مقاله در مورد مدیریت زنجیره تامین

word قابل ویرایش
43 صفحه
9700 تومان
97,000 ریال – خرید و دانلود

مدیریت زنجیره تامین

۱- مقدمه
در دنیای رقابتی امروز با توجه به ویژگی های محیط های جدید تولیدی و طبیعت مشتریان، دیگر شیوه های مدیریت تولید گذشته که یکپارچگی کمتری را در فرآیندهایشان دنبال می کردند، کارآیی خود را از دست داده اند و امروزه شرکت ها نیازمندند تا یکپارچگی منظمی را در تمام فرآیندهای تولیدی، از ماده خام گرفته تا مصرف کننده نهایی، ایجاد کنند (شان ، ۲۰۰۶).

رویکرد جدیدی که در سال های اخیر بر مدیریت عملیات حاکم شده، رویکرد مدیریت زنجیـره تامین است. زنجیره تامین ، شبکه ای از تسهیلات و مراکز توزیع است که وظایف تهیه و تدارک مواد خام، تبدیل آن به محصولات نهایی و واسطه ای و توزیع محصولات نهایی به مشتریان را انجام می دهد. زنجیره های تامین در سازمان های تولیدی و خدماتی وجود دارند، هرچند که پیچیدگی زنجیره ممکن است از صنعتی به صنعت دیگر و از شرکتی به شرکت دیگر به شدت تغییرکند (فیض آبادی، ۱۳۸۲، ص۴۷). مدیریت زنجیره تامین به عنوان یک رویکرد یکپارچه برای مدیریت مناسب جریان مواد و کالا، اطلاعات و جریان پولی، توانایی پاسخگویی به این شرایط را داراست (غضنفری و دیگران، ۱۳۸۰، ص۲۰).

۲- تاریخچه پیدایش مدیریت زنجیره تامین
در طول دو دهه اخیر، مدیران شاهد یک دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت در تکنولوژی، جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده اند. با افزایش تعداد رقبا در کلاس جهانی ، سازمان ها مجبور شدند که به سرعت فرآیندهای درون سازمانی را برای باقی ماندن در صحنه رقابت جهانی بهبود بخشند (مونژکا و هندفیلد ، ۱۹۹۸).
در دهه های ۷۰- ۱۹۶۰ سازمان ها به توسعه جزئیات استراتژی های بازار همت

گماردند که بر برآورده سازی رضایت مشتریان متمرکز بود. آن ها بدین درک نایل آمدند که مهندسی و طراحی قوی و عملیات تولید منسجم و هماهنگ، پیش نیاز دستیابی به نیازمندی های بازار و در نتیجه سهم بازار بیشتر است. بنابراین طراحان مجبور شدند که ایده آل ها و نیازمندی های مورد نظر مشتریان را در طراحی محصولات خود بگنجانند و درحقیقت محصولی را با حداکثر سطح کیفی ممکن، در حداقل هزینه، توام با ایده آل های موردنظر مشتری روانه بازار سازند.

در دهه ۱۹۸۰ با افزایش تنوع در الگوهای موردنظر مشتریان، سازمان های تولیدی به طور فزاینده ای به افزایش انعطاف پذیری در خطوط تولید، بهبود محصولات و فرآیندهای موجود و توسعه محصولات جدید برای ارضا نیازمندی های مشتریان علاقه مندشدند که این موضوع، به نوبه خود، چالش های جدیدی را برای آن ها رقم زد.

در دهه ۱۹۹۰ به موازات بهبود در توانمندی های تولید، مدیران صنایع درک کردند که مواد و خدمات دریافتی از تامین کنندگان مختلف تاثیر به سزایی در افزایش توانمندی های سازمان به منظور برخورد با نیازمندی های مشتریان دارد که این امر به نوبه خود، تاثیرات مضاعفی در تمرکز سازمان بر پایگاه های تامین و استراتژی های منبع یابی برجای نهاد. همچنین مدیران دریافتند که صرفاً تولید یک محصول کیفی، کافی نیست. در واقع تامین محصولات با معیارهای مورد نظر مشتری (چه موقع، کجا و چگونه) و با کیفیت و هزینه موردنظر آنها، چالش های جدیدی را به وجود آورد (وال و وال ، ۲۰۰۵).
در چنین شرایطی به عنوان یک نتیجه گیری از تغییرات مذکور، سازمان ها دریافتند که این تغییرات در طولانی مدت برای مدیریت سازمانشان کافی نیست. آنها باید در مدیریت شبکه همه کارخانجات و شرکت هایی که ورودی های سازمان آنها را به طور مستقیم و غیرمستقیم تامین می کردند، و

همچنین شبکه شرکت های مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول به مشتری درگیر می شدند. با چنین نگرشی رویکردهای زنجیره تامین و مدیریت زنجیره تامین پای به عرصه وجود نهادند.
بر طبق این نظریه، زنجیره تامین در یک تعریف ساده، شامل تمام فعالیت های موردنیاز برای ارائه یک محصول به مشتری نهایی بوده و مدیریت زنجیره تامین، در واقع، مدیریت این فعالیت ها در زنجیره تامین است.

