بخشی از مقاله
چکیده
موفقیت هر سازمانی به استفاده مناسب از منابعی مانند ابزار، تجهیزات، پول، مواد خام و نیروی انسانی بستگی دارد و این امر در صورتی امکانپذیر خواهد بود که سازمان بتواند از قابلیتهای فردی و جمعی کارکنان به بهترین وجه در جهت اهداف سازمانی استفاده نماید. با توجه به نیازمندیها و شرایط خاص سازمانهای تحقیقاتی، این پژوهش به عنوان فاز اول تدوین استراتژی منابع انسانی، در سطح یک سازمان تحقیقاتی تعریف و انجام شده است . ابتدا رویکردها مختلف و تحقیقات پیشین مدیریت استراتژیک منابع انسانی مورد مطالعه قرار گرفته است. سپس سه پرسشنامه در جهت زمینهیابی و کشف عوامل جذب، حفظ و نگهداری و خروج کارکنان تدوین گردید.
تایید روایی توسط روش دلفی و صحه گذاری خبرگان و پایایی با استفاده از آلفای کرونباخ که برای هر سه پرسشنامه بیشتر از 0.8 بدست آمده است. تایید مناسب بودن و کفایت نمونه ها برای ورود به تحلیل داده ها توسط تحلیل عاملی، با استفاده از شاخص KMO انجام گرفته که در اکثر تحلیلها بین 0.6 تا 0.8 و در محدوده خوب و قابل قبول بوده است. با توجه به جنس سازمان و منابع انسانی دانشی، نتایج نیز نشان میدهد که دربین عوامل درو نی فرآیندهای جذب و حفظ و کاربرد، "ماهیت شغلی" ؛ دربین عوامل بیرونی فرآیندهای حفظ و کاربرد و خروج، "وضعیت اشتغال" و در عوامل بیرونی فرآیند جذب "حمایت از نخبگان و تحقیقات" اولویت اول می باشند.
-1 مقدمه
در زمان کنونی جدا از نقش مدیران در توفیق و عدم توفیق سازمانها ، در معرض مشکلات و چالشها ، تأثیرات فناوری اطلاعات، روند سریع بی ثباتی، تغییر در شرایط محیط و فشارهای نیروهای محیطی در جهتهای مختلف و ناآشنا، اعم از سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، حقوقی و ... ؛ نیروی انسانی نیز در شکست و موفقیت سازمانها عنصر محوری و اصلی محسوب میشود. در عین حال تحقیقها و پژوهشهای انجام شده نشان میدهد که سیاستهای اتخاذ شده توسط مدیران منابع انسانی بر عملکرد سازمانی نیز موثر است. بنابراین توجه به منابع انسانی و کارکنان دانشی در عصر اطلاعات و مدیریت منابع انسانی، انتخاب میان فنا و بقا ، امری الزامی و سرنوشت ساز است. در این راستا ، رقابت سازمانها برای کسب مزیت استراتژیک در این حوزه اهمیت بیشتری یافته است.
پژوهشها و مطالعات انجام شده در زمینه مدیریت استراتژیک منابع انسانی حاکی از آن است که مدیریت اثربخش منابع انسانی تضمین کننده افزایش بهرهوری، سودآوری و شأن و منزلتاجتماعی سازمان است. سرمایه گذاری در نیروی انسانی از بازده بالایی برخوردار است و این عمل کارآمدترین نوع استفاده از منابع کمیاب در کشورهای کمتر توسعه یافته است. مدیران و تولید کنندگان به عنوان پدید آورندگان سازمانها، ابزارها، و وسایل کار حرکت روز مره اقتصاد را به پشتوانه نیروی انسانی و وسایل امکان پذیر میسازند.
سازمانها به اهمیت نقش نیروی انسانی در تبدیل داده به ستاده توجه کرده و به این مهم رسیده اند که در تمام دادههای ورودی به سازمان اعم از مالی، مواد اولیه، اطلاعات و تکنولوژی، این نیروی انسانی است که به عنوان ارزشمندترین منبع از منابع سازمان، نقش عمده و موثری را در تبدیل داده به ستاده دارد و بنابراین شایسته است که انسانها مورد توجه بیشتر مدیران ارشد سازمانها قرارگیرند. این موضوع در سازمانهای تحقیقاتی که بر مبنای تحقیقات بنیادی و کاربردی شکل گرفته است نمود بسیار بیشتری پیدا میکند. چرا که این سازمانها به خصوص در ایران بر مبنای تحقیقات درونزا شکل گرفتهاند. اهمیت روز افزون منابع انسانی موجب شده است رویکردهای جدید و مختلفی به جذب، نگهداری، آموزش و ارتقای سطح کیفی منابع انسانی مشاهده شود.
