بخشی از مقاله
برون سپاری منابع انسانی ریسک ها و مزایای آن
چکیده :
تجربه ی استفاده از برون سپاری به عنوان یکی از موتی برتن گرایشات در مدیرییت منابع انسانی ترویج یافته است. دلیل انسانی و منطقی برای استفاده از برون سپاری در منابع انسانی شامل : صرفه جویی های مالی، تمرکز روی مسائل و موضوعات استراتژیک، دستیابی به تکونولوژی و مهارت های تخصصی و بهبود خدمات می باشد. اگرچه برخی اشارات بیانگر این موضوع هستند که این
منافع و مزایا تحقق نمی یابند وانگهی ممکن است تأثیر جدی بر روحیه کارکنان بگذارد و خطری برای انتقال تخصص و دانش داخلی به عرضه کننده باشد. این مقاله مزایا و مخاطرات برون سپاری را از بعد منابع انسانی مورد بررسی و قرار می دهد و در پایان نطالبی را برای مدیریت برون سپاری ارائه می نماید.
واژه های کلیدی :
برون سپاری، برون سپاری منابع انسانی، مزایا، خطرات.
مقدمه :
امروزه سازمان ها درصدد انجام وظایف و فعالیت های خود با صرفه جویی در وقت و هزینه و ارتقای کیفیت می باشند. به صورتی که بتوانند در فضای رقابتی امروز مزیت رقابتی خاصی را کسب نمایند. برون سپاری یکی از روش هایی است که می تواند سازمان ها را در رسیدن به این هدف یاری نماید. سازمان ها با برون سپاری ساختاری منعطف تر ایجاد می نمایند و می توانند از منابع خارج سازمان بهره گیرند و در نتیجه توان سازمان ها برای پاسخگویی و انطباق با تغییرات محیطی افزایش خواهد یافت. شرکت ها با بردن سپاری فعالیت های غیرهسته ای خود می توانند بر
شایستگی هایی هسته ای خود تمرکز نموده و کیفیت آنها را ارتقاء دهند. روش بردن سپاری یک رویکرد مدیریتی است که در تمام زمینه ها قابل استفاده است اما این روش ابتدا در فناوری اطلاعات استفاده شد و سپس در زمینه های دیگری از جمله منابع انسانی، باز دریابی و فروش، خدمات مالی و مدیریت مورد استفاده قرار گرفت.
برون سپاری :
تعاریف متعدّدی در مورد برون سپاری وجود دارد که در این مقاله تعدادی از آنها ذکر می شوند : تأمین منابع از خارج سازمان (برون سپاری) استفاده ی استراتژیک از منابع خارجی است برای انجام فعالیت هایی کهبه طور سنتی توسط منابع و کارکنان داخلی سازمان ادراه می شدند و یک استراتژی مدیریتی است که به وسیله ی آن یک سازمان وظایف اساسی امّا غیر هسته ای خود را برای بهتر انجام شدن به مزاحم کنندگان خدمات که کارد هستند و اگذار می کند (کنعانی، حسن پور 1382).
برون سپاری عبارتست از تقسیم جهت فراهم کردن کالا و خدمات خاص از خارج سازمان (حاجی کریمی، بسطامی).
برون سپاری زمانیکه یک سازمان با سازمان دیگری جهت فراهم کردن کالا و خدمات عمده قرارداد میبندد اتفاق می افتد کاری که به طور عادی در داخل سازمان انجام می شده به یک عرضه کننده ی خدمات خارجی واگذار می شود و کارکنان سازمان اصلی اغلب به عرضه کننده ی خدمات واگذار می شند، برون سپاری با ایجاد، مشارکت یا سرمایه گذاری مشترک که در آنها جریان منابع از عرضه کننده تا مصرف کننده یک طرفه استن تفاوت می کند (حاجی کریمی و بسطامی).
مفهومی که براساس آن پخشی از وظایف یک شرکت از داخل به خارج شرکت منتقل شده و توسط دیگران انجام می شود، برون سپاری را تداعی می کند (شهرکی 1383).
برون سپاری به یک رابطه ی قراردادی برای تدارک و تهیه ی خدمات کسب و کار بوسیله ی یک تأمین کننده ی خارجی اشاره می کند و به عبارت دیگر شرکت بعضی از فعالیت های خود را برای انجام بهشرکت دیگری واگذار می کند (Belcourt 2006).
