مقاله طراحی داشبورد اطلاعات مدیریت مبتنی بر چارچوب علّی فرایندها و استراتژیهای سازمان ( مطالعه موردی : شرکت توزیع نیروی برق شیراز )

بخشی از مقاله

طراحی داشبورد اطلاعات مدیریت مبتنی بر چارچوب علّی فرایندها و استراتژیهای سازمان (مطالعه موردی: شرکت توزیع نیروی برق شیراز)

چکیده — اصلیترین ابزار هر سازمان برای دستیابی به چشمانداز خود،فرایندهای داخلی آن سازمان است. یک ابزار پرکاربرد سازمانهای امروزی برای اجرای نظام مدیریت استراتژیک، کارت امتیازی متوازن است؛ اما استفادهکنندگان از این ابزار، فرایندها را صرفاً به عنوان یکی از وجوه تأثیرگذار استراتژی در نظر میگیرند که این کاربرد با مفهوم اثرگذاری فرایندها در کلیه شاخصهای استراتژیک همخوانی ندارد. در مطالعه حاضر با تأکید بر نقش فرایندها به عنوان اصلیترین ابزار بهبود عملکرد سازمان، یک مدل تلفیقی از استراتژیها و فرایندهای سازمان با کمک فرایند تحلیل سلسله مراتبی معرفی میشود. مفاهیم نظری در یک مورد مطالعه عملی ارائه شده که روش تحقیق مطالعه حاضر استفاده از مقایسات زوجی در کارگاه خبرگان با حضور 15 نفر از مدیران ارشد و میانی شرکت بوده و تجزیه و تحلیل دادهها با استفاده از نرم افزار Expert Choice انجام شده است. در نهایت با توجه به مفاهیم ارائه شده، داشبورد اطلاعات مدیریت متناسب با نیازهای پایش مدل مذکور طرحریزی گردیده است.

واژههای کلیدی — مدیریت استراتژیک؛ مدیریت فرایندها؛ داشبورد اطلاعات مدیریت؛ فرایند تحلیل سلسله مراتبی؛ پایش استراتژی.

.1 مقدمه
امروزه با توجه به تغییرات گسترده در محیط کسبوکار و افزایش متغیرهای تأثیرگذار بر عملکرد، مدیریت استراتژیک به یک الزام برای سازمانها تبدیل شده است. یکی از ابزارهای بسیار پرکاربرد و عملیاتی در پیادهسازی استراتژی، کارت امتیازی متوازن (BSC) است. طبق منطق BSC، هدف کلان (چشمانداز) سازمان با تحقق موضوعهای استراتژیک حاصل میشود و این مهم ازطریق ترکیب خاصی از فرایندها و عملیاتهای کارآمد سازمان قابل تحقق است 1 ]؛ [لذا در جنبه فرایندهای داخلیِ BSC باید مهمترین فرایندها و عملیات سازمان که بیشترین تأثیر را در تحقق چشمانداز دارند، شناسایی و تحلیل نمود. به این منظور تعدادی شاخص استراتژیک برای اطمینان از صحت عملکرد فرایندها تدوین شده و مورد پایش قرار میگیرد. اما این اقدام با مفهوم اثرگذاری فرایندها در کلیه شاخصهای استراتژیک متفاوت است؛ به عبارت دیگر اصلیترینابزار سازمان برای بهبود وضعیت شاخصهای استراتژیک و دستیابی به چشمانداز خود، فرایندهای داخلی سازمان است. بنابراین در نظر گرفتن فرایندهای سازمان به عنوان یکی از جنبههای BSC و تعریف شاخصهای استراتژیک برای آنها نمیتواند به خوبی منطق علت و معلولی بین فرایندها و استراتژیها را پوشش دهد.
سازمان مجموعهای از فرایندها است و هر گونه اقدام در جهت بهبود سازمان و عملکرد آن، عمدتاً باید بر بهبود فرایندهای سازمان متمرکز شود .[2] طبق اصل پارتو ریشه عمده مسائل و مشکلات یک سازمان را میتوان در تعداد معدودی (حدود (20% از عوامل تأثیر گذار جستجو کرد و با تمرکز منابع و تلاشها بر این عوامل معدود، بیش از % 80 از مسائل را حل و فصل نمود. لذا با در نظر گرفتن این اصل، از آنجا که دستیابی به اهداف و عملکرد اثربخش سازمان در گرو کارایی فرایندهای سازمانیِ مرتبط میباشد، با شناسایی فرایندهایی که بیشترین تأثیر را بر تحقق اهداف دارند، میتوان عملکرد سازمان را تا حد قابل توجهی بهبود بخشید.
در مطالعه حاضر، میزان تأثیر فرایندهای سازمانی بر استراتژیها و اهداف کلان سازمان با استفاده از فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) اندازهگیری شده است. به این ترتیب میتوان عملکرد ضعیف یک شاخص استراتژیک را در یک یا چند فرایند اصلیِ تأثیر گذار بر آن ردیابی نمود و با اصلاح فرایندهای مربوطه، شاخص کلان سازمان را بهبود بخشید.