پژوهش حاضر میتواند تلاشی در جهت شناسایی و اولویت بندی عوامل موثر بر تدوین استراتژیهای منابع انسانی دریک سازمان تحقیقاتی و به عنوان فاز اول تدوین استراتژیهای منابع انسانی سازمان باشد و از نتایج آن در جهت دستیابی به اهداف ذیل استفاده گردد:
هماهنگی میان زیر سیستممنابع انسانی با سایر سیستمهای سازمان تحقیقاتی - طراحی، تکنولوژی، تست و ... -
هماهنگی و انسجام میان سیاستهای مدیریت منابع انسانی با استراتژیهای سازمان تحقیقاتی
هماهنگی بین زیر سیستمها و کارکردهای منابع انسانی - فرآیند ورودی،کاربرد و نگهداری و خروجی -
-2 پیشینه تحقیق:
مدیریت استراتژیک منابع انسانی: بعد استراتژیک مدیریت منابع انسانی در اواخر دهه 70 میلادی با ترکیب دو تغییر اساسی در متون مرتبط با موضوع مورد توجه محققان قرار گرفت، ابتدا: تغییر دیدگاه سنتی و قدیمی مدیریت منابع انسانی به مفهوم مدرنتر منابع انسانی و دوم: گرایش دوباره مدلهای استراتژیک عمومی به وضعیت داخلی سازمان. از بدو پیدایش مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی تعاریف متفاوتی ارائه گردیده است و این مفهوم در طی زمان تکمیل گردیده است.
جکسون و شولر واژه مدیریت استراتژیک منابع انسانی را به عنوان چتری بیان نمودند که ایده سنتی مدیریت منابع انسانی را به گونه ای گسترش میدهد که نه فقط دیدگاههای عملیاتی و وظیفهای را در خصوص مدیریت منابع انسانی در برداشته باشد بلکه شامل ارتباطات عمودی با فرآیند مدیریت استراتژیک سازمان و ارتباط افقی بین فعالیتهای وظیفهای مختلف منابع انسانی نیز باشد، همچنین دارای یک ارتباط خارجی با عوامل دیگر سازمانی و محیطی باشد
آرمسترانگ مدیریت منابع انسانی را به عنوان مدیریت استراتژیک کارکنان با تاکید بر جذب، سازماندهی و انگیزش منابع انسانی میداند - آرمسترانگ . - 2000 با مطرح شدن رویکرد منبع نگر به سازمانها، افراد به عنوان کانون توجه مدیریت منابع انسانی مطرح گردیدند . در واقع، کارکنان، اصلیترین عناصر سازماناند و هر سازمانی که کارکنان توانمندتر و بهرهورتری دارد، موفق تر است. بهرهوری کارکنان زمانی بهبود مییابد که سازمان افراد شایستهای را استخدام کند و آنها را بطور موثری برانگیزاند.
همچنین منابع انسانی به عنوان عامل مزیت رقابتی نیز مطرح شده است زیرا کارکنان توانمند، کمیاب و نادر هستند، بنابراین روشهای مناسب جذب و حفظ کارکنان، میتواند به عنوان یک نقطه قوت عامل ایجاد مزیترقابتی برای سازمان باشد. برای ایجاد نقطهقوت واقعی، فعالیتهای منابع انسانی باید به گونهای باشد که تقلید از آنها دشوار باشد. تقلید مجموعهای هماهنگ از فعالیتهای منابع انسانی دشوار است. رقبا اغلب میتوانند بخشهایی از استراتژی منابع انسانی را تقلید کنند اما تقلید تمام برنامهها به سختی امکانپذیر است. ایجاد نقطه قوت واقعی از لحاظ مدیریت نیروی انسانی، هنگامی امکان پذیر است که سازمان بتواند کارکنان توانمند خود را حفظ نماید . - رایت و مکماهان . - 1992 به صورت کلی فرآیند مدیریت استراتژیک منابع انسانی را در سه حوزه جذب، حفظ و نگهداری و خروج کارکنان بررسی میکنیم.
