بخشی از مقاله
شناسايي و تعيين اهميت عوامل آمادگي سازمان به منظور اجراي بازمهندسي فرآيندها با استفاده از روش ترکيبي ديمتل و فرآيند تحليل شبکه اي گروهي
چکيده
عدم توجه به شناخت عوامل موثر بر آمادگي سازمان در بـه اجـرا درآوردن بازمهندسـي فرآينـدها موجـب شکسـت پروژه هاي بازمهندسي، اتلاف هزينه و زمان خواهد شد، در نتيجه ضرورت دارد که به منظور بهبـود وضـعيت و بسترسـازي مناسب براي به اجرا درآوردن پروژه هاي بازمهندسي، به شناخت و تعيين اهميت عوامل موثر بر ميزان آمادگي سازمان براي اجراي بازمهندسي فرايندها که از اهميت بسياري برخوردار است ، اقدام شود. لذا هدف از اين پـژوهش ، شناسـايي و تعيـين اهميت عوامل موثر بر آمادگي سازمان براي اجراي بازمهندسي فرآيند با استفاده از روش آميختـه ديمتـل و فرآينـد تحليـل شبکه اي است . به اين منظور، عوامل موثر بر آمادگي سازمان بر اساس چارچوب نظـري ارايـه شـده توسـط شـاه بنـدرزاده و همکاران که با استفاده از روش تحليل عاملي اکتشافي به دست آمده است ، به ٧ عامل اصلي و ١٧ عامل فرعي تقسيم شده و سپس با استفاده از روش آميخته ديمتل و فرآيند تحليل شبکه اي وزن (اهميت ) آن ها محاسـبه گرديـد. نتـايج ايـن پـژوهش نشان داد عوامل مربوط به مديريت ارشد، و تغيير در سيستم هاي مديريتي براي اجـراي بازمهندسـي در شـرکت هـاي ايرانـي بيشترين اهميت را داشته و بايسته است که شرکت ها پيش از اقدام به اجراي بازمهندسـي فرآينـدها، توجـه بيشـتري بـه ايـن عوامل داشته باشند.
کلمات کليدي: بازمهندسي فرآيند، آمادگي سازمان ، ديمتل فازي، فرآيند تحليل شبکه اي.
١ مقدمه
دنياي امروزي، دنياي تغيير و تحول است . اين تغيير تمامي ابعاد اقتصادي، اجتماعي، سياسـي و تکنولـوژيکي را در بر ميگيرد. سازمان هايي که در اين شرايط بيثبات فعاليت ميکنند نيز دسـتخوش رخـدادهاي غيرمنتظـره اي قـرار ميگيرند که در صورت نداشتن آمادگي، انعطاف لازم و متناسـب بـا شـرايط کنـوني، تـوان رقابـت در بـازار را از دست داده و رو به انحطاط و زوال ميروند. از اين رو، سازمان ها ميبايست پويا بوده و ساختارهاي انعطاف پـذيري داشته باشند تا بتوانند خود را با تلاطم محيط خارجي همراه سازند [١].
کاربرد روزافزون فناوري اطلاعات در دهـه ٩٠ مـيلادي، تنـوع و تحـول را در عرصـه کسـب و کـار شـدت بخشيد. با مطرح شدن رويکرد جديـدي بـه نـام بازمهندسـي فرآينـد (BPR)، بسـياري از شـرکت هـا بـدون آن کـه شناختي از آن داشته باشند و در مورد پياده سازي آن نيازسنجي کرده باشند، به آن روي آوردند. بازمهندسي اولـين بار در سال ١٩٩٠ توسط مايکل همر در مقاله اي در مجله هاروارد مطرح شد. او بر تغيير بنيـادين سـازمان هـا تاکيـد داشته و براي اولين بـار بازمهندسـي را مطـرح کـرد. بازمهندسـي بـا فراينـد محـوري و بـا تغييـرات اساسـي کـه در فرايندهاي سازمان به وجود ميآورد، فعاليت هايي را که در سازمان ارزش ايجـاد نمـيکننـد بـا فراينـدهاي جديـد جايگزين ميکند [٢]. اين تکنيک درصدد ايجاد يک تغيير و دگرگوني اساسي و کلي در فرهنگ سازماني و هم - چنين شکل ساختاري آن است [٣] و به عنوان بازطراحي ريشه اي فرآيندها بـه منظـور دسـتيابي بـه بهبودهـاي قابـل ملاحظـه در هزينـه ، کيفيــت و خـدمت تعريـف شــده اسـت [٤]. همـر و چمپــي [٥] در آخـرين تعريـف خــود از بازمهندسي فرآيند ٤ مفهوم کليدي را مورد تاکيد قرار داده اند که عبارتند از:
بنيادين و اساسي بودن بازمهندسي؛
ريشه اي و ژرف بودن تغييرات ؛
چشم گير بودن نتايج ؛
فرآيند محوري (تمرکز بر فرآيندها)
در اواخر قرن ٢٠ و اوايل قرن ٢١، شرکت هاي بسيار زيادي در سراسر دنيـا اقـدام بـه اجـراي بازمهندسـي بـر روي فرآيندهاي خود نمودند که بسياري از آن ها موفق و تعداد بسيار بيشـتري ناکـام بودنـد. نتـايج پـژوهش هـا در ساليان اخير بر روي شرکت هاي مختلف ، ماهيت مخاطره آميز بازمهندسي فرآيند را مورد تاييد قرار داده اسـت [٦].