عامل بسیار مهمی که شاید مهم ترین و مشکل ترین بخش یک مدیریت زنجیره تامین کارآمد باشد، مدیریت روابط در زنجیره تامین است. این فاکتور در تحلیل های مدیریت زنجیره تامین، تاثیر شگرفی بر روی سطح عملکرد بخش های مختلف زنجیره می گذارد، به طوری که بسیاری از شکست ها و موفقیت ها در زنجیره های تامین، ناشی از این عامل بوده است. بنابراین واضح است که پرداختن به این موضوع در حیطه زنجیره تامین، بسیار مهم و بحرانی به نظر می رسد (غضنفری و دیگران، ۱۳۸۰، صص ۲۱-۲۰).

۳- مفهوم زنجیره تامین
محققان و نویسندگان مختلف، نگرش ها و تعاریف متفاوتی را از زنجیره تامین ارائه کرده اند. برخی زنجیره تامین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده اند که چنین نگرشی تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان تمرکز دارد. گروه دیگری به زنجیره تامین دید وسیع تری داده و آن را شامل تمام منابع تامین (پایگاه های تامین) برای سازمان می دانند. با این تعریف، زنجیره تامین شامل تمام تامین کنندگان رده اول، دوم، سوم و … خواهد بود. چنین نگرشی به زنجیره تامین،

تنها به تحلیل شبکه تامین خواهد پرداخت. دید سوم، نگرش زنجیره ارزش پورتر است که در آن زنجیره تامین شامل تمام فعالیت های موردنیاز برای ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی است. با نگرش مذکور به زنجیره تامین، توابع ساخت و توزیع به عنوان بخشی از جریان کالا و خدمات به زنجیره اضافه می شود. در واقع با این دید، زنجیره تامین شامل سه حوزه تدارکات ، تولید و توزیع است (غضنفری و دیگران، ۱۳۸۰، ص۲۱). شکل ۱ حوزه های تدارکات، تولید و توزیع و ارتباطات میان آنها را به تصویرکشیده است.

شکل ۱- حوزه های تشکیل دهنده زنجیره تامین و فرایند جریانات فیزیکی، اطلاعاتی و روابط آن (غضنفری و دیگران، ۱۳۸۰، ص۲۱)

حال با توجه به مطالب فوق، تعاریف مختصر و جامعی که می توان از زنجیره تامین ارائه داد، عبارتند از:
زنجیره تامین بر تمام فعالیت های مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام (استخراج ) تا تحویل به مصرف کننده نهایی و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آنها را مشتمل می شود (دوتی و گلیک ، ۲۰۰۴).

در مفهومی دیگر، مجموعه ای از فعالیت های تامین مواد، تولید و توزیع را زنجیره تامین می نامند. هر زنجیره تامین از چندین تامین کننده، کارخانه، انبارمرکزی، عمده فروش و توزیع کننده جزء تشکیل شده است که با یکدیگر در ارتباط می باشند. در هر زنجیره تامین، دو جریان اصلی وجود دارد: یکی جریان مواد و دیگری جریان اطلاعات که هدف از مدیریت زنجیره تامین نیز ایجاد هماهنگی و تسهیل این دو جریان بین اعضای آن زنجیره است (شان، ۲۰۰۶). نمونه ساده شده ای از یک زنجیره تامین را در شکل ۲ مشاهده نمایید.

شکل۲- جریان اطلاعات و جریان مواد در مدیریت زنجیره تامین (شان، ۲۰۰۶)

بنابراین، اگر ما به بررسی یک سازمان منحصر به فرد در چارچوب این تعاریف علاقه مند باشیم، باید هر دو شبکه تامین کنندگان و کانال های توزیع را در آن بگنجانیم. تعریف ارائه شده برای زنجیره تامین در فوق، موضوعات مدیریت سیستم های اطلاعات، منبع یابی و تدارکات، زمان بندی تولید، پردازش سفارشات، مدیریت موجودی، انبارداری و خدمت به مشتری را در بر می گیرد (غضنفری و دیگران، ۱۳۸۰، ص۲۱).

۴- مفاهیم مرتبط با زنجیره تامین
به زنجیره های تامین گاهی اوقات به عنوان زنجیره های ارزش اشاره می شود، واژه ای که چنین مفهوم را منعکس می کند. همان طور که کالاها و خدمات به وسیله زنجیره پیشرفت کرده و به جلو می روند، ارزش آنها بیش تر می شود. زنجیره های عرضه یا ارزش معمولاً به جای اینکه تنها یک سازمان را شامل شوند، سازمان های تجاری جداگانه ای را در می گیرند (هندفیلد و نیکولس ، ۱۹۹۹).
به علاوه، زنجیره عرضه یا ارزش برای هر سازمانی دارای دو بخش است: یک بخش عرضه و یک بخش تقاضا. بخش عرضه از شروع زنجیره (ابتدای زنجیره) آغاز شده و با عملیات داخلی سازمان خاتمه می یابد. بخش تقاضا در زنجیره از نقطه ای که ستاده سازمان به مشتری بلافصل آن تحویل داده می شود، شروع شده و به مشتری نهایی در زنجیره پایان می یابد.