مطالعات زیادی در خصوص ترکیب فرایندها و استراتژیهای سازمان صورت گرفته است. برای مثال هارت [3] چارچوب منسجمی برای مدیریت فرایندهای استراتژیک سازمان ارائه میکند. همچنین وروس [4 ] با ارائه یک چارچوب عمومی برای مدیریت فرایندها در راستای استراتژی، این روش را یکی از ابزارهای آیندهپژوهی میداند. همچنین مجموعه مطالعاتی که در حوزه BSC انجام شده است را میتوان رویکردهای نظامیافته ترکیب فرایندها و استراتژیها دانست .[5] بنابراین اگرچه تأکید بر نقش فرایندها در استراتژی سازمان موضوع تازهای نیست اما ترکیب BSC و مدیریت فرایندها و تشکیل یک چارچوب تلفیقی چندان مورد توجه واقع نشده است.

از سوی دیگر مطالعات بسیاری وجود دارند که اذعان میکنند توجه صرف بر ارزیابی متوازن نمیتواند به سازمان در بلوغ فرایندها کمک کند. برای مثال آماراتونگا و دیگران [6 ] و همچنین فرناندز و دیگران [7 ] بر این نکته تأکید میکنند و ضعف BSC را در فرو کاستن فرایندها در حد یکی از جنبههای کارت امتیازی متوازن میدانند. راماچاندران [8 ] نیز در مطالعهی خود، کارایی فرایندها را در کنار چابکی کسبوکار، لازمه هر استراتژی میداند. در یکی از معدود مطالعاتی که با هدف ارائه چارچوب ترکیبی از فرایندها و استراتژیها انجام شده، اسمیت [9 ] در کتاب خود، فرایندها را به عنوان محرکهای استراتژی نام برده و بر لزوم کاربرد فرایندها به صورت همارز با استراتژیها تأکید میکند. با این حال او نیز چارچوب منسجم و جامعی برایتلفیق فرایندها و استراتژیها معرفی نمیکند و چگونگی استفاده از فرایندها به عنوان محرکهای استراتژی را در عمل تشریح نمینماید.
در خصوص استفاده از فرایند تحلیل سلسله مراتبی در مدیریت استراتژیک و کارت امتیازی متوازن، محققان تلفیق این دو ابزار را برای کاربردهای گوناگونی بکار گرفتهاند. لی و دیگران [10 ] از رویکرد تلفیقی AHP و BSC برای ارزیابی عملکرد واحدهای سازمانی استفاده کردهاند. لیونگ و دیگران [11] از این دو ابزار در کنار ANP برا ی تسهیل در پیاده-سازی استراتژیهای سازمان استفاده کردهاند. شارما و باگوات این دو ابزار را با هم تلفیق کرده اند تا استراتژیهای زنجیره تأمین را استقرار داده و ارزیابی کنند .[12] محققان دیگر مانند ریسینگر و دیگران [13]، بنتس و دیگران [14] و وارما و دیگران [15] نیز از ترکیب این دو ابزار برای تسهیل ارزیابی عملکرد سازمان استفاده کردهاند. با این حال نویسندگان اثر حاضر در جستجوهای خود تا کنون به مطالعهای بر نخوردهاند که از AHP برای تلفیق استراتژیها و فرایندهای سازمان و ایجاد یک چارچوب استفاده کرده باشد. روش تحقیق مطالعه حاضر استفاده از مقایسات زوجی در کارگاه خبرگان با حضور 15 نفر از خبرگان شرکت بوده و تجزیه و تحلیل دادهها با استفاده از نرم افزار انجام شده است.
2. برنامهریزی استراتژیک
1.2. تدوین استراتژیهای سازمان
شرکتهای توزیع برق درسالهای اخیر با تغییرات متعددی از جمله قانون استقلال و خصوصیسازی [16]، مشکلات مالی صنعت برق [17]، هدفمند شدن یارانهها و ... مواجه بودهاند. این تغییرات، فضای کاری آنها را به شدت دگرگون کرده و باعث شده است که برنامهریزی استراتژیک با هدف اتخاذ رویکردی فعال در شرایط متلاطم محیط کسب و کار، مورد اقبال مدیران شرکتهای توزیع قرار بگیرد . برنامهریزی استراتژیک با تمیز موضوعها و مسائل کلیدی سازمان از موضوعهای جاری، بخش قابل توجهی از منابع سازمان را در موضوع های استراتژیک متمرکز میکند.
در شناسایی استراتژیهای شرکتهای توزیع چهار خاستگاه اساسیِ تحلیلذینفعان، تحلیل محیط پیرامونی، تحلیل قابلیتهای درونی و چشمانداز شرکت مورد بررسی قرار میگیرد. نتیجه این بررسی در تعیین استراتژیهای شرکت در نظر گرفته میشود [18 ]، [19] و .[20]