ادعا شده است که سازمان ها نی خواهند چیزی را از دست بدهند که شایستگی های آنها را تضعیف کند به این ترتیب بر مزیت رقابتی پایدار و کل سرمایه فکری آنها افزوده می شود. با ملاحظه ی ویژگیهای مختلفی که توسط نویسندگانی مثل بارنی (1991) و پتس (1997) بهشایستگی های اساسی نسبت داده می شود می توان مباحث ذیل را در پیمان سپاری حائز اهمیت تلقی کرد.
اگر یک فعالیت معیارهای ذیل را داشته باشد به احتمال زیاد، در داخل سازمان به انجام خواهد رسید.
1 ) توان انجام : گروهی از افراد خبره درسازمان وجود دارند که حضور آنها حاکی از وجود ظرافیت برای استفاده از رویکردها و فناوریهای مختلف است؛
2 ) تقلید ناپذیری : آنچه که به انجام می رسد به راحتی قابل تقلید نمی باشد؛
3 ) دوام و ماندگاری : ارزش افزوده شده به خدمات و تحولات جاری بستگی ندارد، بلکه این اطمینان وجود دارد که مسئولان مربوطه قادر به پاسخگویی به اقتضائات آتی نیز می باشند.
4 ) جانشین ناپذیری : فعالیت مذکور با یک شایستگی دیگر قابل جانشینی و تعویض نیست؛
5 ) برتری : فعالیت مذکوربه وضوح بهتر از سایر فعالیت هایی است که در جاهای دیگر ارائه می شود؛
6 ) منبع حسرت : دیگران (مثلاً رقبا) تمایل خواهند داشت که همان یا خدمت را ارائه دهند امّا مهارت لازم را خواهند داشت؛
7 ) قابلیت تبدیل به محسوس مشتری : بهره مندی از آن و اجرای آن برای مشتری ارزشمند است. فعالیت مربوطه تا زمانی که خود را به شکل محسوس برای مشتری ندهد، اثر و فایده ای نخواهد داشت. (میرسپاسی و غلام زاده 1384).
اهداف برون سپاری :
الف ) اهداف سازمانی :
1 ) افزایش ظرفیت در مقاطع زمانی که منابع داخلی به شدت درگیر هستند. 2 ) تمرکز بر قابلیت ها و ظرافت های داخلی منحصربه فرد. 3 ) افزایش انعطاف پذیری با افزایش انتخاب ها و گزینه ها ی اجرای فعالیت ها. 4 ) سرعت بخشیدن به توسعه ی بازار و ضرورت اجرای اقتصادی ترین شیوه ها.
پ ) اهداف مالی و اداری :
1 ) افزایش اثر بخش هزینه ها. 2 ) کاهش هزینه های سربار و سرمایه گذاری در بخش های زیر بنایی. 3 ) کاهش رسیدگی پرسنل و توقف هزینه های جاری ستادی مربوط به پرسنل.
4 ) فرهنگ سازی و آموزش در امر ایجاد خلاقیت :
ج ) اهداف فنی :
1 ) دسترسی بهقراردادهای زیربنایی. 2 ) دست یافتن به قابلیت ها و ظرافت هایی که در داخل موجود نیست. 3 ) بهره گرفتن از تخصص ها و تجربیات خارج از شرکت (کنعانی و حسن پور 1382).
برون سپاری منابع انسانی :
برون سپاری منابع انسانی از اوایل 1990 به ویژه در آمریکاتا 90 درصد شرکت ها فعالیت های منابع انسانی خود را برون بسیاری کرده اند و اروپای غربی محبویت یافته است. علت اصلی این رشد این می باشد که خیلی از شرکت ها دریافته اند که استفاده از عرضه کنندگان خدمات خارجی نسبت به استخدام پرسنل جهت انجام این وظایف در داخل شرکت، کار و تراکم هزینه تر است. علت این
امر را می توان این گونه بیان نمود عرضه کنندگان خدمات منابع انسانی در کار خود ت
خصص داشته و آنها از اثرات صرفه جویی در مقیاس سود برده و این سود را به مشتریان خویش نیز منتثقل می کنند، همچنین دلیل دیگری کع بعضی سازمان هامکین است به برون سپاری روی بیاورند نیاز به تخصص است. آنها تخصص را ندارند و یا تخصص آنها آنقدر قدیمی است که نیاز به سرمایه گذاری قابل توجهی در این زمینه دارند (حاجی کریمی و بسطامی).