از همين روي در سال هاي اخير آن چه بيشتر مورد تاکيد پژوهشگران و مديران کسب و کار قرار گرفته است يافتن چرايي ناکاميهاي پروژه هاي بازمهندسي و عوامل موثر بر آمادگي سازمان ها پيش از اقـدام بـه پيـاده سـازي BPR است . سنجش ميزان آمادگي سازمان براي اجراي BPR به دو پرسش اساسي پاسخ ميدهد:
١) قابليت يا توانايي کنوني شرکت براي پياده سازي BPR به چه ميزان است ؟
٢) پيش از اقدام نسبت به اجراي ابتکارات BPR چه تغييراتي بايد صورت گيرد؟
در اين مقالـه بـا اسـتفاده از مـرور ادبيـات نظـري و روش ترکيبـي ديمتـل (DEMATEL) و فرآينـد تحليـل شبکه اي (ANP) با رويکرد فازي و به صورت گروهي، عوامل مـوثر بـر آمـادگي سـازمان هـاي ايرانـي بـه منظـور اجراي بازمهندسي فرآيند شناسايي، تعيين اهميت و ارزيابي شده اند.
٢ بيان مساله
ماهيت بازمهندسي فرآيند، ايجاد يک انقلاب سازماني سيستماتيک و هـدف اصـلي آن بـازطراحي و سـاختاردهي مجدد فرآيندي است کـه بـا تخصصـي کـردن بخـش هـا و سيسـتم بوروکراتيـک چندبخشـي شـده اسـت [٧]. امـا شرکت هايي که نسبت به اجراي BPR اقدام کرده اند خيلي زود بـا مشـکلات زيـادي مواجـه شـده انـد. بسـياري از سازمان ها در شرايطي نسبت به اجراي BPR اقدام کردند که حتي نيازي به اجراي آن نداشـته و بـدون دسـتيابي بـه يک تغيير قابل توجه آن را ترک کردند. تعداد ديگـري از سـازمان هـا تغييـرات جزيـي و اصـلاحات کوچـک در فرآيندهاي خود را به غلط بازمهندسي نام نهادند در حالي که بازمهندسي فراتر از يک تغير کوچـک و يـا اصـلاح چند فرآيند است . موانع داخلي نيز دليل ديگر شکست پروژه هاي بازمهندسي هستند.
نتايج پژوهش ها در دهه ٩٠ بر روي شرکت هايي کـه بـه بازمهندسـي روي آورده بودنـد نشـان داد تنهـا عـده کمي از اين شرکت ها در بازمهندسي موفق بوده و ساير شرکت ها با شکست مواجـه شـده و حتـي وضـعيت آن هـا بحرانيتر نيز شده است . مشاورين مونيخ در آلمان عنوان کردند کـه از ميـان ٢٠ شـرکتي کـه از لحـاظ اثرگـذاري بازمهندسي مورد بررسي قرار گرفتند تنها ٦ شرکت توانسته بودند به ١٨% کاهش در هزينـه هـاي واحـد مربـوط بـه خود دست يابند [٨]. به طور کلي ٧٠ درصد از شرکت هايي که بـه بازمهندسـي روي آوردنـد، در عمـل موفـق بـه پياده سازي آن نشدند. اين نتايج همگي نشان از ريسک بالاي اين فرآيند دارد [٦].