.2.2 تسری استراتژیها
استراتژی کسبوکار باید به استراتژیهای عملیاتی در حوزههای مختلف تبدیل شود تا حدی که برای اجرا در واحدهای سازمانی متناسب باشد. این موضوع تا حدی مهم است که میتوان استفاده از سازوکارهای مناسب برای برقراری ارتباط و تسری استراتژی به همه سطوح سازمان را کلید موفقیت در پیادهسازی استراتژی دانست .[21]
شیوههای متعددی برای تسری استراتژی در سازمان وجود دارد. شیوه مناسب میبایست بر اساس ساختار سازمانی، تقسیموظایف، استراتژیشرکت و بسیاری مسایل دیگر انتخاب شود. از آنجا که شرکتهایتوزیع، عملیات خود را در واحدهای صف بر اساس حوزه جغرافیایی سازماندهی میکنند، لذا یک روشمناسب، جاریسازیاستراتژی براساس همینساختار است. در تسری استراتژی، شاخص های کلیدی عملکرد واحدهای صف مشابه است. تفاوت در میزان بهبود مورد انتظار و راهی است که برای تحقق اهداف باید طی شود. برای مثال، کاهشخاموشی، انجام به موقع سرویسو نگهداری شبکه، بهروز بودن تعهدات نیرورسانی و ... از تمام واحدهای صف انتظار میرود، اما در یک منطقه توجه ویژه ای به شاخص نیرورسانی میشود، در حالی که در منطقه دیگر، روال جاری برای بهروز بودن آن کفایت میکند. مراحل تسری استراتژی در واحدهای صف در زیر فهرست شده است:
-1 شناسایی نقش واحدهای صف در استراتژی شرکت -2 تعیین شاخصها، اهداف و پروژههای استراتژیک واحدهای صف
-3 انسجامبخشی اهداف واحدهای صف در راستای استراتژی شرکت

