بخشی از مقاله
تدوين برنامه ريزي استراتژيک بازار مصرف پوشاک مردانه درايران با مطالعه در يکي از توليد کنندگان عمده
چکيده
در اين پژوهش تلاش شده تا مراحل تدوين و انتخاب استراتژي در بازار مصرف پوشاک مردانه شفافتر شود. در اينجا هدف، بررسي نقاط قوت و ضعف دروني يکي از شرکت هاي توليدکننده پوشاک مردانه (شرکت الف )، همچنين تجزيه و تحليل تهديدها و فرصت ها، خصوصاًً در بخش بازار مصرف و نهايتاًً تدوين يک برنامه استراتژيک براي بخش بازاريابي و ارتقاء مزيت - هاي رقابتي اين شرکت مي باشد.بنابراين اين پژوهش در ٤ مرحله کلي صورت گرفته است :
- بررسي برنامه ريزي استراتژيک کل و تدوين رسالت و ماموريت سازمان
- تجزيه و تحليل داخل و خارج سازمان و تعيين و تدوين نقاط ضعف - قوت و فرصت ها - تهديدهاي سازمان
- بررسي موقعيت هاي رقابتي سازمان در بازار و تدوين استراتژيهاي مناسب
- تعيين اولويت استراتژي بازاريابي و ارائه خط مشي آتي براي صنايع پوشاک در اين راستا
در نهايت در اين پژوهش با نشاندادن موقعيت واحد بازاريابي شرکت الف دربازارمصرف پوشاک مردانه ، پيشنهادهاي اجرايي براي اعمال استراتژي و رسيدن به اهداف آن در زمينه جذب و آموزش کارکنان قديمي و تازهکار ، تبليغات ، تنوع و کيفيت محصولات ، ارتباط با مشتري و صادرات صورت گرفت .
کلمات کليدي :استراتژي بازار ، پوشاک مردانه .
١. مقدمه
فرهنگ مديريت طي دو دهه گذشته ، مزيت و اهميت تفکر استراتژيک دربين مديران و سازمانها به سبب ايجاد موقعيت برتر رقابتي و حفاظت در برابر تغييرات محيطي را مورد تاکيد قرارداده است و بدين رو، بيشتر سازمانها بهرهگيري ازبرنامه ريزي استراتژيک را آغاز کرده و يا در دستورکار خويش قرار دادهاند.
برنامه ريزي استراتژيک اگر به گونه اي مناسب صورت گيرد مي تواند رشد و توسعه مطلوب سازمانها را درپي داشته باشد.
ثمربخشي هرسازمان به عنوان يک سيستم اجتماعي بدون شناخت محيط درون و بيرون سازمان و انجام به موقع اقدام مساعد نسبت به شرايط محيطي ميسر نيست . ازطرفي به علت وابستگي روزافزون محيط ملي وجهاني به يکديگر و اثرمتقابل آنها به - هم ، سازمانها علاوهبرشناخت تحولات و تغييراتي که درفضاي ملي فعاليت آنها درحوزههاي اقتصادي، سياست و فرهنگ رخ مي دهد بايد درمحدودهاي که فضاي جهاني برآنها تاثير مي گذارد تحولات رادنبال کنند تا بتوانند هم به اين تحولات، به موقع و به شيوههاي مناسب پاسخ دهند و هم از آنها به خوبي بهرهبرداري کنند. اين ذهنيت تازه که ذهنيتي آيندهنگر، جامع نگر، باز و اقتضايي است درچارچوب "برنامه ريزي استراتژيک" مطرح مي گردد.
عوامل مهمي که در برنامه ريزي استراتژيک موردتوجه و ارزيابي قرارمي گيرند، در مرحله اول عبارتنداز: اهداف سازمان، وضعيت کنوني ، نقاط قوت و ضعف سازمان، موقعيت محيط بيرون سازمان ازنظر اقتصادي، قوانين اجتماعي ، تکنولوژيک و غيره و درمرحله دوم يعني اجراي استراتژي عوامل موثر عبارتنداز: ساختارسازمان، فرهنگ ومنابع سازمان و به طورکلي متغيرهاي سازماني که بايد منطبق با مسير انتخابشده باشند. [٢]
٢.بيان مسئله
به طور کلي مسئله اصلي تحقيق عبارت از ارائه راهکاري براي برنامه ريزي استراتژيک بازار مصرف پوشاک مردانه است و بيان دلايل اينکه چرا طرحريزي استراتژيک در اين بازار حايز اهميت مي باشد؟ (که دراين راستا، پوشاکي خاص در يک شرکت توليد کننده بزرگ، بررسي موردي مي شود.)