در کشور ما ايران نيز، در دهه ١٣٨٠ خورشيدي سازمان هاي بسياري نسبت به اجراي BPR اقدام کردنـد کـه ديدگاه آن ها نسبت به BPR با آن چه که مفهوم اصلي آن است ، بسيار متفاوت بود. شـوربختانه بـه BPR نيـز ماننـد مفاهيم مديريت کيفيت فراگير (TQM)، مدل تعالي سازماني (EFQM) و استانداردهاي ايزو (ISO) صرفا به مثابـه يک ابزار لوکس و تبليغاتي نگريسته ميشد و مفهوم آن مورد توجه قرار نميگرفت ؛ شرکت هاي مهندسي مشاور، يا موفق به انجام بازمهندسي به معناي واقعي نشده يا حتي در صورت انجام مراحل اوليه و رسيدن به مرحله اجـرا بـا مشکل مواجه شدند. بيشتر شرکت هاي مورد بررسي، شرکت هاي دولتي يا نيمه دولتي و وزارت خانه ها بوده انـد. در اين شرکت ها بازمهندسي هرگز به مرحله اجرا نرسيده يا اگر هم وارد فاز اجرايـي شـده تنهـا ٢٥% کـار پـيش رفتـه است . اما در شرکت هاي خصوصي وضع کمي بهتر بوده است [٩]. در واقع يک مانع ديگر بر سر راه شـرکت هـاي ايراني در راه پياده سازي BPR وابستگي آن ها به دولت و ميسر نبودن اجراي تغييرات در آن ها بوده است .
بنابراين بيتـوجهي نسـبت بـه شـناخت عوامـل مـوثر بـر سـنجش ميـزان آمـادگي سـازمان نسـبت بـه اجـراي بازمهندسي فرآيندها ميتواند هزينه هاي اجراي پـروژه هـاي بازمهندسـي و زمـان اجـراي آن هـا را طـولاني نمايـد، بديهي است که اين عامل خود منجر به تحميل هزينه هاي جانبي هنگفتي بر پيکره سازمان ها خواهـد شـد. در نتيجـه ضرورت دارد که به منظور بهبود وضعيت و بسترسازي مناسب براي به اجرا درآوردن پـروژه هـاي بازمهندسـي، بـه شناخت شاخص ها، متغيرها و عوامل موثر بر سنجش ميزان آمادگي سازمان براي اجراي بازمهندسـي فراينـدها کـه از اهميت بسياري برخوردار است ، اقدام شود.
٣ ادبيات نظري پژوهش
در بيشتر مقالات به تعريف چيستي بازمهندسي پرداخته شده است تا بـه چگـونگي اجـراي آن ؛ در حـاليکـه خطـر عدم موفقيت بيشتر در روش انجام کار يعني چگـونگي آن نهفتـه اسـت [١٠]. تفـاوت بـين موفقيـت و شکسـت در بازمهندسي به اندازه سازمان يا منابع ارتباط ندارد بلکه به برنامه ريزي مناسب و پرهيز از موانع وابسته است . به همان اندازه که درک چگونگي بازمهندسي مهم است ، درک چگونگي فرار از تله ها نيز حياتي است [١١]. ابزار سنجش ميزان آمادگي سازمان ميبايست بر اساس اين منطق بنا شود که عوامل کليدي موفقيت (CSFs) موجب تسهيل در پياده سازي BPR و عوامل کليدي شکست (CFFs) موجـب نافرجـامي و عـدم کاميـابي BPR مـيشـوند. در واقـع عوامل آمادگي سازمان ترکيبي از عوامل موفقيت ، شکست ، پيش نيازها، و توانمندسازهاي مورد نيـاز بـراي اجـراي يک ايده جديد، مفهوم نو و يا يک بسته يا سيستم نرم افزاري يا سخت افزاري هسـتند. ايجـاد آمـادگي بـراي تغييـر اغلب به عنوان نسخه اي براي کاهش مقاومت تعريف شده است [١٢].
تاکنون در زمينه سنجش ميزان آمادگي سازمان بـراي اجـراي BPR تعـداد انـدکي پـژوهش صـورت گرفتـه است ؛ به عنوان نمونه ، عبدالوند و همکاران [١٣] عوامل موفقيت BPR را به ٥ دسـته و عوامـل شکسـت را بـه يـک دسته تقسيم کرده و بـراي سـنجش آمـادگي سـازمان مجمـوع امتيـازات سـازمان در عامـل شکسـت را از مجمـوع امتيازات عوامل موفقيت کم کرده و نمره به دست آمده را به عنوان ملاک سـنجش ميـزان آمـادگي بـراي اجـراي BPR عنوان کرده که اگر اين نمره مثبت باشد، سازمان آمـادگي لازم را بـراي اجـراي BPR دارد. شـکل ١ مـدل عوامل موفقيت BPR را در مقاله مذکور نشان ميدهد.