.2.3 پایش استراتژی
پایش عملکرد به معنای ارزیابی نتایج کسبوکار برای تعیین اثربخشی استراتژی شرکت و کارایی فرایندهای عملیاتی آن و ایجاد تغییر برای رفع کاستیها و مشکلات است .[22 ] پایش به سازمان دیدی میدهد که برای انسجام بخشی به فعالیتها در جهت اهداف مورد نیاز است .[23 ] نظامهای پایش و سنجش عملکرد با مقایسه نتایج واقعی و اهداف استراتژیک به مدیران در پیگیری اجرای استراتژی کسبوکار کمک میکنند . نظام سنجش عملکردمعمولاً روشهای تعیین اهداف کسبوکار را با گزارشهایی که پیشرفتاین اهداف را نشانمیدهد، ترکیب میکند . نظامهای پایش و سنجش عملکرد میتوانند نقشمهمیدر یادگیری و هماهنگیمدیران ایفا نمایند .[24] شرکت توزیع نیروی برق شیراز علاوه بر کلانشهر شیراز، در شهرهای دیگر استان نیز فعالیت می کند. تعداد بالای امورها، مدیریتها و ادارات توزیع برق در شرکت توزیع نیروی برق شیراز، ایجاب میکند که کنترل استراتژی به شیوهای پیگیری شود که کمترین وقت را از مدیران، به ویژه مدیران ارشد شرکت بگیرد و در ضمن اثربخشی لازم را داشته باشد. لذا طرحریزی یک داشبورد اطلاعاتی مناسب برای پایش اثربخش استراتژیهای صف و ستاد ضرورت دارد.

.3 داشبورد اطلاعات مدیریت
داشبورد اطلاعاتی ابزار نمایش اطلاعات سازمان است که مجموعهای از تحلیلهای مدیریتی را در زمینههای مورد نیاز ارائه میدهد. در واقع داشبورد اطلاعاتی یک واسط کامپیوتری غنی با نمودارها، گزارشها، شاخصهای دیداری و مکانیزم اخطار است که در یک نرمافزار پویا ، یکپارچه شده است. داشبوردهای اطلاعاتی روشی ساده برای دسترسی به دادههای به روز سازمان فراهم میکنند تا مدیران ارشد ضمن اطمینان از تحقق اهداف، از مشکلات بالقوه و واقعی سازمان مطلع شوند ] .[25 کاربرد اصلی داشبوردها صرفاً گزارشدهی و گزارشگیری نیست. وظیفه اصلی داشبورد اطلاعات مدیریت ارائه به هنگام اطلاعات مورد نیاز به افراد ذیربط به منظور پایش و مدیریت عملکرد سازمان، تصمیمگیری دقیق و واکنش سریع به تغییرات است .[26]
مدیران سازمانهایی که از داشبوردها بهره میگیرند، به جای اتلاف وقت برای خواندن محتوای گزارشهای پیچیده و غیر قابل درک و استخراج اطلاعات مورد نیاز از میان آنها، زمان خود را بر تصمیمگیریهای صحیح و روشنتر اختصاص میدهند و از مزیت رقابتی خود که همان واکنش سریع نسبت به شرایط و تغییرات است استفاده میکنند .[25]
در فاز پایش استراتژی داشبورد اطلاعاتی بهعنوان ابزاری برای رصد مستمر نتایج شاخصهای کارکردی بکار میرود تا در زمان مناسب اطلاعات مناسب برای انجام اقدامات مقتضی در اختیار تصمیم گیرندگان قرار گیرد. داشبورد اطلاعات مدیریت با تعریف، اندازهگیری و تحلیل شاخصها ی کلیدی عملکرد، امکان ایجاد توازن بین اهداف و فعالیتها، نمایانسازی فعالیتهای سازمان، ایجاد محیط نمایش مشترک اهداف و فعالیتها به منظور تصمیمگیری درست و کارآمد را برای مدیران سازمان فراهم میآورد .[26 ] ویژگیهای عمومی داشبورد مدیریت به شرح زیر است [26 ]، [27] و :[28]
 تعریف شاخصهای کلیدی عملکرد سازمان (KPI)
 نظارت بر عملکرد سازمان و واحدها از طریق اندازهگیری و تحلیل شاخصهای کلیدی عملکرد
• کمک به تصمیم گیری سریعتر و بهتر
• نمایش وضعیت کل سازمان در یک نگاه
• دسترسی سریع به اطلاعات از مجموعه چند منبع
• نمایش دیداری به منظور درک سریع و استنباط صحیح از اطلاعات
یک مشکل در ایجاد داشبوردهای اطلاعات مدیریت آن است که طرحریزی داشبورد با توجه به شاخصهایکلیدی عملکرد و یا شاخصهای برنامه استراتژیک شرکت انجام میشود. در حالی که لازم است پایش فرایندهای سازمان را از پایش شاخصهای استراتژیک مجزا نموده و با توجه به روابط علت و معلولی بین فرایندها و نقش فرایندها در دستیابی به شاخصهای استراتژیک، آنها را مورد ارزیابی و پایش قرار داد.
برای طرحریزی داشبورد اطلاعاتمدیریت با درنظر گرفتن روابط علت و معلولی بین فرایندها و استراتژیهای کسبوکار، باید ملاکهای زیر در نظر گرفته شود:

