بخشی از مقاله
تدوین استراتژي شرکت پتروشیمی مبین با رویکرد کارت امتیاز ي متوازن
چکیده:
صنعت پتروشیمی به عنوان یکی از بزرگترین و مهمترین بخش هاي کشور نیاز مبرمی بر به کارگیري ابزارهاي نوین مدیریتی به منظور برنامه ریزي استراتژیک دارد. به منظور تدوین استراتژي شرکت پتروشیمی مبین از روش کارت امتیازي متوازن استفاده شده است. مدل کارت امتیازي متوازن به علت توجه به دارایی هاي نامشهود سازمان مانند مشتري، فرآیندهاي داخلی و رشد و یادگیري، علاوه بر شاخص هاي مالی، در سالهاي اخیر مورد توجه بسیاري از سازمانها مختلف قرار گرفته و به عنوان یکی از روشهاي نوین برنامه ریزي استراتژیک شناخته شده است..تحقیق حاضر از منظر هدف ، پژوهشی کاربردي است و از نظر گردآوري داده ها از روش تحقیق کیفی (گروه هاي کانونی) استفاده شده است. به منظور شناخت و آگاهی از استراتژي هاي شرکت پتروشیمی مبین، ضمن بررسی متون و ادبیات مرتبط با موضوع مدیریت استراتژیک، از نظریات مدیران ارشد پتروشیمی مبین در فرآیند گروه هاي کانونی استفاده شده است.
طی جلسات کانونی متعدد با مدیریت ارشد سازمان ، بیانیه ماموریت وسند چشم انداز شرکت تعیین و پس از شناسایی فرصت ها و تهدیدهاي خارجی و تعیین نقاط ضعف و قوت داخلی سازمان و ارزیابی ماتریس هاي غًع و غًغ ، ماتریس
1قحح تشکیل و استراتژي هاي شرکت پتروشیمی مبین تعیین گردیدند. مضامین استراتژي شرکت در چهار منظر اصلی مدل کارت امتیازي متوازن طبقه بندي گردید و جهت تعیین فرآیند ایجاد ارزش و روابط علت و معلولی بین اهداف استراتژیک سازمان، نقشه استراتژي شرکت پتروشیمی مبین ترسیم گردید. درنهایت محور هاي استراتژیک شرکت پتروشیمی مبین در منظر مالی ، مشتري ، فرآیندهاي داخلی و رشد و یادگیري تعیین و بمنظور ترجمه استراتژي ها و تعیین اهداف و سنجه هاي عملکردي در نظام ارزیابی متوازن، طی جلسات متعدد با بخش ها مختلف در شرکت و بررسی جزئیات عملکرد و نحوه انجام فرآیندها در هر قسمت ، نسبت به تعیین سنجه هاي مناسب و روند شکل گیري آنها در چند سال اخیر و تعیین اهداف و تعیین برنامه ها و اقدامات استراتژیک با تایید مدیریت ارشد شرکت پتروشیمی مبین اقدام گردیده است.
واژه هاي کلیدي: استراتژي، برنامه ریزي استراتژیک، کارت امتیازي متوازن
-1 مقدمه:
فرایند برنامه ریزي استراتژیک در اصل فرایند هماهنگ کننده ي بین صنایع داخلی سازمان و فرصـت هـاي خـارجی آن می باشد. هدف این فرایند نگریستن از درون پنجره ي استراتژیک و تعیین فرصت هایی است که سازمان از آنها بهره مـی بـرد یا به آن ها پاسخ می دهد. بنابراین فرایند برنامه ریزي استراتژیک یک فرایند مدیریتی شامل هماهنگی قابلیت هاي سازمان بـا فرصت هاي موجود است. این فرصت ها در طول زمان تعیین شده و براي سرمایه گذاري یا عدم سرمایه گذاري صنایع سازمان، روي آنها مورد بررسی قرار می گیرند. حوزه اي که در آن تصمیمات استراتژیک اتخاذ می شوند شامل محیط عملیاتی سـازمان، ماموریت سازمان و هدف هاي جامع سازمان می باشد. برنامه ریزي استراتژیک فرایندي است که این عناصر را با یکدیگر در نظر گرفته و گزینش گزینه هاي استراتژیک سازگار با این سه عنصر را آسان می سازد و سپس ایـن گزینـه هـا را بـه کـار گرفتـه و ارزیابی می کند.
