير ارتقاي رهبري کاران ومدل تيم تسريع بايهام
جدول شماره ٢: مقايسه مدل هاي جانشين پروري
ترسيم مدل قابليت ها ،ارزيابي چند جانبه ،سيستم مديريت عملکرد ،بهسازي افراد مستعد وايجاد خزانه هاي استعداد از جمله مولفه هايي هستند که در اکثر مدل هاي جانشين پروري ديده مي شود . [٥]
اهداف جانشين پروري
هدف برنامه ريزي جانشيني ، توسعه ورشد توانايي هاي بالقوه افراد وآموزش آنها براي قبول مسئوليت هاي
بيشتر ووسيعتر است .برنامه ريزي جانشيني يکي از استراتژي هاي موثر براي مديريت استعداد وحصول اطمينان دررابطه با اين امر است که يک سازمان به اهداف آتي خود دست يابد. يکي ديگر از اهداف برنامه ريزي جانشيني هماهنگ کردن استعدادهاي موجود در سازمان با استعدادهاي مورد نياز آتي مي باشد . [١٥] علاوه بر اهداف بيان شده در بالا برخي ديگر از اهداف فرايند جانشين پروري مديران در سازمان به شرح
زير مي باشد :
∑ مرور وارزيابي نيازهاي آينده سازمان به مديران ورهبران شايسته ونيز ارزيابي استعدادهاي موجود در سازمان
∑ شناسايي شکاف (فاصله )بين نيازها واستعدادهاي موجود در سازمان
∑ طراحي وتدوين برنامه هاي لازم براي پرکردن شکاف شناسايي شده در سازمان
∑ طراحي وتدوين برنامه هاي لازم براي آموزش وپرورش افراد مستعد وشايسته
∑ ايجاد فرصتي مناسب براي افراد با استعداد براي تکميل انتظارات سازماني واثبات قابليت هاي خود
∑ شکل گيري وايجاد انتظار از مديران ارشد سازمان ها درباره پرورش استعدادها در بخش ها وواحدهاي تحت مسئوليت هاي آنها[٣] امروزه ،مديريت جانشين پروري از راه فرايندي انجام مي پذيرد که مديريت استعدادها نام دارد از راه اين فرايند ،استعدادهاي انساني سازمان براي تصدي مشاغل ومنصب هاي کليدي در سال هاي آينده شناسايي شده ،از راه برنامه هاي متنوع آموزشي وپرورشي ،به تدريج براي به عهده گرفتن اين مشاغل ومسئوليت ها آماده مي شوند .بديهي است که اجراي برنامه هاي جانشين پروري مستلزم وجود يک نظام ارزيابي قوي است که بتواند شايستگي هاي آشکار وپنهان کارکنان مستعد را شناسايي و معرفي کند يکي از شيوه هاي نوين براي اين منظور استفاده از روش مراکز ارزيابي مي باشد .مراکز ارزيابي ،روشي جامع براي ارزيابي قابليت ها وتوانايي هاي افراد است .از اين ارزيابي هامي توان براي سنجش آمادگي وتوانايي هاي فعلي افراد ويا استعدادهاي بالقوه آنها استفاده کرد .مراکز ارزيابي به ارزيابي گروهي از شرکت کنندگان (داوطلبان )توسط تيم ارزيابي با استفاده از تمرين ها وآزمون هاي متنوعي دلالت دارد که به منظور انتخاب افراد واجد شرايط براي تصدي مناسب به طور عمده مديريتي استفاده مي شود .در اين مراکز برحسب هدفي که دنبال مي شود ،دونوع مرکز (کانون) ارزيابي وجود دارد :کانون هايي که براي تصميم در مورد استخدام طراحي مي شود وکانونهايي که براي شناخت نقاط قوت وقابل توسعه افراد ،براي ارتقاءتشکيل مي شوند .اولي کانون ارزيابي ودومي کانون توسعه اي ناميده مي شود .استخدام وارتقاء،تشخيص نيازهاي آموزشي ،توسعه وبهبود قابليت هاي سه کارکرد اصلي مراکز ارزيابي هستند . [٥] نامزدهاي داخلي سازمان اغلب با يک سردرگمي روبرو هستند وآن زماني است که با يک پست جديد ناشناخته روبرو شوند که اشنايي کافي با آن ندارد ؛بنابراين جانشين پروري يک فرايند پيچيده بوده ونيازمند آن است که به طور دائم به آن توجه شود وبه صورت يک فرايند جاري وساري در سازمان به آن تاکيد شود نه اينکه هر چند سال يکبار مورد بررسي قرار گيرد. [١٤] زير فرايند هاي مطرح شده در مورد برنامه جانشين برنامه پروري زير فرايندهاي مطرح شده در مورد برنامه جانشين پروري را مي توان به سه مبحث کلي مديريت فرايند ،انتخاب جانشين وتوسعه جانشين تقسيم بندي کرد . مديريت فرايند :منظور از اين عنوان ،فعاليت هاي هماهنگ کننده ويکپارچه در برنامه جانشين پروري مي باشد .در حالت ايدئال با برنامه ريزي استراتژيک شامل برنامه ريزي نيروي انساني اطمينان حاصل مي شود که سازمان براي رسيدن به اهداف استراتژيک خود نيروي انساني مورد نياز راهم از لحاظ کميت وهم از لحاظ کيفيت دارا است .به اين ترتيب هم فرصت هاي ارتقاء فراهم خواهد شد وهم نيازهاي آموزشي براي کانديداهاي ارتقاءمشخص خواهد شد .نتيجه اين امر اين خواهد شد تا مديران ارشد ورهبران سازمان از برنامه از طريق مشارکت فعال وآشکار حمايت کنند .زيرا بدون حمايت مديران کليدي حتي اگر فرايند جانشين پروري طراحي شود ،قابليت اجرايي ندارد .توانايي نداشتن در جذب منابع ،نداشتن علاقه مديران به اين برنامه وعدم مشاهده عملکرد افراد در طول زمان وعدم انتخاب وآموزش ومربي گري جانشينان آينده از عوامل نداشتن قابليت اجرايي مي باشد . انتخاب جانشين :در اين بخش برانتخاب فرد قابل ارتقاءوداراي استعداد بحث مي شود .افراد بايد از روي مجموعه مهارت ها وپيشينه خود انتخاب شوند وبراي هر کدام گزينه هاي چندگانه اي وجود داشته باشد .داشتن چندين معيار واستفاده از چندين روش وآموزش مديران پرورش دهنده از توصيه هاي رايج است .استفاده از ارزيابي عملکرد ومراکز ارزيابي نيز توصيه شده است .شناخت زود هنگام استعداها به خصوص براي شغل هاي مديريت ارشد بسيار کليدي مي باشد چرا که زمان زياد وگستره وسيعي از موارد تجربه ويادگيري مورد نياز مي باشد .روش هاي گوناگون انتخاب جانشين شامل :ارزيابي عملکرد ،بازخور ٣٦٠درجه ،توصيه مدير ،مراکز ارزيابي