زنجیره تقاضا عبارتست از بخش فروش و توزیع در زنجیره ارزش. طول و اندازه هر بخش وابسته به مکانی است که یک سازمان خاص در زنجیره قرار دارد. سازمانی که به مشتری نهایی نزدیک تر است، بخش تقاضای آن کوتاه تر و بخش عرضه آن طولانی تر است (فیض آبادی، ۱۳۸۲، ص۴۸). شکل۳ این مفاهیم را نشان می دهد.

شکل۳- بخش های عرضه و تقاضای زنجیره ارزش (فیض آبادی، ۱۳۸۲، ص۴۹)

همه سازمان ها، بدون توجه به مکانی که در زنجیره قرار دارند، باید با مباحث و موضوع های عرضه و تقاضا سروکار داشته باشند. هدف مدیریت زنجیره تامین مرتبط کردن همه بخش های زنجیره تامین (عرضه) است به طوری که تقاضای بازار تا اندازه ممکن به طور کارا و موثری در سرتاسر کل زنجیره برآورده شود. این مستلزم تطابق عرضه و تقاضا در هر مرحله از زنجیره است. توجه کنید که به استثناء تامین کننده یا تامین کنندگان اولیه و مشتریان نهایی، سازمان ها در یک زنجیره تامین، هم مشتری و هم تامین کننده، هستند (فیض آبادی، ۱۳۸۲، ص۴۸).

 

۵- مفهوم مدیریت زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین بر یکپارچه سازی فعالیت های زنجیره تامین و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق بهبود در روابط زنجیره، برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و مستدام را شامل می شود (غضنفری و دیگران، ۱۳۸۰، ص۲۱).

۶- ضرورت های مدیریت زنجیره تامین
در گذشته، اکثر سازمان ها کمتر زنجیره های تامین خود را مدیریت می کردند. در عوض تمایل داشتند که بر روی عملیات خود و تامین کنندگان بلافصل خویش تمرکز کنند. هرچند که، چند عامل مدیریت زنجیره تامین را برای سازمان های تجاری ای که زنجیره تامین خود را به طور فعال اداره می کنند، مطلوب می سازد. عوامل عمده عبارتند از:

• نیاز به بهبود عملیات: در طول دهه گذشته، بسیاری از سازمان ها فعالیت هایی مانند تولید ناب و مدیریت کیفیت جامع را انجام می دهند. در نتیجه آنها قادر خواهند بود که کیفیت بهبودیافته ای را کسب کرده و در عین حال مقدار زیادی از هزینه های اضافی خارج از سیستم خود را از بین ببرند. اگر چه هنوز جایی برای بهبود وجود دارد. اکنون فرصت به طور عمده در تهیه و تدارک، توزیع و پشتیبانی زنجیره تامین وجود دارد.

• افزایش سطح منبع یابی از خارج : سازمان ها در حال افزایش سطوح منبع یابی از بیرون خود هستند؛ این امر به معنای خرید کالا و خدمات به جای تولید یا فراهم کردن آنها توســط خود
سازمان ها است. همان طور که سطح منبع یابی از خارج افزایش می یابد، سازمان ها حجم زیادی از وقت و هزینه خود را بر روی فعالیت های پوشاندن، بسته بندی، جابجاکردن، بارگذاری، بارگیری و تنظیم مربوط به عرضه صرف می کنند. مقدار زیادی از هزینه و زمان بر روی این فعالیت ها و دیگر فعالیت ها نا مربوط که ممکن است غیر ضروری باشند، صرف می شود.

• افزایش هزینه های حمل و نقل: هزینه های حمل و نفل در حال افزایش هستند و لازم است که آن ها به طور دقیقی مدیریت شوند.
• فشارهای رقابتی: فشارهای رقابتی به سوی تعداد فزاینده برای سفارش سازی هدایت شده است. علاوه بر این، اتخاذ استراتژی های پاسخگویی سریع و تلاش برای کاهش زمان تحویل نیز از این دسته فشارها هستند.
• جهانی شدن: گسترش جهانی شدن طول فیزیکی زنجیره های تامین را توسعه و گسترش می دهد.
• اهمیت فزاینده تجارت الکترونیک: اهمیت در حال افزایش تجارت الکترونیک ابعاد جدیدی به خرید و فروش تجاری افزوده و چالش های جدیدی را فراهم کرده است.
• پیچیدگی زنجیره های تامین: زنجیره های تامین پیچیده هستند؛ آن ها پویا بوده و عدم اطمینان های ذاتی بسیاری همچون پیش بینی های نادرست، تحویل های دیرهنگام، کیفیت غیراستاندارد، از کار افتادگی تجهیزات و سفارش های تغییر یافته یا لغو شده به همراه دارند که می تواند بر زنجیره تامین تاثیر معکوس داشته باشد.