در شرایط پیچیده کسب و کار امروز فهم صحیح و کامل محیط کاري دشوار و در بسیاري مـوارد نـا ممکـن اسـت . اگـر می خواهیم جهانی فکر کنیم و فرصتهاي مناسب کسب و کار را به دست آوریم در آن صورت باید تمرکز ما، ساختار ما و روش کار ما بر اساس برنامه هاي استراتژیک تغییر یابد. در جهانی که مدام در حال تغییر می باشد بایـد بـه تغییـر متعهـد و معتقـد باشیم، حتی اگر مستلزم مقداري ریسک باشد. صنعت پتروشیمی به عنوان یکی از بزرگترین و مهمترین بخش هاي کشور ، نیاز به ابزارهاي نوین مدیریتی نسبت به تدوین استراتژیهاي کسب و کاردارد. پتروشیمی مبین نیـز بـه عنـوان یکـی از مهـمتـرین پتروشیمی هاي کشور تلاش مینماید تا در قالب برنامههاي پنجسالهي توسعه اقتصادي، اجتماعی و فرهنگی کشـور بـه اجـراي سیاست هاي مربوط به برنامه ایران 1404بپردازد. بنابراین اهداف استراتژیک پتروشیمی مبین در راسـتاي سیاسـت هـاي کلـی شرکت ملی صنایع پتروشیمی مطرح می باشد. اما در روند اجراي سیاست ها و نیل به اهداف استراتژیک، پتروشـیمی مبـین بـه عنوان یکی از پتروشیمی هاي مهم کشور همواره با موانع و مشکلاتی مواجه خواهد بود. براي شناخت موانع و ارائهي راهکارهاي اجرایی مناسب جهت نیل به اهداف استراتژیک ، شرکت باید به طراحی نقشه ي استراتژیک سـازمان و ارزیـابی ایـن اسـتراتژیها بپردازد.
به منظور برنامه ریزي استراتژیک می توان از مدل هایی مانند مدل برایسون، گلوئک، فـراي و اسـتونر و کـارت امتیـازي متوازن استفاده نمود. در اوائل دههي 1990 میلادي رابرت کاپلان و دیوید نورتن مدل کـارت امتیـازي متـوازن را بـه منظـور برنامه ریزي، اجرا و ارزیابی استراتژیک سازمانها ارائه دادند این مدل به علت توجـه بـه دارایـی هـاي نامشـهود سـازمان ماننـد مشتري، فرآیندهاي داخلی و رشد و یادگیري علاوه بر شاخص هاي مالی، در سالهاي اخیـر مـورد توجـه بسـیاري از سـازمانها مختلف قرار گرفته است. در این تحقیق به تدوین استراتژي پتروشیمی مبین با رویکرد کارت امتیازي متوازن پرداخته شـده و استراتژي هاي پتروشیمی مبین در زمینه مالی، مشتري، فرآیندهاي داخلی و رشد و یادگیري شناسایی می شوند.
-2 تاریخچه و مفهوم استراتژي:
سابقه کاربرد مفهوم استراتژي ، در حقیقت به زمانی باز می گردد که نظریه پردازان سازمان به عنوان یک سیستم طبیعـی شکل گرفتند. این نظریه پردازان براي اولین بار عامل محیط را در مطالعه سازمانها وارد کردند، عاملی که در حقیقت براي نیـل به اهداف باید در چارچوب آن فعالیت کرد و استراتژي تعیین کنندة چگونگی و جهت این فعالیتها است. »سـلزنیک« از اولـین نظریه پردازان تئوریهاي سازمان است که مفاهیم مربوط به حوزه استراتژي را بدون به کار بردن واژة استراتژي در سـال 1957
در کتاب »رهبري در اداره« مطرح ساخت . او به مواردي مانند قابلیتهاي ممتاز کننده سازمان و ایجاد همـاهنگی بـین وضـعیت درونی و انتظارات بیرونی سازمان اشاره کرد و بطور تلویحی موضوع اجراي استراتژي را مطرح ساخت . اما بـراي اولـین بـار واژه استراتژي توسط »آلفرد چندلر« در سال 1962 در کتاب »استراتژي وساختار« بکار رفـت . وي تاریخچـه دههـا شـرکت بـزرگ تجاري آمریکا را مورد مطالعه قرار داد که در نتیجه مفهوم استراتژي در درك رفتار و به ویژه رشد سازمانهاي تجاري هویدا شد.
