مقاله در مورد هفت مطئله مزمن در سازمان ها

word قابل ویرایش
39 صفحه
8700 تومان
87,000 ریال – خرید و دانلود

هفت مطئله مزمن در سازمان ها

سازمان ها را افراد به وجود می آورند. با آنکه تلاش می کنیم نظم و انضباط بیشتری را در زندگی حرفه ای خود اعمال کنیم، گرایشات شخصی را با خود به سازمانهایمان می‌بریم و بر آن می شویم که برای برطرف کردن نشانه های موجود و نشانه های دردناک حاد از راه حلهای سریع و فوری استفاده کنیم. در اینجا نیز فراموش می کنیم که باید به مشکلات مزمن و انگاره هایی که در فعالیتهای روزانه ما وجود دارد توجه نماییم.

هفت مسئله زیر گرچه در امریکا به وفور دیده می شوند، اما با توجه به تجربه ای که دارم می توان گفت تقریباً در همه نقاط دنیا مسائلی ایجاد می کنند.
مسئله شماره ۱-فقدان پنداره و ارزشهای مورد توافق: یا سازمان مأموریت مشخصی را دنبال نمی کند و یا در تمام سطوح سازمان درک و پایبندی نسبت به این مأموریت وجود ندارد.
اغلب مقامات بلندپایه سازمانها متوجه نیستند که مأموریت سازمان خود را چگ.نه بیان کنند که پنداره و ارزشهای مورد باور را در تمام سطح سازمان به نمایش بگذارد. این کار مستلزم صرف وقت، حوصله و شکیبایی فراوان است و به ندرت سازمانهایی را پیدا می کنیم که در این زمینه قوی باشند. اغلب سازمانها در ظاهر مأموریت بخشی از فرهنگ حاکم بر ان سازمان به حساب نمی آید. هر فرهنگ به موجب تعریف پنداره و ارزشهای مشترکی دارد که در اعلامیه مأموزیت سازمان آمده است ودر تمام سطوح سازمانی درک و به مرحله اجرا گذاشته می شود.

مسئله شماره ۲-فقدان خط مشی قوی: یا اصولاً خط مشی خوب برای سازمان مشخص نشده است ویا اینکه این خط مشی مأموزیت شرکت را به خوبی توضیح نمی‌دهد و یا به خواسته ها و نیازها و واقعیت موجود بی توجه است.
یک برنامه دارای خط مشی خوب باید هم پنداره و هم مسیر حرکت را نشان دهد. دقت کنید که برنامه دارای خط مشی شما از مأموریت سازمان شروع شود، پنداره و ارزشهای آن را در نظر بگیرد و به واقعیات محیطی توجه داشته باشد تا کالا یا خدمتی که ارائه می دهید مقبول

و با ارزش باشد. توجه داشته باشید که قرار گرفتن در حد تعادل بسیار ارزشمند است.
مسئله شماره۳-همخوانی ضعیف: همخوانی ضعیف میان ساختار و ارزشهای مشترک میان پنداره و نظامها.
اگر داراییک نظام ارزشی مشترک نباشید، از منبع درونی امنیت و ایمنی بی بهره اید. در این شرایط امنیت خود را کجا تأمین می کنید؟ از ساختار و نظامهای بی انعطاف، چرا؟ به این دلیل که به شما امکان پیش بینی می دهد. پیش بینی اینکه فردا صبح خورشید طلوع می کند.با داشتن ساختار و نظامهای سختگیرانه امکان پیش بینی پیدا می کنید، اما از انعطاف لازم برای تطبیق دادن خود با جریانات امور برخوردار نیستید.
مسئله شماره ۴-سبک اشتباه: ممکن است فلسفه مدیریت یا پنداره و ارزشهای شرکت ناهمخوان باشد و یا سبک مدیریت با بیانیه مأموریت و ارزشهای مورد نظر در شرکت تزابق نداشته باشد.
اغلب اشخاص تحت تأثیر طرز تربیت دوران کودکی و رشد خود هستند.
وقتی با سبکی روبه رو می شویم که با سبک خود ما تغییر فاحش دارد

ممکن است بعه اصطلاح شگفت زده بشویم و تکان بخوریم.
وقتی اشخاصی خود را در جریان جدیدی می یابند، وقتی به نظام ارزش

ی بر می خوزند که با سبک خاص آنها سازگار است، باید از نو متولد بشوند.
سبک کارکنان و مسئولان تحت تأثیر سبک مدیریت ارشد شرکت وسازمان قرار می گیرد و در این شرایط اغلب کارکنان به سوی مدیریت و نه رهبری گرایش پیدا می کنند. به همین دلیل است که اغلب کارکنان آنها به کارایی بها می دهند و از کارکنان و از اصول غافل می مانند. به همین دلیل است که اغلب آنها به کارایی بها می دهند و از کارکنان و از اصول غافل می مانند. علتش این است که اینگونه تربیت نشده اند.

