مقاله در مورد هفت مطئله مزمن در سازمان ها

بخشی از مقاله

هفت مطئله مزمن در سازمان ها

سازمان ها را افراد به وجود مي آورند. با آنكه تلاش مي كنيم نظم و انضباط بيشتري را در زندگي حرفه اي خود اعمال كنيم، گرايشات شخصي را با خود به سازمانهايمان مي‌بريم و بر آن مي شويم كه براي برطرف كردن نشانه هاي موجود و نشانه هاي دردناك حاد از راه حلهاي سريع و فوري استفاده كنيم. در اينجا نيز فراموش مي كنيم كه بايد به مشكلات مزمن و انگاره هايي كه در فعاليتهاي روزانه ما وجود دارد توجه نماييم.

هفت مسئله زير گرچه در امريكا به وفور ديده مي شوند، اما با توجه به تجربه اي كه دارم مي توان گفت تقريباً در همه نقاط دنيا مسائلي ايجاد مي كنند.
مسئله شماره 1-فقدان پنداره و ارزشهاي مورد توافق: يا سازمان مأموريت مشخصي را دنبال نمي كند و يا در تمام سطوح سازمان درك و پايبندي نسبت به اين مأموريت وجود ندارد.
اغلب مقامات بلندپايه سازمانها متوجه نيستند كه مأموريت سازمان خود را چگ.نه بيان كنند كه پنداره و ارزشهاي مورد باور را در تمام سطح سازمان به نمايش بگذارد. اين كار مستلزم صرف وقت، حوصله و شكيبايي فراوان است و به ندرت سازمانهايي را پيدا مي كنيم كه در اين زمينه قوي باشند. اغلب سازمانها در ظاهر مأموريت بخشي از فرهنگ حاكم بر ان سازمان به حساب نمي آيد. هر فرهنگ به موجب تعريف پنداره و ارزشهاي مشتركي دارد كه در اعلاميه مأموزيت سازمان آمده است ودر تمام سطوح سازماني درك و به مرحله اجرا گذاشته مي شود.

مسئله شماره 2-فقدان خط مشي قوي: يا اصولاً خط مشي خوب براي سازمان مشخص نشده است ويا اينكه اين خط مشي مأموزيت شركت را به خوبي توضيح نمي‌دهد و يا به خواسته ها و نيازها و واقعيت موجود بي توجه است.
يك برنامه داراي خط مشي خوب بايد هم پنداره و هم مسير حركت را نشان دهد. دقت كنيد كه برنامه داراي خط مشي شما از مأموريت سازمان شروع شود، پنداره و ارزشهاي آن را در نظر بگيرد و به واقعيات محيطي توجه داشته باشد تا كالا يا خدمتي كه ارائه مي دهيد مقبول

و با ارزش باشد. توجه داشته باشيد كه قرار گرفتن در حد تعادل بسيار ارزشمند است.
مسئله شماره3-همخواني ضعيف: همخواني ضعيف ميان ساختار و ارزشهاي مشترك ميان پنداره و نظامها.
اگر داراييك نظام ارزشي مشترك نباشيد، از منبع دروني امنيت و ايمني بي بهره ايد. در اين شرايط امنيت خود را كجا تأمين مي كنيد؟ از ساختار و نظامهاي بي انعطاف، چرا؟ به اين دليل كه به شما امكان پيش بيني مي دهد. پيش بيني اينكه فردا صبح خورشيد طلوع مي كند.با داشتن ساختار و نظامهاي سختگيرانه امكان پيش بيني پيدا مي كنيد، اما از انعطاف لازم براي تطبيق دادن خود با جريانات امور برخوردار نيستيد.
مسئله شماره 4-سبك اشتباه: ممكن است فلسفه مديريت يا پنداره و ارزشهاي شركت ناهمخوان باشد و يا سبك مديريت با بيانيه مأموريت و ارزشهاي مورد نظر در شركت تزابق نداشته باشد.
اغلب اشخاص تحت تأثير طرز تربيت دوران كودكي و رشد خود هستند.
وقتي با سبكي روبه رو مي شويم كه با سبك خود ما تغيير فاحش دارد

ممكن است بعه اصطلاح شگفت زده بشويم و تكان بخوريم.
وقتي اشخاصي خود را در جريان جديدي مي يابند، وقتي به نظام ارزش

ي بر مي خوزند كه با سبك خاص آنها سازگار است، بايد از نو متولد بشوند.
سبك كاركنان و مسئولان تحت تأثير سبك مديريت ارشد شركت وسازمان قرار مي گيرد و در اين شرايط اغلب كاركنان به سوي مديريت و نه رهبري گرايش پيدا مي كنند. به همين دليل است كه اغلب كاركنان آنها به كارايي بها مي دهند و از كاركنان و از اصول غافل مي مانند. به همين دليل است كه اغلب آنها به كارايي بها مي دهند و از كاركنان و از اصول غافل مي مانند. علتش اين است كه اينگونه تربيت نشده اند.