علاوه بر این ، موضوع مهم ارتباط بین استراتژي شرکت و ساختار آن پدیدار گشت. »چندلر« که براي اولین بار واژة استراتژي را بکار برد، خود آن را به این صورت تعریف کرد: »استراتژي به معناي تعیین هدفهاي بلند مدت یک سازمان و گزینش مجموعـهاقدامات و تخصیص منابع لازم براي دستیابی به این هدفهاست« وي براي اولین بـار نیـز تفـاوت بـین اسـتراتژي و تاکتیـک را درقالب تعریف تصمیم هاي استراتژیک (که با سلامت بلند مدت سازمان سروکار دارند) و تصمیمهـايتـاکتیکی (کـه بیشـتر بـه فعالیتهاي روزمره مربوط میشوند) مطرح کرد . ب1م.
-3 برنامه ریزي استراتژیک:
برنامه ریزي استراتژیک، ابزار مدیریتی توانمندي است که براي کمک به سازمان ها طراحی می شود تـا آنهـا بـه صـورت رقابتی خود را با تغییرات پیش بینی شده محیط تطبیق دهنــدخصوصاً،. فرایند برنامه ریزي استراتژیک یک نگرش و تجزیه و تحلیلی از سازمان و محیط مربوط به آن ارائه می کند - شرایط فعلی شرکت را تـــــوضیح می دهد و عوامل کلیدي مـوثر بـر موفقیت آن را شناسایی می کند. ب9م برنامه ریزي استراتژیک فرایند تغییر سازمانی مستمر و پیچیده اي است و به این مسئله توجه دارد که جهان بعداز 5 الی 10 سال چه تفاوتهایی با اکنون خواهد داشت. درصدد خلق آینده سازمان برمبناي آن چیـزي است که احتمال می رود در آینده ایجاد شود. ب11م
-4 مدل کارت امتیازي متوازن :
یک سازمان استراتژي محور براي مدیریت بر یک استراتژي بزرگ، به چیزي بیش از استفاده از تعیین استراتژي هاي واحدهاي کسب و کارش نیاز دارد. براي حداکثر ساختن اثربخشی، استراتژي ها و معیارهاي ارزیابی همه این واحدها می بایست همسو گردیده و به یکدیگر مرتبط شوند. این اتصالات به عنوان معماري استراتژیک سازمان تلقی می شود. یک استراتژي برجسته در سطح کلان شرکت عبارت است از یک سیستم به دقت ساخته شده از اجزاي به هم وابسته. این همسویی به وسیله مشارکت دارائیها، مهارتها و قابلیتهاي خاص آن به وجود می آید. هم افزایی از تعامل عالی بین واحدها حاصل می شود که باید به صورت صریح در استراتژي ها دیده شود. فراتر از همسویی واحدهاي کسب و کاري که محصولات و خدمات خود را به مشتریان بیرونی می فروشند، سازمانها می توانند ازطریق همسو کردن واحدهاي داخلی خود که خدمات مشترك عرضه می کنند هم افزایی ایجاد کنند. چالشی که وجود دارد این است که خدماتی که به طور متمرکز عرضه می شود، پاسخگوي استراتژي ها و نیازهاي واحدهاي کسب و کاري که باید موردپشتیبانی قرار گیرند ، باشد. مدل ارزیابی متوازن براي واحدهاي خدمات مشترك فرصت یکپارچگی و هم افزایی را تعریف کرده و آن را به وجود می آورند. این مدل نشان می دهد که چگونه این سازمانها ارزش آفرینی می کنند. مدل کارت امتیازي متوازن توجه خود را علاوه بر دارائیهاي مشهود به دارائیهاي نامشهود نیز معطوف کرده و در نهایت استراتژیهاي سازمان را در چهار حوزه مالی، مشتري، فرآیندهاي داخلی و رشد ویادگیري طبقه بندي می شود.ب 2م
-5 روش تحقیق
تحقیق حاضر از منظر هدف؛ پژوهشی کاربردي است و از نظـر گـردآوري داده هـا از روش تحقیـق کیفـی ( گـروه هـاي کانونی) استفاده می شود. با توجه به هدف تحقیق که شناسایی استراتژي هاي پتروشیمی مبین در چهار حوزه مالی، مشـتري، فرآیندهاي داخلی و رشد و یادگیري بر اساس کارت امتیازي متـوازن مـی باشـد. بـه منظـور شـناخت و آگـاهی از ایـن مـوارد پژوهشگر ضمن بررسی متون و ادبیات مرتبط با موضوع مدیریت استراتژیک، از نظریـات مـدیران ارشـد پتروشـیمی مبـین در فرآیند گروه هاي کانونی استفاده می گردد.