جذب: در فرآیند جذب عواملی مانند طراحی شغل، کارمندیابی و گزینش و بکارگماری را بررسی مینماییم. طراحی شغل در واحدهای تحقیق و توسعه باید به گونه ای باشد که هر فرد بتواند وظایف خود را تعریف کند. اعضای هر گروه خود باید شرح وظایفشان را بنویسند و فقط قسمتی از تعریف شغل باید توسط گروه انجام شود. بدیهی است که رهبر تیم باید ضمن ارائه رهنمودها مطمئن شود که شغلهای تعریف شده، با اهداف مشترک سازگارند. اما جزئیات را میتوان تا حد زیادی بر عهده شاغل گذاشت
در تحقیق نیز همانند سایر کارها، بهترین شغل آن است که به صورت هدفمند ، متنوع، با هویت و پراهمیت طراحی شود و به محقق استقلال عمل در خور توجه و بازخور بدهد تا در نتیجه انگیزه محققان، کیفیت و رضایت شغلی افزایش یابد و غیبت و ترک سازمان کاهش پیدا کند
نحوه چیدمان فیزیکی کارها به گونه ای که ارتباطات کمتر و یا بیشتری بین آنها برقرار شود، میتواند عملکرد مشاغل تحقیق و توسعه ای را بهبود بخشد. - کاهش سلسله مراتب عمودی - افزایش ارتباطات افقی و در سطح کارکنان در سازمانهای تحقیق و توسعه باعث میشود به سرعت بتوانند با هم صحبت کنند و با سهولت بیشتری کار کنند. افرادی که کارهای مشترک انجام میدهند، با راحتی بیشتر اطلاعات را مبادله میکنند و در نتیجه، اثربخشتر و از شغل خود راضیتر، خواهند بود . همچنین حذف موانع فیزیکی، ارتباط میان نوآوران و مشتریها را افزایش میدهد
در سازمان تحقیق و توسعه میبایست همواره خون جدیدی به رگهای سازمان تزریق شود و منابع انسانی مناسب برای آن گزینش و انتخاب گردد. زیرا تازه واردهای بااستعداد، به ویژه آنان که از آخرین پیشرفتهای فناوری باخبرند، همانند محرک عمل میکنند و با ارزشترین نوآوریها را پدید میآورند. فرد گزینش شده بایستی توانایی انجام کار تحقیقاتی را داشته باشد. چنانچه کار از توانایی شخص فراتر باشد، در مقابل آن، احساس ناتوانی میکند و چنانچه از توانایی او بسیار کمتر باشد، ناراضی و کسل میشود. هماهنگ کردن نیازهای شغل و شاغل و پاسخگویی شغل به نیازهای شاغل موجب رضایت شغلی خواهد بود.
در تشکیل یک گروه تحقیق و توسعه، بهتر آن است که نیروی کار متنوع باشد. سازمان تحقیقاتی فقط کارکنان ایده آفرین نمیخواهد بلکه به افراد کارآفرین، راهبران پروژه، رابطهای اصلی، مربیان، کارکنان روابط عمومی و ... هم نیازمند است. با ترکیب درستی از نیروی انسانی، میتوان هنگام بروز تغییرات شدید در محیط سازمانهای تحقیق و توسعه، بقای سازمان را تضمین کرد
مطالعات انجام شده در زمینه بکارگماری نشان میدهد که تنوع فعالیتهای حرفهای دانشمندان و تنوع مهارتهای آنها، هر دو بر ارتقای عملکرد سازمان تأثیر مستقیم دارند. دانشمندانی که همزمان در بخشهای مختلف یک سازمان تحقیق و توسعه - از قبیل تحقیقات بنیادی، تحقیقات کاربردی و مشاوره - کار می کنند، نسبت به کسانی که فقط در یک زمینه فعالیت دارند، از مشارکت علمی بیشتری برخوردارند و برای سازمانهایشان مفیدترند. به علاوه، محققانی که بخشی از وقتشان را به آموزش و انجام کارهای اداری میگذرانند، عملکردشان از کسانی کهصرفاً به کار تحقیقاتی اشتغال دارند، بهتر است.
حفظ و نگهداری: کارکنان مهمترین دارایی هر سازمانی هستند. اما علاوه بر اینکه شناسایی، گزینش، انتخاب و آموزش آنان هزینه دربردارد. جایگزین کردن کارکنان جدید به جای افرادی که سازمان را ترک کردهاند نیز به سازمان هزینه تحمیل می نماید و هزینههای بالای جایگزین کردن کارکنان باعث شده است که شرکتها اقداماتی را برای حفظ کارکنان خوب انجامدهند. زمانی که یکی از کارکنان خوب تصمیم به ترک سازمان می-گیرد، سازمان باید فرد مناسب دیگری را جایگزین وی کند.
این فرایند ممکن است بسیار مخرب باشد و جایگزینی مداوم کارکنان باعث اتلاف منابع و کاهش مزیت رقابتی میگردد. رمزی و اسمیت هزینه ترک خدمت کارکنان را صرفنظر از علت آن مانند کوهیخی با قله قابل مشاهده که بیانگر هزینههای نامحسوس پنهان - مشکل به لحاظ اندازه گیری - را پدید می-آورند تشبیه میکند و هزینه کلی خروج کارکنان بین حقوق 1 تا 2 ماه برآورد مینماید. هزینه ملموس شامل زمان یا مخارج مورد نیاز برای جذب و انتخاب داوطلبین برای شغل و هزینه جذب کارکنان جدید، پرداخت دستمزد به فرد تازه استخدام شده در هنگام آموزش و هزینه فرآیند توجیه نیروی جدید و هزینه تغییراتی که جهت تطبیق فرد تازه وارد استفاده می شود.