اگر كاركنان يك سازمان معتقد به اصول باشند وبا توجه به اصول اداره وسرپرستي شوند، مي توان از سبكها وشيوه هاي مختلفي استفاده نمود. با اين حال بهتر است محلي را براي كار انتخاب كنيد كه با سبك و شيوه شما همخواني داشته باشد. سبك شما در بعضي از سازمانها مؤثرتر واقع مي شود.
مسئله شماره 5-ضعف مهارت: سبك مديريت با مهارتها همخواني ندارد و يا مديران فاقد مهارتهايي هستند كه بتوانند سبك مناسبي را اختيار كنند.
گاه مي بينيم اشخاص مي خواهندسبك جديدي اختيار كنند، اما فاقد مهارتهاي لازم هستند. مثلاً از طرز تفويض كردن اختيار بي اطلاعند و يا راه برخورد همدلانه با ديگران وتوجه به نقطه نظرهاي آنان را نمي دانند، نمي توانند از همكوشي با ديگران استفاده كنند و يا به اهميت روش «برنده-برنده» واقف نيستند.اما روي هم رفته نداشتن مهارت لازم و كافي مسئله مزمني است زيرا مي توان به كمك آموزش اين نقضيه را برطرف نمود.
مسئله شماره 6-اعتماد كم:كاركنان از اعتماد و اطمينان اندك برخوردارند.به همين جهت ارتباط مناسب برقرار نمي شود و كاركنان نمي توانند به اتفاق و به طور گروهي با هم كار كنند و مسائل را از ميان بردارند.

اعتماد و اطمينان كيفيت رابطه ميان كاركنان را مشخص مي كند. و به طور مفهومي همان ماجراي مرغ و تخم مرغ است. اگر بدون حل و فصل مسائل مزمن موجود در سازمان بخواهيد بر ميزان اعتماد ميان كاركنان بيفزاييد، در اصل بر وخامت شرايط مي‌افزاييد.
اعتماد كم به كيفيت روابط ومناسبات موجود در سازمان لطمه مي زند. در فرهنگهاي سازماني با اعتماد اندك مديران اغلب بايد بر سر عملكرد با كاركنان به توافق برسند، شح شغل آنها را مشخص نمايند و اساسنامة شركت را با آنها در ميان بگذارند، اساسنامه اي كه آنقدرها خريدار ندارد.
مسئله شماره 7-فقدان تماميت و يكپارچگي: ارزشها با عادتها برابر نيستند، همبستژي ميان باورها و ارزشهاي من و كاري كه مي كنم وجود ندارد.
اگر شركتي فاقد تماميت وجود باشد چگونه مي خواهيد مشتريانش را راضي كند؟چگونه مي خواهد بهترين كاركنانش را براي خود حفظ كند؟ چگونه مي خواهد در زمينه تجارتش فعال باقي بماند؟
كسي كه مطابق نظام ارزشي خود رفتار نكند، به احتمال زياد فاقد اساسنامه است. بدون وجود ارزشها عادتهاي ما بر همه جا سايه مي افكنند. البته شرح مأموريتي داريم. اما آن را رعايت نمي كنيم.
شركت مجموعه اي از افراد مي سازند. به همين دليل است كه وقتي به بررسي يك يا چند مسئله مزمن در يك شركت مي پردازيم- و وقتي كه مدير ارشد شركت مي خواهد همه كس و همه چيز را به خاطر آن مسائل سرزنش كند- بايد از مسئولان شركت بخواهيم كه به منابع اصلي توجه كنند. نيازي به انداختن گناه و تقصير به گردن نيست. تنها يك سؤال وجود دارد كه هركس بايد از خود بپرسد و آن را اينكه«آيا من داراي تماميت وجود هستم؟
مسائل حل شدني هستند
اين هفت مسئله مزمن درمان پذير هستند؛ اما عموميت دارند. بايد توجه داشت كه موفقيت موضوعي نسبي است و نبايد آن را با حد مطلوب مقايسه كرد. موفقيت را بايد با چگونگي رقابت ارزيابينمود. و از آنجائي كه اغلب سازمانها تا حدي همه اين مسائل را با خود دارند، كاركنان سازمانها مي آموزند كه در تمام مدت عمر حرفه اي خود با آنها زندگي نمايند؛مگر اينكه درد به شدت حاد و زياد شود.