• استفاده از داشبورد برای پایش فرایند و پایش استراتژی
• تعیین علل بروز مشکل در شاخص، با لایه بندی استراتژیک و فرایندی
• برقراری ارتباط میان نقشه استراتژی و نقشه فرایندی و تعیین روابط علت و معلولی میان اجزای دو نقشه
• نمایش شماتیک روابط علت و معلولی با ابزار استخوان ماهی
4. رابطه مدیریت استراتژیک با مدیریت فرایندها
کارت امتیازی متوازن ( (BSC از دهه 90 میلادی به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک برای تبدیل دیدگاهها و استراتژی به اهداف قابل اندازهگیری و ارتباطدهندهی تصمیمهای استراتژیک با معیارهای عملکرد در سطوح کلیدی سازمان، بکار گرفته شد .[5 ] طبق منطق BSC، هدف کلان (چشمانداز) سازمان با تحقق موضوعهای استراتژیک حاصل میشود و این مهم از مسیر فرایندها و عملیاتهای کارآمد سازمان قابل تحقق است؛ لذا در جنبه فرایندهای داخلیِ BSC باید مهمترین فرایندها و عملیات سازمان که بیشترین تأثیر را در تحقق چشمانداز دارند، در نظر گرفته شوند. اما پایش چند شاخص استراتژیک برای ارزیابی عملکرد فرایندها با مفهوم اثرگذاری فرایندها در کلیه شاخصهای استراتژیک متفاوت است؛ به عبارت دیگر اصلیترین ابزار سازمان برای بهبود وضعیت شاخصهای استراتژی و دستیابی به چشمانداز خود، فرایندهای داخلی سازمان است؛ بنابراین در نظر گرفتن فرایندهای سازمان به عنوان یکی از جنبههای BSC و تعریف شاخصهای استراتژیک برای آنها نمیتواند بهخوبی منطق علت و معلولی بین فرایندها و استراتژیها را پوشش دهد.
سازمان مجموعهای از فرایندها است و هر گونه اقدام در جهت بهبود سازمان و عملکرد آن، عمدتاً باید بر بهبود فرایندهای سازمان متمرکز شود.
کنترل فرایندها با برنامه انجام میشود و برنامه، با گامهای زمانی به پیش رانده میشود و هر مرحله آن با فرا رسیدن زمان مقرر، لازمالاجرا میگردد. در حالی که استراتژی این گونه نیست؛ پیشرانهاستراتژی، فرصتها هستند. استراتژی با بروز فرصت، معنا مییابد و با از بین رفتن آن معنای خود را از دست میدهد. برنامه یک فرایند است که با ترتیبی منطقی و گامبهگام، تحقق اهدافموردنظر را دنبال میکند، در حالیکه استراتژی اصولاً فرایند نیست.[29 ] همچنین میان شاخصهای استراتژیک و شاخصهای فرایندی، تفاوت ماهوی وجود دارد. چرا که شاخصهای استراتژیک، نتیجه و هدف نهایی (اثربخشی) را میسنجند اما شاخصهای فرایندی به بررسی مناسب بودن مسیر حرکت (کارایی) میپردازند. لذا لازم است فرایندهای کسبوکار به عنوان ابزاری هم ارز با BSC در نظر گرفته شود و اثرگذاری فرایندها بر شاخصها به نحوی تبیین شود که در بستری مشترک بتوان با بهبود مستمر در فرایندهای سازمان، شاخصهای استراتژیک را بهبود داد.