-6 چارچوب تدوین استراتژي با رویکرد کارت امتیازي متوازن
این چارچوب که در جدول 1 نشان داده شده است، ابزارها و روش هایی را ارائه میکند که براي انواع سازمانها (در اندازه هاي گوناگون) مناسب است و به استراتژیست ها کمک میکند تـا اسـتراتژي هـا را شناسـایی، ارزیـابی و گـزینش کننـد. ایـن چارچوب داراي پنج مرحله اصلی است که عبارت اند از:
مرحله شروع: در این مرحله مأموریت سازمان تعیین شده و بیانیه مأموریت و چشم انداز آن تهیه می شود.
مرحله ورودي: در این مرحله، اطلاعات اصلی مورد نیاز براي تدوین استراتژي هـا مشـخص مـی شـود. ایـن مرحلـه شـامل تشکیل ماتریس ارزیابی عوامل خارجیغًغ و ماتریس ارزیابی عوامل داخلیغًع است. چه بسا شناخت بیشتري کـه از خـارج وداخل سازمان حاصل می شود، منجر به تغییر مأموریت سازمان حتی در طول فرایند مدیریت استراتژیک شود. اطلاعـاتی کـه در این مرحله (ورودي) به دست می آید مبنایی به دست می دهد که می توان از مقایسه و با در نظر داشتن آنهـا گزینـه هـاي مختلف استراتژي را شناسایی و ارزیابی کرد تا بهترین استراتژيها انتخاب شوند.
مرحله تطبیق یا مقایسه: در این مرحله، با توجه به اطلاعات حاصل از مراحل قبل، با در نظر داشتن مأموریـت سـازمان، عوامل اصلی داخلی (قوت ها و ضعف هاي کلیدي) و عوامل اصلی خارجی (فرصت ها و تهدیدهاي استراتژیک) با هم تطبیـق داده می شوند و در واقع بین آنها نوعی توازن ایجاد می شود. در این مرحله عوامل داخلی و خارجی با استفاده از ابزارهـاي گونـاگون تطبیق داده می شوند تا استراتژي هاي سازمان شناسایی شوند. در این مرحله از ماتریس 1حقح5 براي تطبیق عوامل فوق استفاده می شود.
مرحلهگیريتصمیم : دراین مرحله استراتژي هاي شناسایی شده در مرحله قبل (مرحله تطبیـق)، بـه شـیوه هـاي عینـی مورد ارزیابی ، قضاوت قرار گرفته و با غربال کردن و ادغام استراتژي هـاي مشـابه ایـن اسـتراتژي هـا در چهـار منظـر مـالی، مشتري، فرآیندهاي داخلی و رشد و یادگیري طبقه بندي می شوند. در نهایت با بررسی رابطه علت و معلولی بین استراتژیها در چهار حوزه کارت امتیازي متوازن نقشه استراتژیک شرکت ترسیم می شود.