اگر کارکنان یک سازمان معتقد به اصول باشند وبا توجه به اصول اداره وسرپرستی شوند، می توان از سبکها وشیوه های مختلفی استفاده نمود. با این حال بهتر است محلی را برای کار انتخاب کنید که با سبک و شیوه شما همخوانی داشته باشد. سبک شما در بعضی از سازمانها مؤثرتر واقع می شود.
مسئله شماره ۵-ضعف مهارت: سبک مدیریت با مهارتها همخوانی ندارد و یا مدیران فاقد مهارتهایی هستند که بتوانند سبک مناسبی را اختیار کنند.
گاه می بینیم اشخاص می خواهندسبک جدیدی اختیار کنند، اما فاقد مهارتهای لازم هستند. مثلاً از طرز تفویض کردن اختیار بی اطلاعند و یا راه برخورد همدلانه با دیگران وتوجه به نقطه نظرهای آنان را نمی دانند، نمی توانند از همکوشی با دیگران استفاده کنند و یا به اهمیت روش «برنده-برنده» واقف نیستند.اما روی هم رفته نداشتن مهارت لازم و کافی مسئله مزمنی است زیرا می توان به کمک آموزش این نقضیه را برطرف نمود.
مسئله شماره ۶-اعتماد کم:کارکنان از اعتماد و اطمینان اندک برخوردارند.به همین جهت ارتباط مناسب برقرار نمی شود و کارکنان نمی توانند به اتفاق و به طور گروهی با هم کار کنند و مسائل را از میان بردارند.

اعتماد و اطمینان کیفیت رابطه میان کارکنان را مشخص می کند. و به طور مفهومی همان ماجرای مرغ و تخم مرغ است. اگر بدون حل و فصل مسائل مزمن موجود در سازمان بخواهید بر میزان اعتماد میان کارکنان بیفزایید، در اصل بر وخامت شرایط می‌افزایید.
اعتماد کم به کیفیت روابط ومناسبات موجود در سازمان لطمه می زند. در فرهنگهای سازمانی با اعتماد اندک مدیران اغلب باید بر سر عملکرد با کارکنان به توافق برسند، شح شغل آنها را مشخص نمایند و اساسنامه شرکت را با آنها در میان بگذارند، اساسنامه ای که آنقدرها خریدار ندارد.
مسئله شماره ۷-فقدان تمامیت و یکپارچگی: ارزشها با عادتها برابر نیستند، همبستژی میان باورها و ارزشهای من و کاری که می کنم وجود ندارد.
اگر شرکتی فاقد تمامیت وجود باشد چگونه می خواهید مشتریانش را راضی کند؟چگونه می خواهد بهترین کارکنانش را برای خود حفظ کند؟ چگونه می خواهد در زمینه تجارتش فعال باقی بماند؟
کسی که مطابق نظام ارزشی خود رفتار نکند، به احتمال زیاد فاقد اساسنامه است. بدون وجود ارزشها عادتهای ما بر همه جا سایه می افکنند. البته شرح مأموریتی داریم. اما آن را رعایت نمی کنیم.
شرکت مجموعه ای از افراد می سازند. به همین دلیل است که وقتی به بررسی یک یا چند مسئله مزمن در یک شرکت می پردازیم- و وقتی که مدیر ارشد شرکت می خواهد همه کس و همه چیز را به خاطر آن مسائل سرزنش کند- باید از مسئولان شرکت بخواهیم که به منابع اصلی توجه کنند. نیازی به انداختن گناه و تقصیر به گردن نیست. تنها یک سؤال وجود دارد که هرکس باید از خود بپرسد و آن را اینکه«آیا من دارای تمامیت وجود هستم؟
مسائل حل شدنی هستند
این هفت مسئله مزمن درمان پذیر هستند؛ اما عمومیت دارند. باید توجه داشت که موفقیت موضوعی نسبی است و نباید آن را با حد مطلوب مقایسه کرد. موفقیت را باید با چگونگی رقابت ارزیابینمود. و از آنجائی که اغلب سازمانها تا حدی همه این مسائل را با خود دارند، کارکنان سازمانها می آموزند که در تمام مدت عمر حرفه ای خود با آنها زندگی نمایند؛مگر اینکه درد به شدت حاد و زیاد شود.