با توجه به این مسائل، این مطالعه ادعا میکند که به منظور اتصال استراتژیهای سازمان با فرایندهای آن، نیاز به حلقه اتصالی داریم که در قالب یک روش نظاممند به تدوین چارچوب مشترک فرایندی- استراتژیک منجر شود. به این منظور روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی ( (AHP مورد استفاده قرار میگیرد. روش AHP یکی از روشهای بسیار پرکاربرد در حوزه تصمیمگیری چندمعیاره است. در این روش، مساله به صورت سلسله مراتبی به اجزای کوچکتری که برای ذهن انسان قابل درک باشد تجزیه شده و مدیران با مقایسه گزینهها به صورت دو به دو، بهترین گزینه ممکن را انتخاب میکنند .[30] در مدل AHP پس از تشکیل ساختار سلسله مراتبی و تعیین گزینهها و شاخص ها، مقایسات زوجی بین شاخصها و گزینهها انجام میشود و ماتریس حاصل به هنجار میگردد. در نهایت وزنهای نسبی ماتریس به هنجار شده ، استخراج و با ضرب وزنهای نسبی در میانگین حسابیِ گزینهها، اولویتها تعیین میگردند .[31] برایارزشگذاریِ عناصر مختلف در مقایسه شاخصها و معیارها از طیف لیکرت در دامنه 1 تا 9 استفاده شده است. لازم به ذکر است به منظور تعیین روایی ماتریسهای به هنجار، نسبت ناسازگاری محاسبه میگردد. درصورتی که نسبت ناسازگاری 0/1 یا کمتر باشد، سازگاری در مقایسه ها را نشان میدهد .[32]
.5 طرحریزی داشبورد اطلاعات مدیریت
پروژه استقرار مدیریت استراتژیک در شرکت توزیع نیروی برق شیراز از سال 1389 با استفاده از ابزار BSC آغاز گردید. پس از جاریسازی استراتژیها و گذشت مدتی از اجرای پروژه در عمل، لزوم توجه بیشتر به فرایندها محرز گردید. بر این اساس مراحل عملی طرحریزی چارچوب پیشنهادی در مطالعه موردی به شرحی که در ادامه میآید، طی شد.

.5.1 تدوین استراتژیها و تهیه نقشه استراتژی
در شرکت توزیع نیرو برق شیراز چارچوب مدیریت استراتژیک شرکت
بر ابزار BSC مبتنی است. در گام تدویناستراتژی، بر مبنای منطق BSC، موضوعهای استراتژیک شناسایی و راهکارهای استراتژیک برای تحقق این موضوعها و دستیابی به چشمانداز شرکت تعیین گردید. سپس به منظور درک بهتر ارتباط چشمانداز، موضوعها و راهکارهای استراتژیک، روابط علت و معلولی میان این اجزا در قالب یک نقشه ترسیم گردید. شکل ( (1 نقشه استراتژی این شرکت را نشان میدهد. چشمانداز شرکت توزیع برق شیراز در افق سال 1404، خاموشی کمتر از 50 دقیقه برای هر مشترک و تلفات کمتر از 7 درصد در شبکه توزیع است. مدیریت فرایندهای شرکت نیز بر اساس منطق ISO9001: 2008 صورت میپذیرد . بر ایناساس، 19 فرایند در قالب 10 فرایندهایاصلی، 3 فرایند مدیریتی و 6 فرایند پشتیبانی شرکت تعیین و نقشه فرایندی ترسیم شده است. در نهایت برای هر فرایند یک شناسنامه فرایند شامل تأمینکننده، ورودی، شرح فرایند، خروجی و مشتری هر فرایند تهیه شد ه است. همچنین برای هر فرایند تعدادی شاخص استخراج گردیده است.