• نیاز به اداره کردن موجودی ها: موجودی ها در موفقیت و شکست یک زنجیره تامین نقش عمده ای ایفا می کنند، به طوری که هماهنگ کردن سطوح موجودی در سرتاسر زنجیره تامین امر مهمی به شمار می رود. کمبودها می توانند جریان به موقع کارها و امور را مختل کرده و اثرات نامطلوبی بر عملکرد زنجیره تامین داشته باشد. این در حالی است که موجودی های اضافی هزینه های غیرضروری را افزایش می دهد. غیرعادی نیست که در بخشی از زنجیره تامین کمبود موجودی داشته و در بخش دیگر موجودی اضافی داشته باشیم (کالوری و دیگران ، ۲۰۰۴).

۷- عناصر مدیریت زنجیره تامین
عنصر اول یعنی مشتریان، عنصر برانگیزاننده است. معمولاً بازاریابی برای تعیین آنچه که مشتریان می خواهند و همین طور پیش بینی مقدار و زمان تقاضای مشتری است. طراحی محصول و خدمات با خواسته های مشتری با قابلیت ها و توانایی های عملیاتی منطبق است. پردازش در هر بخشی از زنجیره تامین که انجام شود، کانون مرکزی هر سازمان است. بخش عمده ای از پردازش در

سازمانی که محصول یا خدمت را برای مشتری نهایی تولید می کند، صورت می گیرد و یک جنبه عمده و اصلی این بخش هم برای بخش های داخلی و هم برای بخش های خارجی یک زنجیره تامین برنامه زمان بندی است (فیض آبادی، ۱۳۸۲، صص۵۰-۴۹). عناصر کلیدی مدیریت زنجیره تامین در جدول ۱ خلاصه شده اند.

جزء موضوع های معمول
مشتریان تعیین کردن نوع محصول و یا خدمت مورد نیاز مشتریان
پیش بینی پیش بینی کردن مقدار و زمان تقاضای مشتریان
طراحی ادغام کردن مشتریان، خواسته ها، قابلیت های ساخت و زمان با بازار
پردازش کنترل کردن کیفیت، برنامه زمانبندی کار
موجودی برآورده کردن نیازمندی های تقاضا و در عین حال اداره کردن هزینه های نگهداری موجودی
خرید ارزیابی کردن تامین کنندگان بالقوه، حمایت کردن از نیازهای عملیاتی در مورد کالاها و خدمات خریداری شده

تامین کنندگان نظارت کردن بر کیفیت تامین کننده، تحویل به موقع و انعطاف پذیری، حفظ کردن روابط تامین کننده
مکان یابی تعیین مکان تسهیلات
پشتیبانی تصمیم گیری در مورد چگونگی حمل و فروش مواد خام
جدول۱- عناصر کلیدی مدیریت زنجیره تامین (فیض آبادی، ۱۳۸۲، ص ۵۰)

موجودی در اکثر زنجیره های تامین عاملی پایه ای است. هدف اصلی تعادل و توازن در سطح موجودی است. موجودی خیلی کم موجب اخلال و تاخیر در برنامه زمان بندی شده و موجودی خیلی زیاد به هزینه های غیرضروری می افزاید. خرید عامل ارتباط بین یک سازمان و تامین کنندگان آن است. این وظیفه جهت کسب کالاها و یا خدماتی که برای تولید محصولات یا تامین خدمات برای مشتریان سازمان عمل می کند. خرید تامین کنندگان را انتخاب می کند، در قراردادها مذاکره می کند، ائتلاف هایی را ایجاد و به عنوان رابطه بین تامین کنندگان و بخش های مختلف داخلی عمل می کند. خرید در مدیریت زنجیره تامین اهمیت فزاینده ای کسب کرده است (کراس ، ۲۰۰۰). چندین عامل در این امر سهم دارند:

• افزایش منبع یابی از خارج: نکته ای حاصل شده که هزینه های مواد و ملزومات خیلی بیشتر از هزینه نیروی کار است.
• افزایش تبدیل به تولید ناب و نیازمندی های تولید درست به موقع : افزایش تبدیل به تولید ناب و نیازمندی های تولید درست به موقع به معنی اندازه دسته کوچک تر، نیاز برای زمان بندی دقیق تحویل ها، کیفیت بالاتر و مقدارهای دقیق و کامل است.
• افزایش جهانی شدن: بخش عرضه یک زنجیره تامین (ارزش) متشکل از یک یا چند تامین کننده است، همه در زنجیره به هم مرتبط هستند و هریک قادرند برروی اثربخشی و یا عدم اثربخشی زنجیره تامین اثر داشته باشند. علاوه براین، ضروری است که برنامه ریزی و اجرا به طور دقیقی بین تامین کنندگان و همه اعضای بخش تقاضای آنها هماهنگ شوند.