بررسی ها نشان می دهد که تقریباً تمامی سازمان ها بخشی از وظایف منابع انسانی خود را برون سپاری کرده اند. بیش از نیمی از سازمان ها برای برون سپاری بیشتر وظایف شانبرنامه ریزی می کنند (Belcourt 2006).
گروههای منابع انسانی در عرض افزایش فشار در جهت ایجاد قابلیت انتقال و همچنین در جستجوی تعیین فعالیت فعالیت هایی هستند که باعث افزایش ارزش میشوند و اینکه چه کسی می تواند آن را به بهترین وجه انجام دهد (Belcourt 2006).
فعالیت های منابع انسانی باید بر طبق میزان کمکشان به شایستگی محوری شرکت و مزایای رقابتی، و همچنین میزان کمیابی شان در بازار خاصی طبقه بندی شوند. همه ی فعالیت ها به استثناء فعالیت هایی که شرکت در آنها دارای شایستگی محوری و منحصر به فرد است می توانند برای برون سپاری انتخاب شوند. (Conklin 2005).
برخی از نویسندگان بر روی میزان نیاز فعالیت های HR به یک رابطه ی تعاملی بین کارکنان و واحدهای کسب و کار دیگر تمرکز کنند. دو نوع از فعالیت ها بایستی در داخل سازمان نگاه داشته شوند : فعالیت های دارای ارزش استراتژیک بالا و فعالیت هایی که نیازمند روابط عالی هستند (Conklin 2005).
klas et al عوامل تعیین کننده ی دیگری را نیز معرفی کرده
اند. آنها ویژگیهایی سازمانی شرکت را برای موفقیت در برون سپاری در 4 طبقه از منابع انسانی شرح می دهند :
فعالیت های عمومی در ارزیابی عملکرد، فعالیت های اجرایی، فاعلیت های سرمایه ی انسانی و استخدام و انتخاب. آنها به این نتیجه رسیدند که فعالیت های غیر متعارف و متمایز نیاز به دانش منحنی و مفهومی دارد که در صورت برون سپاری می تواند باعث ضرر و زیان شود.
به طور کلی آنها می گیرند که ویژگیهای سازمانی تأثیرات متفاوتی بر روی انواع تخلف فعالیت های منابع انسانی برون سپاری شده دارد (Conklin 2005).
اصول و دلایل منطقی برای برون سپاری منابع انسانی :
تقریباً همه ی سازمان ها از برون سپاری استفاده می کنند و تمایل آنها در این زمینه روبه رشد می باشد. (Belcourt 2006).
بیشتر سازمان ها در پی تقسیم برون سپاری، به دنبال درآمدهای حاصل از تقلیل هزینه هستند یا می خواهند خدمات را بهبود بخشند و یا به تکنولوژی خاصی دست یابند، با این وجود بسیاری از مدیران به برون سپاری به عنوان یک راه حل نگاه می کنند بدون اینکه ابتدا مشخص کنند مشکل چه می باشد. (حاجی کریمی و بسطامی) شرکت IBM تمامی بخش منابع انسانی خود را برون سپاری کرده است که مزایا و منافع به دست آمده از آن عبارتند از : انعطاف پذیری، پاسخگویی، رقابت پذیری و سود آوری.
حداقل 6 دلیل عمده برای برون سپاری در سازمان ها وجوود دارد : صرفه جویی مالی، تمرکز استراتژیک، دسترسی به تکنولوژی پیشرفته، بهبود سطح خدمات، رستیابی به کارشناسان متخصص و سیاست های سازمانی. (Bel court 2006).
1 ) صرفه جویی مالی :
یکی از دلایل برای تقسیم برون سپاری صرفه جویی مالی است. سازمان ها بر این باورند که با استفاده از برون سپاری می توانند هزینه ها را کاهش دهند. صرفه جویی در مقیاس زمانی قابل دستیابی می باشد که یک تأمین کننده بر یک خدمت تمرکز نموده و این خدمت را به اکثر شرکت ها ارائه نماید و در فراهم کردن سود متخصص باشد (Belcourt 206).
موضوع دیگر مرتبط با صرفه جویی مالی کنترل هزینه هاست، شرکت استفاده کننده از خدمت ممکن است زمانیکه عرضه کننده خدمات بیرونی از او به خاطر هر خدمتی هزینه طلب می کند در مقایسه با خدمات داخلی هوشیارتر باشد به عنوان مثال موضوع آموزش یک نمونه ی جذب می باشد. اگر آموزش داخلی مجانی است ولی آموزش فراهم شده به وسیله ی عرضه کننده ی خارجی روزانه 100 و در هزینه در بردارد، بنابراین مدیران در مورد و لزوم نیاز به آموزش دقیق تر خواهد شد (حاجی کریمی و بسطامی).