برای ایجاد تمایز بین فرایندها و استراتژیها در شرکت توزیع برق شیراز، تفاوت شاخص استراتژیک و شاخص فرایندی چنین در نظر گرفته میشود که شاخص استراتژیک با توجه به اهداف استراتژیک تعریف شده و خروجیهای مورد انتظار از هر یک از جنبههای کارت امتیازی متوازن را در بر میگیرد. در مقابل، شاخص فرایندی به پایش چگونگی انجام کار و فرایندهایی میپردازد که دستیابی به اهداف استراتژیک را موجب میشوند. بر مبنای این مفهوم میتوان گفت شاخص استراتژیک به دنبال اندازهگیری اثربخشی و شاخص فرایندی در پی اندازهگیری کارایی است.

.5.2 استفاده از AHPبرای تعیین روابط علّی
به منظور تعیین روابط علت و معلولی، نقشه استراتژی و فرایندهای مرتبط با آن مورد نظر قرار گرفت. برای برقراری ارتباط بین اجزای مدل پرسشنامه AHP در کارگاه مشارکتی خبرگان تکمیل گردید.
به این منظور نخست ساختار سلسله مراتبی مربوط چشمانداز، موضوعات و راهکارهای استراتژیک هر موضوع ترسیم شد. سپس کلیه فرایندهای اصلی شرکت برای ارزیابی تأثیر بر شاخصهای استراتژیک مورد آزمون قرار گرفت. در مطالعه حاضر، به منظور پیادهسازی مدل پیشنهادی، چشمانداز »کاهش خاموشی« از برنامه ریزی استراتژیک در نظر گرفته شده است. در برنامه استراتژیک شرکت، برای دستیابی به این چشمانداز، موضوع استراتژیک »اصلاح و ساماندهی شبکه فرسوده« و »زیرساخت شبکه توزیع « اثرگذار دانسته شده است. از سوی دیگر کلیه 10 فرایند اصلی شرکت برای بررسی تأثیر فرایندها بر استراتژیها مورد ارزیابی قرار گرفتهاند. شکل ( (2 ساختار سلسله مراتبی مربوط به تأثیر فرایندهای اصلی بر استراتژیها و چشمانداز »کاهش خاموشی« را نمایش میدهد. پس از انجام مقایسات زوجی و تحلیل دادهها با استفاده از نرمافزار Expert Choice خروجی محاسبات در قالب جدول (1) خلاصه شده است. این جدول نشان میدهد که هر یک از فرایندهای اصلی تا چه حد بر چشمانداز »کاهش خاموشی« اثرگذار هستند. با توجه به تصمیمگیری خبرگان در کارگاه، از میان این فرایندها، فرایندهایی که روی استراتژیهای هم ارز، تأثیری بیش از 0.1 داشتند، در نقشه تلفیقی فرایندی- استراتژی به کار گرفته میشوند. بر این اساس و با استفاده از نمودار استخوان ماهی، فرایندهای اثرگذار بر چشمانداز »کاهش خاموشی« در قالب شکل (3) نمایش داده شده است. بر اساس همین منطق برای استراتژی »اصلاح و ساماندهی شبکه فرسوده« نیز فرایندهای »طراحی، نظارت و اجرا«، »بهره برداری از شبکه«، »مطالعات شبکه«، »مدیریت خاموشی« و »مدیریت درخواستهای اتفاقاتی« اثرگذار شناخته شدند. اما برای استراتژی »توسعه زیرساخت«، فقط دو فرایند »طراحی، نظارت و اجرا« و »مطالعات شبکه« تأثیرگذار هستند.