نزدیکی به بازار یا نزدیکی به منابع عرضه، یا نزدیکی به هر دو ممکن است امکان پذیر باشد. در مدیریت کیفیت جامع به محک زنی ارجاع داده می شود، یعنی ارزیابی موقعیتی که شرکت اکنون قرار دارد و استفاده از آن به عنوان یک رهنمود برای موقعیتی که شرکت می خواهد در آینده قرار گیرد. اگرچه، یک شرکت باید عملکرد خود را ارزیابی کرده و اهداف کلی را برحسب کل زنجیره تامین، نه فقط خود شرکت به تنهایی، تعیین کند.
یک شرکت ممکن است اهداف والایی را برای خود برای به

حداقل رساندن موجودی تعیین کند اما اگر سطوح موجودی تامین کنندگان شرکت لازم باشد که بالا باشد، به طوری که شرکت بتواند به اهداف محلی خودش بدون توجه به هزینه های تامین کنندگان دست یابد، سپس هزینه موجودی بالا برای شرکت به عنوان هزینه های تحویل قطعات و هزینه مواد بالاتری محسوب می شود. اگر شرکتی به اهداف کیفی خود دست یابد و برنامه های کیفیت تامین کنندگان خود را نادیده بگیرد، سپس به طور معکوس بر روی کیفیت آن اثر خواهدگذاشت.
بنابراین زنجیره تامین باید برای به حداقل رساندن موجودی طراحی شده و به کیفیت بالا هم در بین تامین کنندگان هم در بین مشتریان دست یابد.

این سطح وابستگی دورنی و ارتباط متقابل و هدف مشترک مسئله انتخاب تامین کننده را مطرح می کند که انتخاب تامین کننده نامیده شده است و فرآیند خرید که تهیه و تدارک و خرید مواد و قطعات و خدمات نامیده شده است، تصمیم های مهم استراتژیک یک شرکت هستند. تامین کنندگان باید از نظر کیفیت، حدود زمانی و کمیت قابل اطمینان باشند. شرکت مک دونالد انتظار

دارد که اجزاء ترکیبی غذای خود را از تامین کننده دو روز بعد انجام سفارش تحویل بگیرد. تاخیر تامین کنندگان اغلب به اختلال و تاخیرهایی در جریان مواد برای فرآیند تولید منجر می شود؛ همچنین تعداد زیادی از تامین کنندگان را مشکل می توان هماهنگ و کنترل کرد؛ همین طور تعداد کم تامین کنندگان می تواند خطر آفرین باشد اگر آن ها قابل اطمینان نباشند، و می توانند توان رقابتی شرکت را تقلیل دهند، تامین کنندگان هم می باید به سمت مشتری گرایش داشته باشند و با اهداف یکسان و انتظارات کیفی مشابه عمل کنند.

برای اینکه یک شرکت به اهداف استراتژیک خود دست یابد، باید عامل نابودی مدیریت زنجیره تامین که قبلا آن را متذکر شدیم- یعنی عدم اطمینان- را کنترل کند. این امر مستلزم شناسایی و درک علل عدم اطمینان، تعیین اینکه عدم اطمینان چطور بر سایر فعالیت ها در بالا و پایین زنجیره تامین اثر می گذارد و سپس تنظیم رویه ها و روش هایی برای کاهش و یا حذف آن است.
همچنین زمان تحویل و هزینه معمولا به وسیله مکان یابی تحت تاثیر قرار می گیرد.
پشتیبانی، جابجایی و انبار کردن مواد را در بر می گیرد. موفقیت زنجیره تامین به کارایی و به موقع بودن بستگی دارد (فیض آبادی، ۱۳۸۲، صص۵۰-۴۹).

۸- فرایندهای اصلی مدیریت زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین دارای سه فرآیند عمده و بحرانی مدیریت اطلاعات، مدیریت لجستیک و مدیریت روابط است که در ادامه تشریح می شوند:

الف- مدیریت اطلاعات : امروزه نقش، اهمیت و جایگاه اطلاعات برای همگان بدیهی است. گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات باعث می شود تا فرآیندها موثرتر و کاراترگشته و مدیریت آن ها آسان تر گردد. در بحث زنجیره تامین، اهمیت موضوع هماهنگی در فعالیت ها بسیار حائز اهمیت است . این نکته در بحث مدیریت اطلاعات در زنجیره تامین، مدیریت سیستم های اطلاعاتی و انتقال اطلاعات نیز صحت دارد. مدیریت اطلاعات هماهنگ و مناسب میان شرکا باعث خواهد شد تا تاثیرات فزاینده ای در سرعت، دقت، کیفیت و جنبه های دیگر داشته باشیم. مدیریت صحیح اطلاعات موجب هماهنگی بیشتر در زنجیره تامین خواهد شد. به طور کلی در زنجیره تامین، مدیریت اطلاعات در بخش های مختلفی تاثیرگذار خواهد بود که برخی از آن ها عبارتند از:

