بخشی از مقاله
تعریف مدل ارزیابی عملکرد دفاتر مهندسی در برون سپاری خدمات شهرسازی و معماری شهرداری منطقه سه
چکیده
شهرداری ها به عنوان سازمان های عمومی و بر حسب قانون شهرداریها عهده دار وظایف متعددی در زمینه مسائل شهری وارائه خدمت بهینه به شهروندان از جمله صدور مجوزات ساختمانی و کنترل ساخت وساز ها در سطح شهر ها می باشد. تفکر مدیران عالی شهرداری همواره بهره گیری از امکانات، ملزومات و دانش های به روز در ارائه خدمات سالم و در زمان مناسب به شهروندان می باشد . در این راستا برنامه های مدونی طراحی و به اجرا در می آید اکثرا این برنامه ها حول محور کاهش زمالن و ارتباط شهروندان با شهرداری و عدم تمرکزگرایی در شهرداری های مناطق می باشد (شهرسازی), .(1392برون سپاری وواگذاری بخشی از فعالیت هاو خدمات بخش شهرسازی به دفاتر خدمات مهندسی (البته با نظارت شهرداری) و افزایش سطح دسترسی یکی از اقدامات می باشد که سعی شده است ارتباط شهروندان با مناطق کمتر و در هر محدوده شهر پاسخگویی و نیازهای آنها مرتفع گردد. ایجاد دفاتر پیشخوان و دفاتر مهندسی نیز از اقدامات تازه ای است که پس از ناحیه محوری در برنامه های شهرداری با هدف پیشبرد اهداف دولت الکترونیک، کاهش زمان و اخذ رضایتمندی شهروندان به صورت دورکاری قرار گرفته و در حال ارائه خدمت به شهروندان می باشد . با توجه به مبحث برون سپاری سازمان ها که مورد تأکید اصل 44 قانون اساسی صورت پذیرفته است ،این خدمات در حوزه پاسخگویی به مباحث شهرسازی و صدور مجوزات و پاسخ استعلامات به بخش خصوصی در قالب دفاتر پیشخوان شهرسازی واگذار گردیده است و شهرداریها متولی نظارت بر عملکرد صحیح این دفاتر است. در این پژوهش ابتدا به بررسی برون سپاری پرداخته شده است و سپس با توجه به شرح خدمات برون سپاری و بر اساس گردش کار این خدمات توسط دفاتر پیشخوان که در نرم افزار سیستم یکپارچه شهرسازی تعریف شده است و اشتباهاتیکه عموماً دفاتر در گردش کار انجام می دهند و موجب برگشت ارجاعات به بخش های قبلی و اتلاف زمان و هزینه مادی و معنوی میگردد موضوع تحلیل گردیده است.با تحلیل روند پاسخگویی درخواست های مختلف و تعریف شاخص ها، نسبت به وزن دهی به شاخص ها براساس روش دلفی اقدام گردیده است و با مشخص کردن تعداد اشتباهات در هر حوزه و نیز امتیاز کیفی کسب شده از نحوه عملکرد نسبت به ارزیابی و رتبه بندی دفاتر اقدام گردیده است .این مدل بصورت نرم افزاری در شهرداری منطقه 3 مشهد به عنوان پایلوت با توجه به پیشرو بودن درفعالیتهای توسعه ای حوزه شهرسازی واعلام همکاری ازسوی مدیریت منطقه پیاده سازی سیستمی گردید.
واژه های کلیدی : برون سپاری، دفاتر پیشخوان ،مدل ارزیابی
1
مقدمه
شهرداری مشهد بعنوان یک سازمان پیشرو و مردم نهاد و نیز با عنایت به اصل 44 قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران و در راستای محول کردن قسمتی از وظایف خود به بخش خصوصی و همچنین مشارکت مردم در اداره امور شهرها طی سالهای اخیر اقداماتی موثر جهت برون سپاری اموری با شرح وظایف مشخص صورت داده که پژوهش ذیل کندوکاوی در جهت" تعریف مدل ارزیابی عملکرد دفاتر مهندسی شهرداری مشهد" به بخش خصوصی در شهرداری مشهد، و نیز بهبود روش ها و آسیب شناسی عملکرد گروه های ارائه دهنده این خدمات است.