جدول -1 چارچوب تدوین استراتژي به روش کارت امتیازي متوازن
ترجمه استراتژي ها و تعیین اهداف و سنجه هاي عملکرد: بمنظور فهم صحیح منظور کسی که زبان او را درك نمی کنیم به مترجم نیازداریم و در همین راستا کارکنان نیز به گفتاري نیازمند می باشند که معنی آن را درك کنند وبه جاي سردرگمی و ابهام، منجر به اقدامات عملی گردد. لذا ترجمه ماموریت ، ارزش ها ، چشم انداز و استراتژي هاي سازمان به زبانی که انگیزه لازم براي عملکرد را در افراد ایجاد کرده و درك مشترکی از اهداف سازمان را تضمین کند ، ضروري می باشد. استراتژي ها از طریق سنجه هايکمی که به واسطه چهار منظر از طریق روابط علت و معلولی با یکدیگر در ارتباط
4
می باشند ، تبیین و تشریح می کند. قابلیت این مدل در انتقال سریع و مناسب مفاهیم مربوط به محرك هاي اصلی سازمان به طیف گسترده اي از مخاطبان ، یکی از مزایاي اصلی این مدل می باشد.ب15م
-7 تعیین مأموریت و تهیه بیانیه مأموریت سازمان
مأموریت یک سازمان نشان دهنده علت یا فلسفه وجودي و رسالت سازمان بوده و به عبارتی دیگر بیانگر هویـت سـازمان است. هر سازمان چه مکتوب باشد چه نباشد، داراي یک فلسفه یا مأموریت است. ایـن فلسـفه و مأموریـت اسـت کـه هرگونـه فعالیت سازمان و رفتار کارکنانش را شکل می دهد و بنا به عقاید و ارزش هاي صاحبان و مدیران سازمان شـکل مـی گیـرد. اگـر مأموریت یک سازمان را در قالب یک سند مکتوب کرده و به اطلاع ذینفعان سازمان برسانیم و آن را فراراه فعالیت هاي سازمان قرار دهیم، در واقع بیانیه مأموریت سازمان را تهیه کرده ایم. بنابراین بیانیه مأموریت، جمله یا عبـارتی اسـت کـه بـدان وسـیله مقصود یک سازمان از مقصود سازمان مشابه متمایز می شود. در مرحله تعیین بیانیه ماموریت از سوالات متداول تعیین بیانیـه ماموریت سازمان شامل تعیین مشتریان، محصولات و خدمات، بازار، فن آوري، توجه به بقـاء و رشـد، فلسـفه، شایسـتگی هـاي ممتاز، توجه به تصور مردم و توجه به کارکنان استفاده می شود. ب4م بنا به مصاحبه انجام شده با حضور مدیران ارشد و عامل و نتایج حاصل از پرسشنامه مربوطه ، بیانیه ماموریت پتروشیمی مبین به صورت زیر تعریف می شود:
شرکت پتروشیمی مبین به عنوان تولید کننده سرویس هاي جانبی، تأمین کننده آب ، برق ، بخار ، اکسیژن ، نیتروژن و هواي فشرده و تصفیه کننده پساب هاي صنعتی مجتمع هاي پتروشیمی منطقه پارس جنوبی ( عسلویه ) فعالیت نموده و با استفاده از تکنولوژي هاي روز دنیا در جهت ارتقاء رضایتمندي ذینفعان ( سهامداران، مشتریان ، کارکنان و جامعه ) از طریق تولید مستمر و ارتقاء سطح کیفی و کمی محصولات با کاهش مصرف انرژي و رعایت استانداردهاي بین المللی و حفظ محیط زیست موجبات رشد و بقاء و سودآوري سازمان را فراهم می آورد . توجه به افزایش کارایی و بهره وري کارکنان با برگزاري دوره هاي آموزشی و ایجاد زندگی کاري توأم با آرامش و پر معنا براي کارکنان غایت آرزوي سازمان است. لذا توجه به نیروي انسانی و کارکنان و عقاید آنان به عنوان مهم ترین و ارزشمند ترین منبع سازمان ، جزء لاینفک فعالیت هاي شرکت می باشد.