 

• مدیریت لجستیک (انتقال، جابجایی، پردازش و دسترسی به اطلاعات لجستیکی برای یکپارچه سازی فرآیندهای حمل و نقل، سفارش دهی و ساخت، تغییرات سفارش، زمان بندی تولید، برنامه های لجستیک و عملیات انبارداری)
• تبادل و پردازش داده ها میان شرکا (تبادل و پردازش اطلاعات فنی، سفارشات و…)
• جمع آوری و پردازش اطلاعات برای تحلیل فرآیند منبع یابی و ارزیابی، انتخاب وتوسعه تامین کنندگان
• جمع آوری و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و … برای پیش بینی روند بازار و شرایط آینده عرضه و تقاضا

چنانچه پیداست، مدیریت اطلاعات و مجموعه سیستم های اطلاعاتی زنجیره تامین می تواند بر روی بسیاری از تصمیم گیری های داخلی بخش های مختلف زنجیره تامین موثر باشد که این موضوع مالی از اهمیت بالای این مولفه در مدیریت زنجیره تامین است.
ب- مدیریت لجستیک : در تحلیل سیستم های تولیدی (مانند صنعت خودرو)، موضوع لجستیک بخش فیزیکی زنجیره تامین را در بر می گیرد. این بخش که کلیه فعالیت های فیزیکی از مرحله تهیه ماده خام تا محصول نهایی شامل فعالیت های حمل و نقل، انبارداری، زمان بندی تولید و… را شامل می شود، بخش به نسبت بزرگی از فعالیت های زنجیره تامین را به خود اختصاص می دهد. در واقع، محدوده لجستیک تنها جریان مواد و کالانبوده بلکه محور فعالیت های زنجیره تامین است که روابط و اطلاعات، ابزارهای پشتیبان آن جهت بهبود در فعالیت هایش هستند.
ج- مدیریت روابط : فاکتوری که ما را به سمت فرجام بحث راهنمایی می کند و ش

اید مهمترین بخش مدیریت زنجیره تامین به خاطر ساخت و فرم آن باشد، مدیریت روابط در زنجیره تامین است. مدیریت روابط، تاثیر شگرفی بر همه زمینه های زنجیره تامین و همچنین سطح عملکرد آن دارد. در بسیاری از موارد، سیستم های اطلاعاتی و تکنولوژی مورد نیاز برای فعالیت های مدیریت زنجیره تامین به سهولت در دسترس بوده و می توانند در یک دوره زمانی نسبتا کوتاه تکمیل و به کار گمارده شوند. اما بسیاری از شکست های آغازین در زنجیره تامین، معلول انتقال ضعیف انتظارات و

توقعات و نتیجه رفتارهایی است که مابین طرفین درگیر در زنجیره به وقوع می پیوندد. علاوه بر این، مهمترین فاکتور برای مدیریت موفق زنجیره تامین، ارتباط مطمئن میان شرکا در زنجیره است، به گونه ای که شرکاء اعتماد متقابل به قابلیت ها و عملیات یکدیگر داشته باشند. کوتاه سخن اینکه در توسعه هر زنجیره تامین یکپارچه، توسعه اطمینان و اعتماد در میان شرکا و طرح قابلیت اطمینان برای آنها از عناصر بحرانی و مهم برای نیل به موفقیت پایدار است (ریاضی، ۱۳۷۹).

پس به طور خلاصه، مدیریت زنجیره تامین دارای سه فرآیند عمده و اصلی مدیریت اطلاعات، مدیریت لجستیک و مدیریت روابط است که در آن مدیریت روابط نقش مهم و موثری را در کل مدیریت زنجیره تامین و همچنین بهبود عملکرد آن بازی می کند و اساسا فاکتور رابطه عامل قوی و موثری در شکست ها و موفقیت های تجاری قبلی شرکا، تابه امروز، بوده است، به طوری که قرن بیست و یکم را عصر اتحادها نامیده اند (غضنفری و دیگران، ۱۳۸۰، صص۲۲-۲۰).

۹- مدل توسعه اتحاد در مدیریت زنجیره تامین
مدلی است که چگونگی ایجاد و توسعه اتحادها را در زنجیره تامین و در سازمان های مختلف نشان می دهد. این مدل از تعدادی اجزای عمودی و افقی تشکیل شده است که اجزای عمودی آن عبارتند از:
• جزء فرآیند: شرح مختصری از گام های توسعه اتحاد است که مراحل مورد نیاز را برای شکل گیری، تکمیل و حفظ اتحاد نشان می دهند.