افزایش میزان کارآیی در جهت استفاده بجا از منابع مالی ، بکارگیری نیروهای انسانی متخصص و نیز عدم تمرکز اداری در نقاط خاصی از شهر ، مولفه های ارزشمند طرح برون سپاری در جهت افزایش میزان رضایتمندی کاربران شهری می باشد.در این پژوهش تحقیق اهداف و سیاست های کلان طرح برون سپاری و نیز ارزیابی عملکرد کارگزاران و دفاتر مهندسی ارائه دهنده خدمات شهرسازی، باستناد مصوبات شورای محترم اسلامی شهر مشهد، کنترل میدانی دفاتر و نیز آنالیز چک لیست های ورود اطلاعات شده توسط پرسنل شهرداری مشهد صورت گرفته است.با توجه به اینکه در هر منطقه تعدادی دفتر مستقر می باشد و مابقی دفاتر در سطح شهر قرار دارند لذا دفاتر مستقر در نواحی منطقه3 به عنوان جامعه نمونه مورد بررسی قرارگرفته است.
برون سپاری:
پیتر دراکر3 در ارتباط با برون سپاری و آثار آن می گوید : "چنین امری در واقع در حکم تحولی بنیادین در ساختار سازمان های جهان فرداست.این بدان معناست که دیگر الزامی نیست که سازمان های بزرگ به تشکیلاتی بدل شوند که تعداد زیادی افراد را در استخدام خود داشته باشند.این قبیل سازمان ها به تشکیلاتی تبدیل می شوند که به درآمدهای عالی و بهره وری بالا دست پیدا می کنند، زیرا تنها بر فعالیت هایی تمرکز می کنند که به خاطر آنها ماموریت یافته اند،کارهایی را انجام می دهند که دقیقاً به اهداف سازمانی آنها مربوط است.کارهایی را که به خوبی می شناسند و به جزئیات آن آشنایند ، بقیه کارهای خدماتی اینگونه سازمان ها به نهاد های بیرونی واگذار می شود".وی با ابداع نظریه کارکنان دانا4 در سال 1956 بر این موضوع تاکید کرد که افزایش آگاهی و دانش کارکنان و افراد جامعه منجر به تغییرات سازمانی و روابط کاری شده است. وی در واقع برون سپاری را مثال روشنی از اینکه روابط مابین سازمان ها در حال
2
تغییر است می داند.((Sharpe, 1997 برون سپاری عبارت است از واگذاری برخی فعالیت های داخلی یا سازمان به تامین کننده آن در بیرون از سازمان و واگذاری حق تصمیم گیری به تامین کننده بیرونی بر اساس قرارداد. در واقع در برون سپاری علاوه بر واگذاری فعالیت ها،عوامل تولید (کارکنان،تسهیلات، تجهیزات ، فناوری و سایر دارایی ها) در اختیار تصمیم گیری(مسئولیت و حق تصمیم گیری در مورد فعالیت ها) نیز در اغلب موارد واگذار می گردد.((Greaver.M.F, 1999
شکل گیری روش های جدید مدیریتی باعث گردیده تا سازمان ها از فعالیت های جاری به برنامه های توسعه ای روی آورند.((جهانی شدن)) ، (( تمرکززدایی)) ، ((مدیریت کیفیت)) ، ((ادغام ها)) ، ((قابلیت های محوری)) ، (( مدیریت نیروی کار)) و (( الزامات محیطی، مطالعاتی و ارتباطی)) ، از جمله روش های جدید مدیریتی است که برنامه های سازمان ها را به کلی متحول نموده است. (مختاری, .(1392
برون سپاری کاری است که یک سازمان برای سازمان دیگر انجام می دهد و به تدریج نوعی زنجیره مشارکت را در انجام فعالیت های سازمان ایجاد می کند. (الوانی & اشرف زاده, (1387 برون سپاری کاری از دو واژه ی ((بیرون)) و ((سپردن)) تشکیل شده است. از این رو ، برای تعریف برون
سپاری ابتدا باید معنی و مفهوم واژه ی ((سپردن)) را روشن سازیم.سپردن به عمل واگذاری کار، مسئولیت ها و حقوق تصمیم گیری به شخص دیگر اشاره دارد. (سیدجوادین, حسینقلی پور, & ولی پور , (1390 برون سپاری((outsourcing