دراين ميان به طور مشخص انتظار مي رود به اهداف ذيل دست يافت :
. نقش وتاثير ساختار سازماني بر استراتژي
. مراحل برنامه ريزي استراتژيک
. تدوين رسالت و ماموريت سازمان
. تجزيه و تحليل داخل سازمان، تعيين و تدوين نقاط ضعف و قوت شرکت
. تجزيه و تحليل خارج سازمان، تعيين فرصت ها و تهديدهاي حاکم برشرکت
. تدوين استراتژيهاي مناسب براي شرکت
. ارائه خط مشي آتي براي صنايع نساجي در اين راستا (تاحدامکان) با تاکيد بر شرکتي خاص
قبل از دوران صنعتي ، توليدکنندگان پارچه و منسوجات داراي شکل سازماني خانگي بودند و فرآيند توليد از يکسري تخصص هاي مستقلي تشکيل مي گرديدکه هريک فعاليت هاي جداگانه اي را تشکيل مي دادند.
همچنين زنجيره عرضه توسط تعدادي از بازرگانان تشکيل شده بود و ارتباطات ضعيف باعث ايجاد اغلب بازارهاي محلي يا ملي مي گرديدند. تنوع پارچه و نخ در مقياسهاي کوچکي قرار داشت و تکميل پارچه نيز به صورت خانگي يا توسط خياطي ها انجام مي گرفت .
با مکانيزه شدن صنايع ، توليد منسوجات نيز از شکل خانگي به کارخانه اي تبديل شد و همزمان با افزايش ترکيب جمعيت ، توسعه اقتصادي، رشد تکنولوژي، کاهش قيمت ها و دهها پارامتر ديگر باعث تغييرات وسيعي در سطح تقاضا گرديد.[١٠] صنايع پوشاک درايران نيز از سابقه ديرينه اي برخوردار بوده و پيش از اين نيز توليد منسوجات در قالب کارگاههاي بسيار محدود يا به شکل خانگي در ايران رواج داشته که عمدتاً به صورت سنتي اداره مي شدهاند. در شرايط کنوني علي رغم رويارويي با مشکلات عام حاکم بر صنايع نساجي و معضلات خاص مالي وساختاري، هنوزصنعت پوشاک ازامکانات وپتانسيل هاي بالقوه- اي برخوردار است . بيش از چهار دهه است که صنايع نساجي شاهد تغييرات سريع تکنولوژيکي ، يکپارچگي جهاني و تغييراتي در سطح تقاضاهاي مورد نياز شده است . درنتيجه بسياري از کارخانجات امروزي نيز در مقايسه با چهل سال پيش ، از نظر تمايلات سرمايه گذاري و تکنولوژي، محصولات، قابليت هاي کسب و کار و ساختار سازماني و ارتباطشان متفاوت به نظر مي - رسند. اکنون استراتژيها و اشکال جديد سازماني همراه باشايستگي هاي محوري و مدل فرآيند فيزيکي هر سازمان شکل مي - گيرد. امروزه شرکت ها براي باقي ماندن در دنياي رقابت تلاش مي کنند که به استراتژي بازار و جايگاه آن توجه بيشتري نشان دهند، زيرا تمرکز روي جايگاه بازار مي تواند آنها را به سودآوري بيشتر برساند.