• جزء استراتژیک: آزمون می کند که چگونه انتظارات استراتژیک و ارزیابی های کارآمدی اتحاد، به عنوان پیشرفت های اتحاد از طریق گام های توسعه، تکامل می یابند.
• جزء عملیاتی: توسعه تحقیق، انتخاب معیارها و عملکرد استانداردها را به منظور مدیریت یک اتحاد توانمند، به بحث می نشیند.
در بین گام های افقی، ما باید گام های عمودی را که در برگیرنده گام های افقی موردنظرهستند، مدنظر قراردهیم. در هر گام عمودی، همان طور که از بالا به پایین حرکت می کنیم، مدیران باید جریانات عملیاتی و استراتژیکی را که بر هریک از گام های افقی توسعه زیر منطبق هستند، مدنظر قرار دهند که عبارتند از:

سطح اول: نیاز به شکل دهی یک اتحاد
بسیاری از شرکت ها به محض اینکه متوجه می شوند، به منظور بهبود عملکرد خود، نیازمند تغییر جدی در استراتژی های خود هستند و دست به شکل دهی نوعی اتحاد با دیگران می زنند. درک این موضوع که شرکت باید عملکرد خود را بهبود بخشد، از عوامل چندی نشات می گیرد که از آن جمله می توان به رقابت جهانی، انسجام صنعت ساختار توزیع کنندگان و کانال های عرضه و یا تغییرات تکنولوژی در آن شاخه خاص از صنعت اشاره کرد.

حتی گاهی مشکلات مربوط به کیفیت باعث می شود، مدیران شرکت ها دست به بازتعریف شایستگی های پایه ای خود بزنند و آن دسته از فرآیندهایی را که برای آنها مزیت نسبی در بر ندارد، به دیگران واگذار کنند. در پاره ای از اوقات بخش بازاریابی به دنبال توسعه سهم بازار ممکن است نیاز جدیدی را بیابد که بتواند آن را از طریق توسعه اتحاد با دیگران، پاسخ گوید.

سرآغاز هرگونه تغییری با آگاهی از مشکل مورد بحث شروع می شود، اما آگاهی از مشکل به تنهایی کفایت حل مشکل را از خود بروز نمی دهد، چرا که مدیران باید بدین درک نایل آیند که امکان بهبود سیستم وجود دارد. نکته مهم دیگر اینکه، هر نوع ارتباطی در زنجیره تامین، سطوحی از ریسک یا عدم اطمینان را در بر خواهد داشت. بنابراین به واسطه هرگونه تغییری در استراتژی، پتانسیل بهبودی باید ظاهر شود که قدرت توجیه این سطح از ریسک را داشته باشد.
سطح دو: پیگیری اتحاد

در جریان پیگیری اتحاد، سازمان ها، تعریف مشروحی از استراتژی های جدیدشان ارائه خواهند داد و تصمیمشان را به منظور پیگیری یک اتحاد مسالمت آمیز قطعی خواهند کرد. این امر زمینه های تحقیق به منظور کسب اطلاعات دقیق مرتبط با استراتژی های جدید و همچنین ارزیابی دقیقی از یک شریک بالقوه را در بر خواهد گرفت. اهداف اولیه و اصلی موردنظر در این سطح، به سرعت تحت بازبینی قرار گرفته و اهداف ثانوی به منظور تصحیح اهداف اولیه و تعیین سطح دسترسی خلق می شوند. در نهایت همین اهداف ثانوی به شناسایی مشخصات استراتژیک و عملیاتی که سازمان های درگیر در اتحاد به عنوان شرکای بالقوه اتحاد ملزم به کنترل و رعایت آنها هستند، کمک خواهد کرد.

از طرفی دیگر، فرآیند تعریف معیار انتخاب به سازمان ها اجازه می دهد که به شیوه مناسبی تعداد سازمان های طرف اتحاد را کاهش دهند. محققان در مطالعاتشان به این مهم دست یافتند که اکثر اتحادهای موفق زمانی اتفاق افتاده است که ارتباط بین شرکا در زمینه مواد، محصولات یا خدماتی توسعه داده شد که به طور استراتژیک برای هر دو شریک از اهمیت خاصی برخوردار بوده است.

اما اینکه شیوه ممیزی و انتخاب تامین کننده باید دارای چه خصوصیاتی باشند تا بتوان از طریق آن ها تامین کنندگان ناب را شناسایی و انتخاب کرد، از اهمیت شایانی برخوردار است. در کنکاش برای تعیین خصوصیات و ویژگی های معیارهای ممیزی موثر ارزیابی و انتخاب تامین کننده، فاکتورهای زیر از اهمیت بسزایی برخوردارند:

• جامع بودن: ملاحظه و مورد توجه قراردادن معیارها و طبقه بندی های مهم
• قابل فهم و درک بودن: به کارگیری سیستم های ارزش دهی مقداری
• سادگی ریاضیاتی: سهولت محاسباتی
• قابلیت اطمینان: سنجش یکسان و قابلیت درک عمیق و دقیق توسط ممیزان آموزش دیده
• انعطاف پذیر بودن: قابلیت به کارگیری در طول خریدهای مختلف.