در لغت بمعنی دستیابی به اهداف از طریق منابع خارجی است برون سپاری فرآیندهای سازمانی از این استرات ژی زمانی اتفاق می افتد که اجرای اهداف، وظایف و نیز عملیاتی که تا کنون از طریق منابع داخلی تامین می شده از طری
ق برقراری ارتباط با یک تامین کننده خارجی درون محدوده سازمانی مورد نظر ما در دراز مدت انجام پذیر د. (نوربخش-زمانی-(1384 برون سپاری خدمات نیز یکی از شیوههای نوین مدیریت در سازمانها است که سالیان متمادی در
کشورهای توسعه یافته اجرا و نتایج آن مستمرا برای اصلاح روشها مورد ارزیابی قرار گرفته است. برای نمونه نشریه Harvard Business Review در یکی از شمارههای خود محاسن و معایب
برونسپاری خدمات مشاوره حقوقی در شرکتهای آمریکایی را با ارائه آمار و ارقام مورد ارزیابی قرار داده است که شناخت خوبی به یک سازمان در مورد عوامل مختلفی ارائه میدهد که برای تامین نیاز خدمات حقوقی خود باید مورد نظر قراردهد. (پاکدامن, مدیران و امور حقوقی سازمانها, (1384 برون سپاری سازمان ها گاهی با هدف محصول به کارایی بیشتر و گاهی به منظور دستیابی به اثر بخشی
شکل می گیرد.البته برون سپاری برخی فعالیت ها به این دلیل است که مدیریت آن ها وقت زیادی را به
3
خود اختصاص می دهد. برون سپاری در این حالت باعث می شود تا مدیران بتوانند بدون دغدغه ی فکری در راستای اهداف سازمان ، به مسائل اصلی تری بپردازند که این خود بر افزایش بهره وری تاثیر مستقیم می گذارد. (طالبی & محمد کرمی, (1389 سوالات اساسی مطرح در برون سپاری
• چرا برون سپاری؟((why
آیا سازمان شما اساساً باید استراتژی برون سپاری را انتخاب کند یا نه؟ منافع ریسک آن چیست؟
· کدام فعالیت ها؟ (What)
سازمان شما چه فعالیت هایی را باید برون سپاری نماید؟
· به چه کسی؟(What
سازمان شما فعالیت های انتخاب شده برای برون سپاری را باید به چه ارائه دهندگان خدمتی واگذارنماید؟
· چگونه؟(How
سازمان شما پس از برون سپاری فعالیت ها چگونه باید اداره شود؟ (پورمعلم, (1390
سابقه برون سپاری
اگر چه کاربرد واژه برون سپاری در حوزه تولید وصنعت سابقه زیادی ندارد، اما موضوع جدیدی نیستو
فراوان مورد استفاده قرارگرفته است.به نظرمی رسد واگذاری فعالیت جمع آوری مالیات به پیمانکاران در زمان رومی ها نخستین شکل برون سپاری بوده است. در قرن هجدهم و نوزدهم میلادی در انگلیس عملیات نگهداری چراغ های خیابان،مدیریت زندان ها و جمع آوری مالیات فعالیت های واگذار شده به پیمانکاران بوده است.تقریباً در همین زمان در آمریکا و استرالیا تحویل محموله پستی و در فرانسه ساخت و مدیریت خطوط راه آهن و توزیع منابع آب برونسپاری شده است.بنابراین می توان نتیجه گرفت قبل و همچنین در خلال انقلاب صنعتی ، انواعی از برون سپاری اجرا شده است.اگر په واژه برون سپاری برای نخستین بار در سال 1989 میلادی ، برای تشریح تصمیم شرکت کداک جهت واگذاری انجام فعالیت های فناوری اطلاعات به یکی از شرکت های تابع به عنوان یک راهبرد تجاری به کار رفت. (مرتضوی & چشم براه, (1386
4
مزایای برون سپاری خدمات • افزایش کارآیی
سازمانها ذاتا گرایش به فربه شدن دارند. بدون استفاده از شیوه برون سپاری برای هر نیاز مقطعی، سازمان مبادرت به جذب نیرو کرده که غالبا بعد از انجام خدمت مورد نظر، در سازمان دائمی خواهند شد. برونسپاری به سازمان کمک میکند که بهرهوری نیروی انسانی خود را افزایش دهد.