اغلب شرکت هاي نساجي در اروپا و آمريکا از مديريت استراتژيک بهرهمند مي باشند و از طريق بولتن ها و سايت هاي اينترنتي آنان مي توان با ديدگاه استراتژيک، بيانيه ماموريت و حتي استراتژيهاي آنان نيز آشنا گرديد. در اين پروژه سعي مي - شود تا با بررسي موردي، نتايج مثبت حاصل از موضوع پروژه را به نمايش گذارد.[١٠]
در راستاي برنامه ريزي استراتژيک در ايران، تاکنون برخي از شرکت هاي توليدکننده کت و شلوار مردانه ، گامهايي را برداشته اند. ليکن مطلب انتشار يافته اي که بتوان به آن استناد نمود دردسترس قرار نگرفته است . بنابراين نيازمند تلاشي در اين راستا مي باشد.
٣.استراتژي
تعاريف مختلف و متفاوتي از استراتژي ارائه شده است . در اينجا تعاريفي از استراتژي بيان مي گردد.[٥]
استراتژي : برنامه ، موضع ، الگوي رفتاري، سياست يا تصميمي است که سمت و سوي ديدگاهها و جهت حرکت سازمان را نشان مي دهد. استراتژي مي تواند تحت سطوح سازماني ، وظايف و محدوده زماني متفاوت تعريف شود. [١٢]
استراتژي : مسير و روش رسيدن به اهداف سازمان است . [٢]
استراتژيست هاي اوليه مانند، چاندلر، آنسوف و اندروز، بر تئوريهاي استراتژي، به دليل آنکه کمتر مورد توجه ديگران قرار گرفته بود تمرکز کردند.
«پورتر» سه استراتژي عمومي را به عنوان استراتژيهاي ممکن معرفي مي کند: استراتژي رهبري قيمت تمام شده، تمرکز و تمايز. انتخاب نادرست اين استراتژيها باعث کاهش سود شرکت و به خطر افتادن موقعيت رقابتي آن مي شود. [١]
٤.برنامه ريزي استراتژيک
واژه «استراتژيک» معني هر آنچه را به استراتژي مربوط باشد در بردارد. برنامه ريزي استراتژيک کوششي است ساخت يافته براي اتخاذ تصميم هاي اساسي و انجام اعمالي که ماهيت سازمان، نوع فعاليت ها و دليل انجام آن فعاليت ها توسط سازمان را شکل داده و مسير مي بخشد. برنامه ريزي استراتژيک طرق انجام ماموريت هاي سازمان را دنبال مي کند. [٨]
برنامه ريزي استراتژيکگونه اي از برنامه ريزي است که در آن هدف، تعريف و تدوين استراتژيهاست . از آنجايي که استراتژي مي تواند داراي عمر کوتاه يا بلند باشد برنامه ريزي استراتژيک مي تواند برنامه ريزي بلندمدت يا کوتاهمدت باشد اما متفاوت از آنهاست . فرآيند برنامه ريزي استراتژيک اساساً فرآيندي هماهنگ کننده بين منابع داخلي سازمان و فرصت هاي خارجي آن مي باشد. حوزهاي که درآن تصميمات استراتژيک اتخاذ مي گردند شامل (١) محيط عملياتي سازمان، (٢) ماموريت سازمان و (٣) اهداف جامع سازمان مي باشد. بايد توجه داشت که هر فرآيند برنامه ريزي استراتژيک زماني با ارزش است که به تصميم گيرندگان اصلي کمک کند که به صورت استراتژيک فکرکرده و عمل کنند. برنامه ريزي استراتژيک به خودي خود هدف نيست بلکه تنها مجموعه اي از مفاهيم است که براي کمک به مديران در تصميم گيري استفاده مي شود. مي توان گفت که اگر استراتژيک فکرکردن و عمل کردن در فرآيند برنامه ريزي استراتژيک به صورت عادت درآيد، آنگاه فرآيند مي تواند کنار گذاشته شود.[١٣]
٤.مراحل مديريت استراتژيک