2 ) تمرکز استراتژیک :
کارفرمایان تصدیق می کنند که آنها به نحو مطلوب نمی توانند همه ی زمینه ها و حوزه ها را مورد پیگری قرار دهند آنها بر روی شایستگی های هسته ای ا زقبیل خدمات مشتری یا نآوری تمرکز می کنند و فعالیت های غیرهسته ای خود را به شرکت هایی که در آن فعالیت ها دارای شایستگی هسته ای هستند، واگذار می نمایند. (Belcout 2006).
فعالیت های هسته ای در چهار بعد زیر بیان شده اند :
فعالیت هایی که به صورت سنتی در داخل سازمان انجام می شوند؛
فعالیت های حیاتی که به موفقیت در یک کسب و کار می انجامد؛
فعالیت هایی که مزایای رقابتیجاری یا بالقوه را ایجاد می کنند؛
فعالیت هایی که رشد آینده را تحت تأثیر قرار می دهند (young and Alexander).
اندیشه ی شایستگی های محوری توسط Prahalad 8 Hame ایجاد شد. آنها استدلال کردند منابع اصلی مزیت رقابتی محصولات نیستند بلکه توانایی و مدیریت در ادغام مهارت ها و تکنولوژیها با شایستگی جهت وفق دادن با تغییرات محیطی می باشد. یک شایستگی ترکیبی از تکنولوژی مدیریت و یادگیری جمعی است. برای Nike، آن شایستگی محوری تولید طرح می باشد و از برون سپاری تقریباً در هر چیز دیگری استفاده می کند. (Belcourt 2006).
وظایف محوری که نباید برون سپاری می شوند عبارتند از : جهت گیری، توسعه ی رهبری، روابط کارکنان انتخاب نهایی، مدیریت عملکرد و مدیریت جانشینی، تغییرات سازمانی که به درک هرهنگ سازمانی و جهت گیری
بلند مدت، سازگاری، اعتماد و اطلاعات محرمانه وابسته می باشند. (Belcort 2006).
دسترسی به تکنولوژی :
محرک دیگر برای برون سپاری، دسترسی یه تکنولوژی می باشد. وظایف زیادی برون سپاری می شوند زیرا سازمان ها می خواهند خدمات فنی رابهبود ببخشند و یا اینکه آنها نمی توانند دانش فنی را بیابند و یا آنها نیازمند دسترسی سریع و قابل اعتماد به منابع تکنولوژی جدید می باشند (Belcourt 2006).
4 ) بهبود خدمات :
بهبود کیفیت یکی دیگر از مزایای برون سپاری می باشد. استانداردهای عملکرد می تواند در قرارداد با کارکنان قدیمی و جدید بسیار محکم تر از آنچه ممکن است نوشته شوند. مدیران می توانند بهترین تأمین کنندگان را که سابقه ی برجسته و انعطاف پذیری بیشتری در استخدام و پاداش دهی به کارمندانشان دارند انتخاب نمایند. زمان استفاده از یک تأمین کننده ی خدمات که بر روی خدمات تمرکز دارد، مشتری منابع انسانی پیشرفت چشمگیری در انعطاف پذیری، پاسخگویی و عملکرد را مشاهده خواهد کرد. (Belcourt 2006).
بیشتر سازمان ها کنترل سطوح خدمات خود را به دست می گیرند. به این خاطر که قرار داد برون سپاری آنها می تواند کارهایی را که باید طبق قرارداد انجام شود محدود نماید. (حاجی کریمی و بسطامی).
5 ) تخصص ویژه :
دلیل دیگری که به وسیله ی برخی شرکت ها برای برون سپاری ذکر شد این است که آنها دریافته اند قوانین و آیین نامه های دولتی منابع انسانیآن قدر پیچیده است که آنها را مجبور کرده است این گونه وظایف را به شرکت هایی که تخصص مورد نیاز را در این زمینه دارند برون سپاری کنند.
شعاری وجود دارد وقتی که کس دیگری می تواند بهتر از تو انجام دهد برون سپاری کن. استفاده از کارشناسان ریسک ها و مسئولیت های سازمان را کاهش می دهد. (Belcourt 2006).
متخصصان قانون را بهتر از هر کسی می دانند و می توانند به کارکنان سازمان اطمینان دهند که همه ی اعمالشان مطابق قانون می باشد.