• اعمال نظارت بیشتر بر نتایج کار
در برخی از بستههای کاری که درون سازمان صورت میگردد، مرجعی برای کنترل وجود نداشته و معمولا واحد تایید کننده همان واحد اقدام کننده میباشد مضافا اینکه به دلیل رودربایستیهای اداری، همکاران همدیگر را کمتر به چالش میکشند ولو اینکه به ضرر سازمان باشد
· کاهش هزینههای بالاسری
برای یک سازمان، کاهش هزینههای بالاسری نسبت به مزایای دیگر فوقالذکر (افزایش کارآیی و اعمال کنترل بیشتر) باید در اولویت پایینتر قرار گیرد. در صورتی که در کشور ما غالبا هدف اصلی از برون سپاری بخشی از خدمات، کاهش هزینهها میباشد، اگرچه بعضا محاسبات دقیق نتیجه برونسپاریها، نشان دهنده افزایش هزینهها و حتی خسارات سنگین ناشی از ناکارآمدی موسسه ارائهکننده خدمات میباشد.
لذا نباید »چرتکه« ابزار محاسبه هزینههای انجام یک خدمت باشد، بلکه باید افق نگرش را وسیعتر کرده منافع کلان شرکت را در نظر گرفت. (پاکدامن, رویکردهای اجرایی و مبانی قانونی خصوصی سازی)
· از مزایای دیگر استفاده از برون سپاری می توان به موارد زیر اشاره کرد :
- بهبود خدمات ارائه شده به مشتری
- بهبود مدیریت ریسک از طریق شریک شدن با یک واحد دیگر در محیط تجاری نامطمئن
- مدیریت وظایف مشکل یا کنترل ناپذیر (Bahrami, 2009)
- بهره مندی از تخصص و مهارت نیروی انسانی متعلق به تامین کنندگان
- آزاد کردن منابع انسانی و سایر منابع برای اهداف دیگر(کاهش سرمایه گذاری در فعالیت های برون سپاری شده )
- انعطاف پذیری در بلند مدت (مرتضوی & چشم براه, (1386
5
اگر چه برون سپاری در کوتاه مدت منجر به بیکاری کارمندان می شود اما در بلند مدت بروز خلاقیت،پیشرفت های فنی و گسترش نیروی کار ماهر و آموزش دیده منجر به ظهور صنایع و محصولات جدید خواهد شد.چون سازمان ها تعداد زیادی از فعالیت ها را به تامین کنندگان بیرون از سازمان واگذار می کنند،مرزها و بدنه کارکنان سازمان که دارای شایستگی وتخصص بوده و بر فعالیت های راهبردی و اصلی متمرکز هستند،کوچکتر می شود.به تدریج سازمان اصلی تبدیل به یک ((هماهنگ کننده شبکه)) می شود.((Bahrami, 2009
معایب برون سپاری خدمات • امنیت
همواره حفظ اطلاعات و اسرار تجاری شرکتها یکی از دغدغههای مدیران بوده است. جاسوسی صنعتی و تجاری در ابعاد گسترده و بسیار حرفهای در سطح بینالمللی رواج دارد. برونسپاری خدمات تخصصی مستلزم ارائه دقیقترین اطلاعات یک شرکت به فرد یا موسسهای خارج از سازمان میباشد. اکثرا در برون سپاریها، شرکتها بیشتر در معرض این آسیب قرار میگیرند. زیرا شرکتها هیچگونه کنترلی در محدودسازی گردش اطلاعات محرمانه شرکت نخواهند داشت، اگرچه ممکن است موافقتنامه محرمانه نگهداشتن اطلاعات (Confidentiality Agreement) بین شرکت و مشاور تنظیم شده باشد(که معمولا اخذ چنین تعهدنامههایی از مشاور در ایران متعارف نیست). مضافا اینکه در اکثر شرکتهای ایرانی حراست از اسرار تجاری در قبال سوءاستفاده رقبا حتی در گردش درون سازمانی اطلاعات نیز بسیار ضعیف بوده و سازمانها و شرکتها غالبا در این زمینه بسیار آسیبپذیر میباشند، حتی در مواردی دیده میشود انتظامات یک شرکت بزرگ که حفاظت فیزیکی از شرکت را به عهده دارد نیز برون سپاری شده است! اینها گویای کم توجهی به این موضوع میباشد.