فاکتورهای فوق، ویژگی های یک ممیزی مناسب را برای ممیزی و ارزیابی یک تامین کننده ارائه می دهند. اما برای توسعه چنین سیستمی، به یک فرآیند گام به گام به منظور ممیزی ارزیابی و انتخاب اولیه تامین کنندگان نیازمندیم تا بتوانیم توسط آن یک تامین کننده را ارزیابی، انتخاب و عملکردش را مورد بازبینی قرار دهیم. شکل۴ ایجاد یک فرآیند گام به گام برای ممیزی ارزیابی و انتخاب اولیه تامین کنندگان را به تصویر کشیده است.

شکل۴- ایجاد ممیزی ارزیابی و انتخاب اولیه تامین کننده (غضنفری و دیگران، ۱۳۸۰، ص۲۳)

در ادامه، شرح مختصری از هر یک از مراحل شکل ۲، برای تشریح فرآیند در هر مرحله ارائه می شود:
قدم اول- شناسایی معیارهای کلیدی به منظور ارزیابی تامین کننده: ارزیابی اولیه تامین کننده معمولاً شامل برخی از معیارهاست. برای مثال خریدار ممکن است ساختار هزینه، اجرای تحویل مورد انتظار، توانمندی فنی و فرآیندی، سیستم های کیفیت و توانمندی مدیریت تامین کننده را ارزیابی کند. در هر حال این معیارها، مهمترین ملاحظات خریدار را آشکار می سازند.
قدم دوم- وزن دهی به هر معیار ارزیابی: وزن ها، عموما اهمیت نسبی هر معیار را در ارزیابی منعکس می کنند. یک سیستم وزن دهی پویا در ارزیابی، انعطاف پذیری سیستم را افزایش می دهد.

قدم سوم- شناسایی و وزن دهی به زیرمعیارهای درون هر معیاری ارزیابی: تعیین زیرگروه ها و وزن دهی به آنها دارای اهمیت بسیاری است. خریدار چه وزنی را به هریک از این زیرگروه ها اختصاص می دهد؟ تعیین زیرگروه ها به ممیز اجازه می دهد تا به طور مستقیم روی مناطقی تمرکز کند که در فرآیند انتخاب تامین کننده بحرانی هستند.

قدم چهارم- تعریف متریک های ارزش دهی: این قدم به این مهم می پردازد که معنای هر ارزش درون یک معیار اجرایی چیست؟ برای مثال، در یک مقیاس ۵ واحدی، تفاوت میان ۳، ۴ و ۵ کدام است؟
۵ : عالی (شدیداً فراتر از انتظار است).
۴ : خوب (فراتر از انتظار می باشد).

۳ : متوسط (در حد کفایت است).
۲ : مساعد (برخی از انتظارات برآورده می شوند).
۱ : ضعیف (هیچ کدام از انتظارات برآورده نمی شوند).
باید توجه شود که یک سیستم ارزش دهی مبهم، ممکن است باعث شود تا کاربران مختلف به ارزیابی های مختلفی دست یابند.

قدم پنجم- ارزیابی مستقیم تامین کنندگان: یک تیم چند تخصصی کار ارزیابی را انجام می دهد. خریداران مهلتی را مقرر می کنند تا هر تامین کننده اسنادی را که برای حمایت از خود در ارزیابی اولیه اش مورد نیاز است، آماده سازد. اگر تجربه قبلی در خرید موجودنباشد، خریدار ممکن است نیازمند سندی برای اثبات توانایی اجرای تولید کنند. در خاتمه خریدار می تواند تامین کنندگان را مقایسه کرده و تامین کنندگان با امتیاز بالاتر را انتخاب و قرارداد خرید را بین چندین تامین کننده بر اساس نتایج ارزیابی تقسیم کند. تامین کنندگانی که حداقل نیازمندی های اجرایی قابل قبول را دارند، قابل پذیرش هستند. این تعداد لازم است تا حداقل ارزش کل یا حداقل امتیاز را در درون هر زیرگروه برآورده سازند.

خریدار باید به تامین کننده ای که در کسب حداقل امتیاز با شکست مواجه می شود، توجه کرده و نکات نیازمند بهبود را به وی متذکر شود. در برخی شرایط، مدیر خرید ممکن است منابعی را برای کمک به تامین کننده گسیل دارد که شامل آموزش، فرستادن مهندسان برای رفع مشکلات و سرمایه گذاری مستقیم باشد. برای مثال، اگر تامین کننده، فاقدتوانایی تحویل مورد انتظار باشد، ممیز باید تصمیم بگیرد که اگر قابل اصلاح است، اصلاح شود. ذکر این نکته در اینجا لازم است که ممیزی، تنها ابزاری برای تصمیم گیری است.

این فقط قسمتی از متن مقاله است . جهت دریافت کل متن مقاله ، لطفا آن را خریداری نمایید
word قابل ویرایش - قیمت 9700 تومان در 43 صفحه
97,000 ریال – خرید و دانلود
سایر مقالات موجود در این موضوع
دیدگاه خود را مطرح فرمایید . وظیفه ماست که به سوالات شما پاسخ دهیم

پاسخ دیدگاه شما ایمیل خواهد شد