6 ) سیاست های سازمانی :
برخی سازمان ها به علت رها شدن از دست یک بخش پر زحمت تقسیم به برون سپاری می گیرند، مانند یک بخشی که کارمندان آن ضعیف عمل می نمایند (Belcourt 2006). به علاوه بخی سازمان ها سیاست کاهش نیرو را دنبال می کنند. سازمان هایی که برون سپاری می کنند به نسبا 231 : 1 (یک نفر کارمند منابع انسانی به 231 کارمند) دست می یابند در مقابل نسبت 100 : 1 برای حالت قبل از برون سپاری (حاجی کریمی و بسطامی).
7 ) مهندسی مجدد و کوچک سازی اندازه ی سازمان (بین 6 و مشکلات) :
واگذاری برخی فعالیت ها به پیمانکاران می تواند فرصتی بهتر را برای انجام کارها نسبت به زمانیکه شرکت اصلی آنها را انجام می دهد، ایجاد کند. بدین صورت
سازمان از نومهندسی شده و فرآیند تسهیل می شوند. (کنعانی، حسن پور 1382).
مشکلات برون سپاری :
برون سپاری به عنوان یک تقسیم دارای جوانب منفی و مثبت می باشد. تصمیم برای برون سپاری ریسک ها و محدودیت هایی را به هوراه دارد. (Belcourt 2006). برای سازمان های یا تجربه در زمینه ی برون سپاری وظایف، شواهدی وجود دارد که فرآیند برون سپاری صرفه ی اقتصاد نداشته عاری از مشکلات نبوده و مطابق با انتظارات نمی باشند. بررسی ها نشان می دهد که تقریباً نصف شرکت هایی که وظایفشان را برون سپاری کرده اند به این مطلب پی برده اند که مدیریت وظایف برون سپاری شده نسبت به آنچه در ابتدا انتظار داشتند خیلی گران تمام می شود و کیفیت خدمات هم به آن خوبی که انتظار میرفت نبوده است. (حاجی کریمی و بسطامی).
مشکلاتی چون وابستگی فراوان به عرضه کنندهف محدود شدن به عرضه کننده، عدم اثر گذاری بر سطح خدمات عرضه کننده و زمان بر بودن کسب خدمات درست، فقدان کنترل یا کنترل محدود بر عرضه کننده، صرف زمان زیادی از مدیریت برای حمل و فصل مسائل مربوط به عرضه کننده، دشواری برگشتن به خدمات درون سازمانی و فقدان شناخت عرضه کننده از کسب و کار سازمان می توانند در مورد برون سپاری مورد توجه قرار گیرند (میرسپاسی و غلام زاده). اما تعدادی از ریسک ها و محدودیت های عمده ی برون سپاری با ارائه ی توضیحاتی در مورد آنها در ذیل ذکر شده اند :
1 ) ریسک های خدماتی :
تأمین کنندگان خدملت را همان طور که در قرارداد و مشخص شده است فراهم می نمایند. اگر نیازهای سازمان تغییر کند قراردادها باید نیز باید تغییر یابند. پس از قرارداد، انعطاف پذیری در اضافه کردند یا حذف ویژگیهای جدید کاهش می یابد. به علاوه ممکن است تأمین کننده ی خدمات به عنوان یک رقیب دارد بازار شود (Belcourt 2006).
بررسی SHRM مشخص کرد که حدود 25% سازمان های برون سپاری کننده، کاهش در خدمات به مشتریان و همچنین وجود روابط شخصی کمتری با کارکنان را گزارش کرده اند(Belcourt 2006).
2 ) روحیه ی کارکنان :
یکی از ریسک های اصلی برون سپاری تأثیرات آن بر روحیه و عملکرد کارکنان می باشد. سازمان ها به کارمندانشان حس هویت، احساس امنیت و تعلق می دهند. وقتی این ها از هم گیسخته شوند کارمندان به عنوان سهامداران ممکن است احساس بی میلی کنند و اعمال انتقام جویانه انجام دهند. در حدود یک سوم متخصصان منابع انسانی با برون سپاری مخالف می کنند بخاطر
اینکه خطر از دست دادن کارشان را در نظر میگیرند و اینکه ممکن است مجبور باشند برای تأمین کننده ی بیرونی کار کنند و یا به خاطر ترس از اییجاد این عقیده در مدیریت که افراد خارج سازمان دارای صلاحیت بیشتری هستند (Belcourt 2006).