-8 تعیین چشم انداز پتروشیمی مبین
با توجه به برگزاري جلسات کانونی چشم انداز پتروشیمی مبین به صورت زیر تعریف شد:
با اتکاء به ایزد منان و با تکیه بر منابع انسانی کارآمد با حفظ اصول اخلاقی و کرامـت انسـانی و رعایـت وجدان کاري ، پتروشیمی مبین در افق 1404 شرکتی است :
مشتري مدار ، بهر ه ور ، یادگیرنده و نوآور
همچنین ساختار چشم انداز بر اساس کارت امتیازي متوازن به صورت شکل1 می باشد:
شکل-1 ساختار چشم انداز بر اساس کارت امتیازي متوازن
-9 محیط خارجی کسب و کار
محیط خارجی کسب و کار عبارت است از تمام عواملی که در خارج از مرز سازمان وجود دارند و بـر تمـام یـا بخشـی از سازمان اثرات بالقوه دارند. برخی از مهمترین این عوامل عبارتند از: دولت، فناوري ، قوانین و مقررات، اوضـاع رقـابتی، شـرایط محیط اقتصادي، وضعیت اجتماعی و فرهنگ می باشدب6م. مقصـود از عوامـل محـیط خـارجی رویـدادها، رونـدهاي اقتصـادي، اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی، سیاسی، قانونی، دولتی، فن آوري و رقابتی است که می توانند به میـزان زیـادي در آینـده بـه سازمان منفعت و یا زیان برسانند. این عوامل به مقدار زیادي خارج از کنترل یک سازمان است از این رو از واژه خارجی استفاده می کنند. انقلاب در رایانه ها، فن آوري زیستی، جابه جایی جمعیت، تغییر در نگرش و ارزش هاي کـار، کشـف فضـا، بازیافـت ضایعات و افزایش رقابت به وسیله شرکت هاي خارجی نمونه اي از این عوامل هستند. این گونه تغییرات موجب به وجود آمدن گونه هاي خاصی از مصرف کننده می شوند و در نتیجه به انواع متفاوتی از خدمت و محصول نیاز است محیط خارجی می تواند به صورت زیر تقسیم بندي شود:
• الف- محیط خارجی دور شامل محیط اقتصادي، اجتماعی، فرهنگی، سیاسی، حقوقی، محـیط تکنولوژیـک و محـیط بین الملل
• ب- محیط خارجی نزدیک شامل سازمان ها و نهادهاي همجوار مانند رقبا و تامین کنندگان ب4م.
ارزیابی عوامل خارجی شناسایی شده براي سازمان به ترتیب بر اساس آنچه که بر روي سازمان تاثیر مثبـت و یـا منفـی می گذارند به صورت فرصت و تهدید معرفی می گردند. بدنبال مطالعات و جلسات متعدد با مدیریت ارشـد شـرکت تعـداد 13
فرصت و 8 تهدید در محیط خارجی سازمان تعیین گردید و با توجه به ارزیابی هاي صورت گرفته در ماتریس ارزیـابی عوامـل خارجی غًغ امتیاز شرکت پتروشیمی مبین به میزان 2/67 تعیین گردید.
-10 محیط داخلی کسب و کار
عوامل این محیط در زمره فعالیتهاي قابل کنترل سازمان به حساب می آیند. که سازمان آن را به صورت خوب و یـا بـد انجام می دهد. این عوامل شامل فرآیندهاي مدیریت، وضعیت مالی سازمان، وضعیت تکنولوژي، ساختار سازمان، نیروي انسانی، روابط عمومی و فرآیندهاي سازمان می باشد ب4م. ارزیابی عوامل داخلی شناسایی شده براي سازمان به ترتیب بـر اسـاس تـاثیر مثبت و یا منفی بر روي سازمان، به صورت نقاط قوت و ضعف معرفی می شوند که با برگزاري جلسات طوفان ذهنی به همـراه مدیران ارشد شرکت و بررسی محیط داخلی سازمان تعداد 9 مورد نقطه قوت و 12 مورد نقاط ضعف شناسایی شد و بـا توجـه به ارزیابی بعمل آمده در ماتریس ارزیابی عوامل داخلی غًع نمره شرکت پتروشیمی مبین 2/55 محاسبه گردید.
-11 تجزیه و تحلیل عوامل داخلی و خارجی
براي تجزیه و تحلیل همزمان عوامل داخلی و خارج ی از ابزاري به نام ماتریس دا خلی و خارجی6 اسـتفاده مـی شـود. ایـن ماتریس برا ي تعیین موقعیت سازمان یا کسب و کار به کار می رود. به عبارت دیگر یک سـازمان مـی توانـد بـا اسـتفاده