· عدم نظارت تخصصی
در روش برون سپاری یک خدمت تخصصی مانند خدمات مالی، مهندسی یا حقوقی،ضرورت دارد فردی مسلط به موضوع خدمت به منظور پیگیری جریان امور و دریافت نتایج خدمت مزبور درون سازمان وجود داشته باشد، در غیر این صورت طی مدت کوتاهی
6
سازمان با معضل ات کیفیت خدمات مواجه شده و این موضوع در مورد برخی خدمات همچون خدمات حقوقی و حسابرسی و غیره، میتواند لطمات جبران ناپذیری به سازمان وارد کند.
· ناآشنایی با سیاستهای تجاری و فضای کسبوکار
یکی از مشکلاتی که غالبا در برونسپاری خدمات تخصصی در کشور ما بروزمیکند، ناآشنایی فرد یا موسسه ارائه کننده خدمت با فضای عمومی کسبوکار و عرفهای تجاری (که بسیار گسترده بوده و آشنایی با آنها سالها وقت لازم است) در یک رشته فعالیت شرکت یا در ارتباط با یک طرف معامله میباشد. بخشی از این مشکل ناشی از رویکرد مدیریت شرکتها است که به طور مستمر مشاور خارج از سازمان را در جریان تحولات در مورد موضوع مورد نظر قرار نداده و صرفا در بزنگاه از مشاور برای ارائه خدمت دعوت میشود. این گونه جلب خدمات تخصصی شبیه به میدان فرستادن بازیکنی قرضی، که حتی در استادیوم نیز حضور نداشته وسط مسابقه برای تغییر نتیجه است. در این گونه شرایط بازیکن اعزامی نه از تاکتیکهای تیم خودی خبر دارد و نه از جایگاه خود در زمین بازی! اغلب نتیجه این شیوه جذب نیرو، گل به خودی است.
· محدودیت ارتقای کیفی نیروهای سازمانی
در شیوه برون سپاری خصوصا در زمینه خدمات تخصصی، یک سازمان همواره وابسته به نیروهای خارج از سازمان خواهد بود. لذا یک سازمان هیچگاه نسبت به برنامهریزی برای ارتقا اعم از جذب نیروهای متخصص یا آموزش نیروهای موجود اقدام اساسی صورت نخواهد داد.
· ناهماهنگی و اصطکاک بین نیروها
در شیوه مرسوم برونسپاری در بسیاری از سازمانهای ایرانی، برخی از نیروهای خارج از سازمان (موسوم به نیروهای شرکتی) همچون کارمندان تمام وقت در سازمان مستقر بوده و دوگانگی در رفتارهای سازمان با این دو گروه،از جنبههای مختلف خصوصا از جنبه حقوق و مزایا و امور رفاهی موجب اصطکاک بین نیروها خواهد شد. پدیده موسوم به نیروهای شرکتی که شیوه غلطی بوده و مشخص نیست کدام یک از مزایای برون سپاری را دنبال میکرده، هم اکنون به معضلی برای نظام اداری کشور تبدیل شده است.
· افزایش هزینههای تمام شده
اگرچه در ابتدا یکی از انگیزههای برون سپاری خدمات کاهش هزینهها میباشد، در صورت فقدان برنامهریزی و پیشبینی صحیح هزینه و مدیریت ناکارآمد بر خدمات ارجاعی به خارج از سازمان، در خاتمه کار، هزینههای تمام شده بسیار هنگفت خواهد بود. به همین دلیل بسیاری از
7
شرکتها در بازنگری شیوههای خود، و ارجاع خدمات به واحدهای درون سازمان، مبالغ قابل توجهی صرفهجویی کردهاند.
برای نمونه، یک شرکت آمریکایی هزینه خدمات حقوقی خود را که توسط یک موسسه حقوقی صورت میگرفت و سالانه بالغ بر 26 میلیون دلار بود، با تغییر شیوه و انجام خدمات حقوقی در درون سازمان، در یک دوره پنج ساله به 5 میلیون دلار کاهش داد. (البته باید توجه داشت که صرفا کاهش هزینه ها، هنر مدیریت نیست، بلکه هنر یک مدیر وقتی جلوه میکند که با کاهش هزینهها خدمات مطلوبتر برای یک سازمان بهدست آورد.) (پاکدامن, رویکردهای اجرایی و مبانی قانونی خصوصیسازی)
· معایب دیگری نیز در این خصوص عنوان گردیده است
- دشواری کنترل فرآیند های برون سپاری شده.
- وابستگی سازمان به تامین کننده.
- تغییر در شرایط کاری سازمان در طول زمان.
- دشواری بازگشت به شرایط پیش از برونسپاری.