از جمله هزینههای غیر مستقیم جایگزینی فرد بیتجربه بهجای فرد باتجربه میباشد که موجب کاهش عملکرد سازمان و به طور بالقوه باعث کاهش رضایت مشتری ، افزایش هزینه مشتریان ازدسترفته و همچنین افزایش هزینههای جلب اطیمنان دوباره مشتری در صورت افت کیفیت خدمات میگردد. از دیگر هزینههای غیر مستقیم خروج کارکنان میتوان به هزینه بهرهوری از دست رفته و دوبارهکاری و اشتباهات اشاره نمود. همچنین هزینههایی مانند هزینه زمان ازدست رفته جهت انجام فرایندهای خروج و افزایش استرس در کارکنانی که وظایف بیشتری به علت خروج یک فرد از شرکت به آنها واگذار شده است را میتوانیم جزء هزینههای خروج در نظر بگیریم. اما اصلیترین نگرانی در خصوص از دست رفتن دانش سازمان میباشد.
یکی از عواملی که موجب حفظ کارکنان در سازمان میشود رضایت شغلی میباشد، رضایت شغلی بیانگر احساس مثبت درباره شغل است که در نتیجه ارزیابی ویژگیهای مختلف آن ایجاد میشود . فردی که رضایت شغلی بالایی دارد، احساسات مثبتی درباره شغل خود نشان میدهد در حالیکه احساسات فرد ناراضی منفی است. - رابینز و جاج - 1389 کارکنان ممکن است رضایت کلی از شغل داشته باشند، اما این رضایت در برخی از جنبهها وجود نداشته باشد. ابعاد رضایت شغلی در شش دسته شامل رضایت از توانمندسازی، رضایت از انجام شغل، رضایت از پرداخت، رضایت از گروه کاری، رضایت از امنیت شغلی و رضایت از امکانات کاری بیان شدهاند.
ماهیت کار، دستمزد، فرصتهای ترفیع، سرپرستان و زیردستان نیز به عنوان عوامل اصلی رضایت شغلی در نظر گرفته شده اند و لذت بردن از کار قویترین همبستگی را با سطوح بالای رضایت شغلی داشتهاست . - رابینز و جاج - 1389 برانهام در تحقیقات خود عوامل ذیل را به عنوان عوامل تاثیرگذار بر خروج داوطلبانه کارکنان ذکر نمود: نبود فرصتهای پیشرفت شغلی، نبود پشتیبانی از جانب مدیران، وجود اشکال در سیستم جبران خدمت، شغلهای غیر چالشی و یکنواخت، ساعت کار، فقدان مهارتهای رهبری مدیران، شرایط نامناسب کار، کمبود توجه و رسیدگی، سیاستهای داخلی شرکت، طرفداری از گروه خاصی از کارکنان و پارتی بازی. همچنین 10 دلیل عمده برای نارضایتی کارکنان را شناسایی نمود که عبارتند از: ضعف مدیریت، نبود مسیر پیشرفت شغلی و فرصت-های ترفیع، ارتباطات ضعیف، پرداخت، کمبود توجه و رسیدگی، ضعف مدیریت ارشد، کمبود آموزش، بارکاری بیش از حد، کمبود وسایل و منابع، ضعف کار تیمی
جابهجایی و خروج : کارمندی که از کار خود ناراضی است، تمایل دارد از سازمان کنارهگیری کند. کنارهگیری زمانی اتفاق میافتد که کارمند تلاشی برای انجام وظایف شغلیش انجام نمیدهد و تعهد سازمانیاش کاهش مییابد. البته کنارهگیری کارکنان فرایندی تدریجی است که به مرور زمان کارمند را از سازمان دور میکند. بلانچارد و بلانچارد بیان می-کنند که برخی از عواملی که بر روی خروج کارکنان موثرند به خوبی شناخته نشدهاند، زیرا افرادی که مایل به ترک سازمان میباشند از ترس اخراج زودهنگام آنها]عوامل موثر[ را بیان نمیکنند و یا فکر میکنند با بیان این مطالب شرایط بهتر نمیشود و نارضایتی شغلی کارکنان را به عنوان یکی از عواملی که بر روی خروج کارکنان موثر است ذکرکردهاند، همچنین نارضایتی کارکنان به علت نبود مسیر شغلی و فرصتهای پیشرفت و افزایش حداقلی حقوق را به عنوان عوامل مهم تاثیرگذار بر خروج کارکنان نام بردهاند.
ترک خدمت کارکنان از دو بعد انتخاب کارکنان در تمایل یا عدم تمایل به ترک سازمان و بعد سطح عملکرد کارمند در دو سطح ضعیف یا عالی قابل بررسی است