عوامل موجود در الگوی رهبری مبتنی بر اصول
مزایای الگوید رهبری مبتنی بر اصول
کارکنان. الگوی مدیریت مبتنی بر اصول به جای توجه به کارایی ساختار سازمانی وسبک شیوه های مدیریت به اثر بخشی اشخاص نظر دارد. در این الگو کارکنان ارزشمندترین سرمایه شرکت هستند.
در الگوی رهبری و مدیریت مبتنی بر اصول «کارکنان» مبین سطح میان

فردی هستند و اصل مهم در اینجا اعتماد است
-خود. خود مبین شطح شخصی الگوی رهبری ومدیریت مبتنی بر اصول است- اصل مهم در ارتباط با آن قابلیت اعتماد است. قابلیت اعتماد جان کلام روش توجه به درون است و تابع منش وشایستگی می باشد
سبک.سبک مدیریتی که به کارکنان اختیار می دهد نوآوری، ابتکار و تعهد بسیار بیشتری ایجاد می کند. اما بر شمار رفتارهای غیر قابل پیش بینی نیز افزوده می شود.
-مهارتها.مهارتهایی از گونه تشکیل گروه دادن، تفویض اختیار کردن، برقراری ارتباط، مذاکره و مدیریت بر خویشتن برای رسیدن به عملکرد بسیار حائز اهمیت است
-اصول وپنداره مشترک. برای اغلب سازمانها، به وجود آوردن باور مشترک در میان کارکنان درباره پنداره و خط مشی بسیار چالش انگیز است.
-ساختار نظامها. نکته مهم در زمینه ساختار و نظامها، در کنار خط مشی و جریان فعالیت، همخوانی است. پس از تهیه اهداف شرکت وظیفه مدیریت است که با توجه به شرایط موجود میان بخشهای مهم و کلیدی همخوانی لازم را به وجود آورد.
در اغلب سازمانها به شش نظام بر می خوریم:
۱-اطلاعات. برای داشتن اطلاع دقیق، متعادل و صحیح از چونگی روند امور شرکت مدیریت به یک نظام اطلاعاتی دقیق احتیاج دارد.
۲-جبران. پول، شناخت، مسئولیت، فرصت مناسب شغلی جبران محسوب می شوند. در یک نظام جبرانی مؤثر پاداشهای مالی و روانی در نظر گرفته شده اند.
۳-آموزش وبهسازی. در یک نظام آموزشی خوب یادگیرنده مسئول آموختن و یاد گرفتن است و مدرس وشزایط در حکم کمکهای او به شمار می آیند.

۴-استخدام و گزینش.رهبران و مدیران معتقد به اصول در استخدام و گزینش کارکنان خود دقت زیاد به خرج می دهند. سعی می شود که تا حد امکان استعداد، علاقه و صلاحیتهای متقاضی استخدام با لازمه های شغل همخوانی و تطابق داشته باشد.
۵-طرح شغل. همانطور که خانه را با توجه به سلیقه وعلایق افراد خانواده طراحی
می کنیم، مشاغل نیز بهتر است به گونه ای طراحی شوند که با علایق و مهارتهای کارکن

ان همخوانی داشته باشند.
۶-ارتباط. ارتباط در سازمان باید به گونه ای باشد که به روش برنده- برنده بها بدهد. سوای ارتباطهای دو نفری در هر جا که لازم است باید جلسات گروهی با دستور جلسه معین تشکیل گردد.
خط مشی. خط مشی باید با مأموریت شرکت، با منابع موجود و با شرایط بازار سازگار و همخوان باشد. در ضمن در صورت تغییر شرایط و شکل عوض کردن رقابت، خط مشی هم باید بتواند انعطاف داشته باشد و در صورت نیاز تغییر کند.
-واقعیات بیرونی. در داخل و در خارج از سازمان جریانات مختلفی حاکم است. در این شرایط لازم است که خط مشی، پنداره، نظامها و بقیه عوامل با واقعیتهای بیرونی در هماهنگی و همخوانی باشند.
الگوی مدیریت و رهبری میتنی بر اصول دارای چهار ویژگی است که طبیعت را بهتر از اغلب الگوها تعریف می کند.
-نخست کل نگر است.به عبارت دیگر با مجموعه نظام سروکار دارد.
-دوم، اکولوژک است. به عبارت دیگر مانند یک اکوسیستم همه چیز با همه چیز دیگر ارتباط دارد. در یک اکوسیستم نه تنها با همه چیز روبه رو هستیم، بلکه همه چیز باید با هم در رابطه و به هم وابسته است.
-سوم، قابلیت رشد دارد. معنایش این است قبل از اینکه هر کاری را بکنید باید کار دیگری انجام داده باشبد.
-چهارم، این الگو مبتنی بر اشخاص عامل است، نه اشیاء بی جان، گیاهان و حیوانات.
مدیریت بر انتظارات
هریک از ما با انتظاراتی به انتخاب شغل، دوست و رابطه اقدام می کنیم. یکی از علل بروز مشکلات در روابط میان اشخاص در محدوده خانواده و محیط کار انتظارات مبهم، غیر واضح و برآورده نشده است.
انتظارات ضد و نقیض