فرآيند مديريت استراتژيک يک فرآيند مستمر چرخه اي و پوياست . شالوده اين فرآيند را مي توان تدوين ، اجرا و کنترل استراتژي عنوان نمود.[٧]
مديريت استراتژيک شامل پنج گام متوالي و مستمر است :[٢]
١. تجزيه و تحليل محيطي
٢. پايه گذاري جهت گيري سازماني
٣. تعيين و تدوين استراتژي
٤. اجراي استراتژي
٥. کنترل و ارزيابي استراتژي
٥.الگوي مديريت استراتژيک
چارچوب ارائه شده درشکل (١) يک الگوي جامع ازفرآيندمديريت استراتژيک است که متداول مي باشد. اين الگو هيچ گاه موفقيت شرکت را تضمين نمي کند ، ولي براي تدوين استراتژيها ، اجرا و ارزيابي آنها روشي روشن و عملي مي باشد. فعاليت هايي که در زمينه تدوين ، اجرا و ارزيابي استراتژيها انجام مي شوندجنبه دائمي دارندو تنها در پايان سال يا هر شش ماه يکبار انجام نمي شود. [٢]
شکل ١. الگوي جامع مديريت استراتژيک [٢]
٦.انواع استراتژيها
يک سازمان مي تواند از١٣ نوع استراتژياستفاده نمايد، آنها بدين قرارند: يکپارچگي عمودي به بالا، يکپارچگي عمودي به پايين ، يکپارچگي افقي ، رسوخ دربازار، توسعه بازار، توسعه محصول، تنوع همگون، تنوع ناهمگون، تنوع افقي ، مشارکت ، کاهش ، واگذاري و انحلال.[٥]
٧.استخراج استراتژيها
تدوين موفقيت آميز استراتژي، به سازگارکردن منابع در دسترس سازمان و فرصت هاي موجود در محيط بستگي دارد. شناسايي نقاط ضعف و قوت داخلي و فرصت ها و تهديدهاي خارجي ، گام مهمي در فرآيند تدوين استراتژي است .[١٢]
مديران وکارکناني که مسئول تعيين ماموريت سازمان، بررسي عوامل داخلي و خارجي بودهاند بايد استراتژيهاي گوناگون را شناسايي و آنها را ارزيابي نمايند. مي توان روشهاي مهم تدوين استراتژيها را در يک چارچوب تصميم گيري سه مرحله اي گنجاند. جدول ٢ [٢]
8 بازاریابی
بازاريابي فرآيندي براي شناسايي ، پيش بيني ، ايجاد و تامين نيازها و خواست هايي است که مشتريان براي محصولات وخدمات دارند. [٣]
٩. برنامه ريزي استراتژيک بازاريابي
برنامه ريزي استراتژيک با گرايش بازار يک فرآيند مديريتي است که ايجاد و حفظ تعادل منطقي بين اهداف، منابع و موقعيت هاي متغير و متزلزل بازار محصولات شرکت ها را به عهده دارد و هدف آن ايجاد يا تغيير کار و محصول شرکت ها به - منظور دستيابي به سود رضايت بخش است . در برنامه ريزي استراتژيک بازاريابي ، شرکت کل بازار راشناسايي مي کند و آنرا به بخش هاي کوچکتر تقسيم مي نمايد و بخش هايي را که نويدبخش ترين هستند انتخاب مي کند. براي تامين نيازهاي اين بخش بيشترين سعي خود را مي نمايد. [١٣]
کاتلر برنامه ريزي استراتژيک بازاريابي را اين چنين تعريف مي کند: "فرآيندي که بدانوسيله بين تعيين هدفها و توانايي هاي شرکت ازيک سو و فرصت هاي درحال تغيير بازاريابي ازسوي ديگر نوعي سازگاري استراتژيک بوجودآورد".[٣]
١٠.بيانيه ماموريت سازمان
به زعم پيتردراکر، کسب و کار يک سازمان با نام سازمان و يا اساسنامه آن، تعريف نمي شود بلکه بوسيله رسالت يا ماموريت آن تعريف مي شود. وي اضافه مي کندکه فقط تعريف روشني از رسالت و مقصود سازمان است که تحقق هدفهاي واقع بينانه آنرا ممکن ساخته و برموفقيت و شکست آن تاثير مي گذارد.