عوامل موجود در الگوي رهبري مبتني بر اصول
مزاياي الگويد رهبري مبتني بر اصول
كاركنان. الگوي مديريت مبتني بر اصول به جاي توجه به كارايي ساختار سازماني وسبك شيوه هاي مديريت به اثر بخشي اشخاص نظر دارد. در اين الگو كاركنان ارزشمندترين سرمايه شركت هستند.
در الگوي رهبري و مديريت مبتني بر اصول «كاركنان» مبين سطح ميان

فردي هستند و اصل مهم در اينجا اعتماد است
-خود. خود مبين شطح شخصي الگوي رهبري ومديريت مبتني بر اصول است- اصل مهم در ارتباط با آن قابليت اعتماد است. قابليت اعتماد جان كلام روش توجه به درون است و تابع منش وشايستگي مي باشد
سبك.سبك مديريتي كه به كاركنان اختيار مي دهد نوآوري، ابتكار و تعهد بسيار بيشتري ايجاد مي كند. اما بر شمار رفتارهاي غير قابل پيش بيني نيز افزوده مي شود.
-مهارتها.مهارتهايي از گونه تشكيل گروه دادن، تفويض اختيار كردن، برقراري ارتباط، مذاكره و مديريت بر خويشتن براي رسيدن به عملكرد بسيار حائز اهميت است
-اصول وپنداره مشترك. براي اغلب سازمانها، به وجود آوردن باور مشترك در ميان كاركنان درباره پنداره و خط مشي بسيار چالش انگيز است.
-ساختار نظامها. نكته مهم در زمينه ساختار و نظامها، در كنار خط مشي و جريان فعاليت، همخواني است. پس از تهيه اهداف شركت وظيفه مديريت است كه با توجه به شرايط موجود ميان بخشهاي مهم و كليدي همخواني لازم را به وجود آورد.
در اغلب سازمانها به شش نظام بر مي خوريم:
1-اطلاعات. براي داشتن اطلاع دقيق، متعادل و صحيح از چونگي روند امور شركت مديريت به يك نظام اطلاعاتي دقيق احتياج دارد.
2-جبران. پول، شناخت، مسئوليت، فرصت مناسب شغلي جبران محسوب مي شوند. در يك نظام جبراني مؤثر پاداشهاي مالي و رواني در نظر گرفته شده اند.
3-آموزش وبهسازي. در يك نظام آموزشي خوب يادگيرنده مسئول آموختن و ياد گرفتن است و مدرس وشزايط در حكم كمكهاي او به شمار مي آيند.

4-استخدام و گزينش.رهبران و مديران معتقد به اصول در استخدام و گزينش كاركنان خود دقت زياد به خرج مي دهند. سعي مي شود كه تا حد امكان استعداد، علاقه و صلاحيتهاي متقاضي استخدام با لازمه هاي شغل همخواني و تطابق داشته باشد.
5-طرح شغل. همانطور كه خانه را با توجه به سليقه وعلايق افراد خانواده طراحي
مي كنيم، مشاغل نيز بهتر است به گونه اي طراحي شوند كه با علايق و مهارتهاي كاركن

ان همخواني داشته باشند.
6-ارتباط. ارتباط در سازمان بايد به گونه اي باشد كه به روش برنده- برنده بها بدهد. سواي ارتباطهاي دو نفري در هر جا كه لازم است بايد جلسات گروهي با دستور جلسه معين تشكيل گردد.
خط مشي. خط مشي بايد با مأموريت شركت، با منابع موجود و با شرايط بازار سازگار و همخوان باشد. در ضمن در صورت تغيير شرايط و شكل عوض كردن رقابت، خط مشي هم بايد بتواند انعطاف داشته باشد و در صورت نياز تغيير كند.
-واقعيات بيروني. در داخل و در خارج از سازمان جريانات مختلفي حاكم است. در اين شرايط لازم است كه خط مشي، پنداره، نظامها و بقيه عوامل با واقعيتهاي بيروني در هماهنگي و همخواني باشند.
الگوي مديريت و رهبري ميتني بر اصول داراي چهار ويژگي است كه طبيعت را بهتر از اغلب الگوها تعريف مي كند.
-نخست كل نگر است.به عبارت ديگر با مجموعه نظام سروكار دارد.
-دوم، اكولوژك است. به عبارت ديگر مانند يك اكوسيستم همه چيز با همه چيز ديگر ارتباط دارد. در يك اكوسيستم نه تنها با همه چيز روبه رو هستيم، بلكه همه چيز بايد با هم در رابطه و به هم وابسته است.
-سوم، قابليت رشد دارد. معنايش اين است قبل از اينكه هر كاري را بكنيد بايد كار ديگري انجام داده باشبد.
-چهارم، اين الگو مبتني بر اشخاص عامل است، نه اشياء بي جان، گياهان و حيوانات.
مديريت بر انتظارات
هريك از ما با انتظاراتي به انتخاب شغل، دوست و رابطه اقدام مي كنيم. يكي از علل بروز مشكلات در روابط ميان اشخاص در محدوده خانواده و محيط كار انتظارات مبهم، غير واضح و برآورده نشده است.
انتظارات ضد و نقيض