-ادغام شرکت، وقتی دو فرهنگ در کنار هم قرار گرفتند بر سر مسائل جدی میان مقامات بلندپایه اختلاف نظر شدید بروز می کند.
-روابط زناشویی امروزه بسیاری از انتظارات و توقعات از ازدواج، که زمانی  و زندگی زناشویی اختلاف نظر فراوان وجود دارد.
-آموزش. هر گروهی آموزش را از دیدگاه خود می بیند، هرکس به مسائل خاصی اشاره دارد و برای رفع آن توصیه های متفاوتی می کند.
-روابط والد و فرزند. والدین اغلب در روبطشان با فرزندان دچار تعارض هستند. این اختلاف بویژه در زمانی که فرزندان خانواده به مرحله نوجوانی می رسند افزایش
می یابد.
-روابط و مناسبات با دولت. هرکس در زمینه کار دولت توقعاتی از آن خود دارد. بعضی معتقدند به دخالت گسترده دولت در امور و برخی دیگر معتقد به محدودیت این دخالتها هستند.
استخدام و ترفیع دادن. کارمندان و بخصوص کارمندان جدید در زمینه کارشان از شرکت توقعاتی دارند که لزوماً با توقعات مسئولان و مدیران آن سازمان همخوانی ندارد.
-طرحهای میان واحدی و کارفرمایی. هر آینه میان کارکنان دو واحد اختلاف نظری وجود داشته باشد می توانید یقین کنید که انتظارات و توقعات آنها با هم فرق دارد.

-روابط مشتریان. بسیاری از مدیران می دانند که وقتی نمی توانند در حد توقع و انتظار مشتریان خود ظاهر شوند کارشان به مشکل برخورد می کند. به همین دلیل این مدیران سعی دارند پیشاپیش از نیازها و خواسته های مشتریان خود آگاه شوند. بنابراین سعی می کنند احساسات و انتظارات مشتریان را ارزیابی کنند: «چه فکری در سر دارند»«از ما چه انتظاری دارند؟» اگر این انتظارات روشن نشود، مشتریها ناراضی می شوند و بعید نیست که شرکت مشتریانش را از دست بدهد.
انتظار و توقع، امید و با میل اشخص است که نشان می دهد مثلاً از ازدواج

راه حل توافق بر سر عملکرد
توافق بر سر عملکرد درک و تعهدی روشن و متقابل در قبال انتظاراتی است که نقشها و هردفها را در برگرفته. اگر مدیریت بتواند میان افراد مختلفی که در حیطه کاری او قرار می گیرند به توافق عملکرد برسد، بسیاری از معصلات موجود را از میان بر می‌دارد.
علت این است که توافق بر سر عملکرد انتظارات همه اشخاص ذی ربط را مد نظر قرار می دهد. و اگر این اشخاص به هم اعتماد کنند و مایل باشند که با تمام وجود حرفهایشان را بزنند و به سخنان دیگران گوش فرا دهند، معولاُ می توانند به توافق بر سر عملکرد«برنده-برنده»برسند. می توانند موقعیتی ایجاد کنند که همه درباره انتظارات برداشت واحدی داشته باشند.
توافق بر سر عملکرد از بخشهای مختلفی تشکیل می شود.
نظارت سازمانی در برابر مدیریت بر خویشتن
نظارت سازمانی- تعارض-مدیریت برخویشتن
وقتی این ماجرا بارها و بارها تکرار می شود«تعارضی مزمن» ایجاد می کند.
توافقهای «برنده-برنده» در اصل قراردادهایی میان افراد و تعهدات آنها است.
«نظارت» به معنای نظارت شدن جمعی از سوی دیگران نیست، به معنای در نظارت بودن سازمان است. به مفهومی وسیع تر می توان گفت که این همان پاسخگویی است.
در شرایط عدم اعتماد و سوء ظن رسیدن به توافق واقعی«برنده-برنده» امکان پذیر نیست.
فرهنگ اعتماد زیاد که در آن توافق«برنده-برنده» به موفقیت می رسد.

توافقهای «برنده-برنده»
منش، نظارت سازمانی، مدیریت بر خویشتن، مهارتها، ساختارهای مفید
کیفیت و تعهد
یک تصمیم مؤثر دارای دو بعد است:کیفیت و تعهد
افزایش نیروهای پیش برنده یا کاهش نیروهای بازدارنده؟

این فقط قسمتی از متن مقاله است . جهت دریافت کل متن مقاله ، لطفا آن را خریداری نمایید
word قابل ویرایش - قیمت 8700 تومان در 39 صفحه
87,000 ریال – خرید و دانلود
سایر مقالات موجود در این موضوع
دیدگاه خود را مطرح فرمایید . وظیفه ماست که به سوالات شما پاسخ دهیم

پاسخ دیدگاه شما ایمیل خواهد شد