شکل ١. مدل عوامل موفقيت BPR [١٣]
اگرچه روش ارايه شده داراي يک ابتکار جديد براي محاسبه ميزان آمادگي سازمان است اما يک الگـو يـا معيـار دقيقي را براي سنجش ارايه نداده است . از طرف ديگر دسته بندي عوامل و مدل پـژوهش صـرفا بـا مطالعـه ادبيـات نظري پژوهش به دست آمده و اعتبار مدل و نحوه دسته بندي عامل هاي فرعي در قالـب عوامـل اصـلي داراي يـک متدولوژي نظام مند نميباشد.
قوچاني و زماني [١٤] در مقاله اي با عنوان «قابليت هاي بازمهندسي براي بهبود راهبردهاي رقـابتي» بـه بررسـي ابعاد موثر بر ميزان آمادگي شرکت صنايع برق منطقه اي ارس براي پياده سازي بازمهندسي فرآيندها در شش عامـل مديريتي «حمايت مديريت ارشد، انطباق قابيلت ها، کار تيمي، مشارکت ، انطباق سيسـتم هـاي مـديريتي پشـتيبان ، و مقاومت در برابر تغيير» پرداختند. با پيمايشي که از ١٤٢ نفر از کارکنان به دست آمد مشخص شد که ايـن سـازمان در عامل مقاومت در برابر تغيير از آمادگي لازم براي اجراي بازمهندسي فرآيندها برخوردار نيست .
اما پيرامون عوامل موفقيت و شکست پروژه هاي بازمهندسـي فرآينـد تـاکنون پـژوهش هـاي زيـادي صـورت گرفته است که جدول ١ تعدادي از جديدترين پژوهش هاي انجام شده در اين حيطه بين سال هـاي ٢٠١٠ تـا ٢٠١٢ را به صورت اجمالي ارايه داده است .
در پژوهش کنوني براي شناسايي و تعيين اهميت عوامل موثر بر آمـادگي سـازمان هـاي ايرانـي بـراي اجـراي
BPR از مدل ارايه شده توسط شاه بندرزاده و همکاران [١] که با استفاده از تحليل عاملي اکتشافي و انجام پيمايشي با استفاده از نظر ٢٢٩ نفر از کارشناسان و متخصصان بازمهندسـي فرآينـد در ايـران صـورت گرفتـه ، اسـتفاده شـده است . شکل ٢ مدل نظري مذکور را نشان ميدهد.
از دلايل انتخاب اين مدل ميتوان به چند لايه بودن آن و قابليت آن براي استفاده در روش هاي تصميم گيري استفاده کرد. علاوه بر آن ، ساختار اوليه مدل فوق با استفاده از روش تحليل عاملي و با توجه به شرايط داخل ايـران به دست آمده است .
٤ روش پژوهش
در اين پژوهش از روش ترکيبي ديمتل گروهي و فرآيند تحليل شبکه اي در حالت فازي به منظور به دست آوردن روابط ناشي از وابستگي بين عوامل و نيز وزن (اهميت ) عوامل موثر بر سنجش ميـزان آمـادگي سـازمان بـه منظـور اجراي BPR استفاده شده است . تکنيک ترکيبي ديمتل و فرآيند تحليـل شـبکه اي از سـال ٢٠٠٨ تـاکنون يکـي از پرکاربردترين فنون ترکيبي تصميم گيري براي سـنجش و ارزيـابي سيسـتم هـاي پيچيـده بـوده اسـت . ايـن تکنيـک ترکيبي در بسياري از زمينه ها از جمله استراتژي سرمايه گذاري مالي [٢٥]، پياده سازي سيستم هـاي اطلاعـاتي [٢٦]، ارزيابي توليد ناب [٢٧] و غيره مورد استفاده قرار گرفته است . از آن جا که عوامل موجود در مـدل پـژوهش داراي وابستگي دروني و تاثيرمتقابل بر روي يکديگر هستند، بهترين ابزار براي سنجش روابط بين آن ها ديمتل بـوده و از سوي ديگر به منظور تعيين وزن نـهايي هر يک از عوامل و اهميـت آن ها با توجه بـه ارتبــاط بـين عوامـل از روش فرآيند تحليل شبکه اي استفاده ميشود. تکنيک ديمتل براي ساختاردهي به يک دنباله از داده ها قابليت بکـارگيري دارد؛ به طوريکه شدت ارتباطات را به صورت امتيازدهي مورد بررسي قـرار داده ، بازخوردهـا را تـوام بـا اهميـت آن ها جستجو نموده و روابط