-ادغام شركت، وقتي دو فرهنگ در كنار هم قرار گرفتند بر سر مسائل جدي ميان مقامات بلندپايه اختلاف نظر شديد بروز مي كند.
-روابط زناشويي امروزه بسياري از انتظارات و توقعات از ازدواج، كه زماني  و زندگي زناشويي اختلاف نظر فراوان وجود دارد.
-آموزش. هر گروهي آموزش را از ديدگاه خود مي بيند، هركس به مسائل خاصي اشاره دارد و براي رفع آن توصيه هاي متفاوتي مي كند.
-روابط والد و فرزند. والدين اغلب در روبطشان با فرزندان دچار تعارض هستند. اين اختلاف بويژه در زماني كه فرزندان خانواده به مرحله نوجواني مي رسند افزايش
مي يابد.
-روابط و مناسبات با دولت. هركس در زمينه كار دولت توقعاتي از آن خود دارد. بعضي معتقدند به دخالت گسترده دولت در امور و برخي ديگر معتقد به محدوديت اين دخالتها هستند.
استخدام و ترفيع دادن. كارمندان و بخصوص كارمندان جديد در زمينه كارشان از شركت توقعاتي دارند كه لزوماً با توقعات مسئولان و مديران آن سازمان همخواني ندارد.
-طرحهاي ميان واحدي و كارفرمايي. هر آينه ميان كاركنان دو واحد اختلاف نظري وجود داشته باشد مي توانيد يقين كنيد كه انتظارات و توقعات آنها با هم فرق دارد.

-روابط مشتريان. بسياري از مديران مي دانند كه وقتي نمي توانند در حد توقع و انتظار مشتريان خود ظاهر شوند كارشان به مشكل برخورد مي كند. به همين دليل اين مديران سعي دارند پيشاپيش از نيازها و خواسته هاي مشتريان خود آگاه شوند. بنابراين سعي مي كنند احساسات و انتظارات مشتريان را ارزيابي كنند: «چه فكري در سر دارند»«از ما چه انتظاري دارند؟» اگر اين انتظارات روشن نشود، مشتريها ناراضي مي شوند و بعيد نيست كه شركت مشتريانش را از دست بدهد.
انتظار و توقع، اميد و با ميل اشخص است كه نشان مي دهد مثلاً از ازدواج

راه حل توافق بر سر عملكرد
توافق بر سر عملكرد درك و تعهدي روشن و متقابل در قبال انتظاراتي است كه نقشها و هردفها را در برگرفته. اگر مديريت بتواند ميان افراد مختلفي كه در حيطه كاري او قرار مي گيرند به توافق عملكرد برسد، بسياري از معصلات موجود را از ميان بر مي‌دارد.
علت اين است كه توافق بر سر عملكرد انتظارات همه اشخاص ذي ربط را مد نظر قرار مي دهد. و اگر اين اشخاص به هم اعتماد كنند و مايل باشند كه با تمام وجود حرفهايشان را بزنند و به سخنان ديگران گوش فرا دهند، معولاُ مي توانند به توافق بر سر عملكرد«برنده-برنده»برسند. مي توانند موقعيتي ايجاد كنند كه همه درباره انتظارات برداشت واحدي داشته باشند.
توافق بر سر عملكرد از بخشهاي مختلفي تشكيل مي شود.
نظارت سازماني در برابر مديريت بر خويشتن
نظارت سازماني- تعارض-مديريت برخويشتن
وقتي اين ماجرا بارها و بارها تكرار مي شود«تعارضي مزمن» ايجاد مي كند.
توافقهاي «برنده-برنده» در اصل قراردادهايي ميان افراد و تعهدات آنها است.
«نظارت» به معناي نظارت شدن جمعي از سوي ديگران نيست، به معناي در نظارت بودن سازمان است. به مفهومي وسيع تر مي توان گفت كه اين همان پاسخگويي است.
در شرايط عدم اعتماد و سوء ظن رسيدن به توافق واقعي«برنده-برنده» امكان پذير نيست.
فرهنگ اعتماد زياد كه در آن توافق«برنده-برنده» به موفقيت مي رسد.

توافقهاي «برنده-برنده»
منش، نظارت سازماني، مديريت بر خويشتن، مهارتها، ساختارهاي مفيد
كيفيت و تعهد
يك تصميم مؤثر داراي دو بعد است:كيفيت و تعهد
افزايش نيروهاي پيش برنده يا كاهش نيروهاي بازدارنده؟