- تاثیر کنترل نشده روی کارکنان سازمان
- تغییر ماهیت هزینه ها.
- افزایش ریسک.
- انتقال مالکیت.
- حفظ و نگهداری اطلاعات (خداوردی, (1389
اصل 44 قانون اساسی (منصور, (1391 نظام اقتصادی جمهوری اسلامی ایران بر پایه سه بخش دولتی ، تعاونی ، و خصوصی با برنامه ریزی منظم و صحیح استوار است.
بخش دولتی شامل کلیه صنایع بزرگ ، صنایع مادر ، بازرگانی خارجی ، معادن بزرگ ، بانکداری، بیمه ، تامین نیرو ، سدها و شبکه های بزرگ آبرسانی ، رادیو و تلوزیون ، پست و تلگراف و تلفن، هواپیمایی ، کشتیرانی ، راه و راه آهن و مانند اینها است که به صورت مالکیت عمومی و در اختیار دولت است.
بخش تعاونی شامل شرکت ها و موسسات تعاونی تولید و توزیع است که در شهر و روستا بر طبق ضوابط اسلامی تشکیل می شود.
8
بخش خصوصی شامل آن قسمت از کشاورزی ، دامداری ، صنعت ، تجارت و خدمات می شود که مکمل فعالیت های اقتصادی دو لتی و تعاونی است.
مالکیت در این سه بخش تاجایی که با اصول دیگر این فصل مطابقت داشته باشد و از محدوده قوانین اسلام خارج نشود و موجب رشد وتوسعه اقتصادی کشور گردد و مایعه زیان جامعه نشود مورد حمایت قانون جمهوری اسلامی است.
تفضیل ضوابط و قلمرو و شرایط هر سه بخش را قانون معین می کند.
ماده 46 قانون برنامه پنجم توسعه
به منظور بسط خدمات دولت الکترونیک، صنعت فناوری اطلاعات، سواد اطلاعاتی و افزایش بهرهوری در حوزههای اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی اقدامات زیر انجام میشود:
الف ـ وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات مکلف است نسبت به ایجاد و توسعه شبکه ملی اطلاعات
و مراکز داده داخلی امن و پایدار با پهنای باند مناسب با رعایت موازین شرعی و امنیتی کشور مناسب اقدام و با استفاده از توان و ظرفیت بخشهای عمومی غیردولتی، خصوصی و تعاونی، امکان دسترسی پرسرعت مبتنی بر توافقنامه سطح خدمات را به صورتی فراهم نماید که تا پایان سال دوم کلیه دستگاههای اجرائی و واحدهای تابعه و وابسته و تا پایان برنامه، شصت درصد (%60) خانوارها و کلیه کسب و کارها بتوانند به شبکه ملی اطلاعات و اینترنت متصل شوند. میزان پهنای باند اینترنت بینالملل
و شاخص آمادگی الکترونیک و شاخص توسعه دولت الکترونیک باید به گونهای طراحی شود که سرانه پهنای باند و سایر شاخصهای ارتباطات و فناوری اطلاعات در پایان برنامه در رتبه دوم منطقه قرار گیرد. حمایت از بخشهای عمومی غیردولتی، خصوصی و تعاونی در صنعت فناوری اطلاعات کشور به ویژه بخش نرمافزار و امنیت باید به گونهای ساماندهی شود که سهم این صنعت در تولید ناخالص داخلی در سال آخر برنامه به دو درصد (%2) برسد.
آئیننامه اجرائی این بند مشتمل بر حمایت از صنعت فناوری اطلاعات توسط وزارتخانههای ارتباطات
و فناوری اطلاعات، صنایع و معادن و بازرگانی و معاونت ظرف شش ماه اول برنامه تهیه و به تصویب هیأت وزیران میرسد.
ب ـ کلیه دستگاههای اجرائی مکلفند ضمن اتصال به شبکه ملی اطلاعات و توسعه و تکمیل پایگاههای اطلاعاتی خود حداکثر تا پایان سال دوم برنامه بر اساس فصل پنجم قانون مدیریت خدمات کشوری اطلاعات خود را در مراکز داده داخلی با رعایت مقررات امنیتی و استانداردهای لازم نگهداری
و بهروزرسانی نمایند و بر اساس آئیننامه اجرائی که در شش ماهه اول برنامه توسط وزارت ارتباطات