بيانيه هاي ماموريت را مي توان سنگ بناي تهيه برنامه ريزي استراتژيک دانست که به وسيله آن مي توان محدوده عملکرد سازمان را به اطلاع همگان رساند. بيانيه ماموريت مشخص مي نمايد که سازمان در چه زمينه اي فعاليت مي نمايد و مشتريان آن چه ردهاي از جامعه هستند. ماموريت سازماني يا بيانيه ماموريت سندي است که يک سازمان را از سازمانهاي مشابه ، متمايز مي کند. [٧]
١١. عوامل خارجي (فرصت ها و تهديدها)
عوامل خارجي به دو دسته کلي تقسيم مي شود:
فرصت ها: تحولات و روندهاي خارجي که استفاده از آنها باعث ايجاد مزيت قابل ملاحظه اي براي سازمان مي شود.
تهديدها: شرايط وتحولات خارجي که بروزآنها موجب ايجاد فشارهاو مشکلاتي براي سازمان مي گردد.
اين فرصت ها وتهديدها به ميزان زيادي خارج ازکنترل يک سازمان است . [٢]
١٢. عوامل داخلي (نقاط قوت و ضعف )
عوامل داخلي به دو دسته کلي تقسيم مي شود:
نقاط قوت : توانايي ها و استعدادهاي داخلي که به کارگيري آنها باعث ايجادمزيت قابل ملاحظه اي براي سازمان مي شود.
نقاط ضعف : مشکلات وکمبودهايي که وجود آنها باعث ايجاد فشارها ومشکلاتي براي سازمان مي گردد. [٢]
استراتژيها به گونه اي تحليل مي شوندکه نقاط ضعف شرکت به حداقل ممکن برسد و بتوان آنها را به نقاط قوت تبديل کردو شايد با تلاش زياد بتوان آنها را به "شايستگي هاي ممتاز" تبديل نمود.
١٣.يافته هاي تحقيق و تجزيه و تحليل اطلاعات جمع آوري شده
به منظور انجام اين پژوهش ، اطلاعات جمع آوري شده بايد به نحو مناسبي دسته بندي شده تا نتايج حاصل از تجزيه و تحليل آن پاسخگوي سوالات باشد. بنابراين محققين پرسشنامه هايي را با استفاده ازمنابع و مديران داخلي سازمان تهيه نمود و
با استفاده از جمع آوري اطلاعات حاصل از پرسشنامه ها و منابع ثانويه اقدام به تهيه و تنظيم ماتريس هاي ارزيابي عوامل خارجي EFE، عوامل داخلي IFE و ماتريس بررسي رقابت CPM نمود که نتايج اين ماتريس ها به عنوان وروديهاي اصلي براي مرحله مقايسه و تصميم گيري استفاده گرديد. در اين تحقيق هريک از پرسشنامه ها در قالب پرسشنامه هاي باز و يا بسته و به صورت ماتريس هاي آماده پاسخگويي در هريک از مراحل برحسب نياز و نوع دراختيارگروههاي پاسخ دهنده به شرح زير قرارگرفت :
١.گروه دلفي به تعداد ٧ نفر
٢.گروه فروشندگان صنف پوشاک مردانه به تعداد ١٥ نفر
به طورکلي ، تعداد افراد گروه دلفي ٥ تا ٧ نفر از کارشناسان و مديران سازمانها مي باشند که در اين پژوهش نيز ٧ نفر از مديران داخل سازمان بودند که با مشورت مدير عامل و موقعيت شغلي آنها در سازمان از نظر ميزان تجربه و اطلاعات انتخاب گرديدند.
جامعه آماري فروشندگان کليه نمايندگي هاي اين نوع محصولات سازمان بودند که با استفاده از روش نمونه گيري تصادفي تعداد ١٥ نفر به عنوان نمونه تحقيق انتخاب شدند.
پس از جمع آوري کامل پرسشنامه ها و نمرهگذاري آنها، کليه اطلاعات با استفاده از روشهاي آماري توصيفي و استنباطي مورد بررسي قرار گرفتند. .همچنين به منظور بررسي روايي سؤالات از نظرات اساتيد، متخصصان و کارشناسان مربوطه استفاده شد و نظر صاحبنظران در مورد روايي محتوايي سؤالات پرسشنامه مثبت بود. به منظور بررسي اعتبار پرسشنامه از روش محاسبه ضريب آلفاي کرونباخ استفاده شده است . مراحل انجام کار به صورت الگو در نمودار١ نشان داده شده است .[ ٤]
